對國有煤炭企業(yè)物資供應管理現(xiàn)狀的幾點思考

張淑珍

近年來，伴隨著對國有企業(yè)改革的不斷深入發(fā)展，國有煤炭企業(yè)雖然傳統(tǒng)采購模式已被打破，但現(xiàn)代采購理念在實際發(fā)展過程中，還是遭遇了不同的阻力來源，新的采購供應方式的實際應用推廣在現(xiàn)實國企環(huán)境中走的很艱難，究竟如何更順利推廣新的采購模式，才能進一步優(yōu)化物資供應管理，降低采購成本是當務之急。本文以某國企物資供應管理實際中存在的問題進行了探索分析，列舉了幾個亟待解決的問題，用理論與實踐相結(jié)合的方式，對現(xiàn)狀問題進行理性科學的分析思考、歸納總結(jié)。下面筆者就該企業(yè)的問題做深入思考、探析，提出幾點思考。

一、物資供應管理中存在的問題

（一）供應商隊伍的雜亂，缺少科學的供應商管理考核體系。供應商小而眾的問題比較突出，多部分供應商生產(chǎn)規(guī)模小，產(chǎn)品差異化大、通用性差、質(zhì)量不統(tǒng)一、價格虛高、信息互通不暢，和供應商之間關(guān)系停留在一種簡單的買賣關(guān)系中，沒有建立起戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。對供應商管理沒有制定出一套可行的流程方案，沒有清晰的供應商管理流程，企業(yè)一旦有了需求，對供應商的選擇、談判、簽約就如扔色子，怎么選、選什么，主要取決于經(jīng)辦人的個人能力，質(zhì)量和結(jié)果很難預料，這樣就難保選準最合適的供應商；從供應商分類、選擇、簽約到供應商績效管理，沒有統(tǒng)一的、職責清晰的供應商管理組織，很難解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應問題。

（二）相關(guān)職能部門的劃分有待改進重組，采購人員專業(yè)技術(shù)水平低，市場調(diào)研能力較差。煤炭企業(yè)采購體系改革方面，雖然集團化采購，市場招標意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)、職能部門的劃分卻給革新的實施帶來極大阻礙?，F(xiàn)有職能部門的劃分依然保留了原傳統(tǒng)采購模式的劃分標準，按照業(yè)務采購類型細分為多個采購科室，名義上是管理供應商的對口部門，實際在管理過程中就形成了對供應商管理的職責由多個部門來承擔，采購并沒有很好的起到協(xié)調(diào)相關(guān)部門一致對外的作用。這對采購的戰(zhàn)略性管理非常不利，根本不能有效的適應現(xiàn)代采購管理需求。采購人員專業(yè)技術(shù)水平低，憑的是個人經(jīng)驗干活，專業(yè)基礎薄弱，對產(chǎn)品市場價格信息的變化反應遲鈍，價格調(diào)整相對滯后，忙于詢價、比價、談判、簽合同、報批等具體業(yè)務，很少有精力去研究市場、研究需求，不能專注于市場和采購策略的研究，致使對供應商的考核、管理都流于形式，對采購成本的控制手段缺乏彈性，降低了工作效率。

二、針對物資供應管理中存在問題的幾點思考

（一）逐步精簡供應商隊伍，根據(jù)供應商的層次和其建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；加強對供應商績效考核管理，使供應商管理井然有序、有章可循。

精簡供應商隊伍，首先從精選供應商工作做起。企業(yè)和供應商發(fā)展關(guān)系可從以下幾個方面考慮：一是物料對企業(yè)的重要程度；二是物料獲得的難易程度和可靠程度；三是供應市場化程度。根據(jù)這些因素，結(jié)合企業(yè)自身實際將供應商進行層次區(qū)分，并且通過嚴格的遴選機制選拔戰(zhàn)略供應商和主力供應商，以發(fā)展長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立一種新的、有不同層次的供應商網(wǎng)絡，建立更加緊密的溝通、協(xié)調(diào)、合作和共享機制，形成了企業(yè)和供應商之間的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢.使雙方更經(jīng)濟的減少彼此合作間的復雜性和不確定性，并因此大大改善雙方的合作績效，最終把戰(zhàn)略供應商集成到公司的流程系統(tǒng)里，成為公司的延伸，以進一步降低成本。

對供應商進行科學、有效的績效管理是整個供應商關(guān)系管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先要制定供應商績效管理的體系，要制定一套全面的供應商綜合評價體系，客觀具體的評價，綜合考慮供應商的生產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)效益、管理狀況、技術(shù)水平、企業(yè)文化等方面。評價體系穩(wěn)定有效運行，制度公開透明科學合理。其次確定評估標準，評估的技術(shù)應與時俱進、不斷更新。組成專家團隊，確定評估流程和評估內(nèi)容，可以從質(zhì)量、技術(shù)、交貨、服務、成本等這幾個關(guān)鍵方面進行評估。最后實施考核，通過互聯(lián)網(wǎng)、專業(yè)信息平臺等渠道，了解供應商的優(yōu)勢、劣勢，持續(xù)不斷改進，雙方可以通過信息共享平臺反饋信息，提出不同意見和看法，助力績效管理工作的不斷改進。

（二）整合優(yōu)化職能部門設置，組建專家?guī)?。“集團化管控、平臺化運行”是大型煤炭企業(yè)物資供應管理的一種較優(yōu)模式，那么對部門的優(yōu)化整合設置是實現(xiàn)這一目標的重要基礎。整合可以強化集中采購管理，理清采購工作的管理體制與運行機制，使人力資源得以最優(yōu)化配置。優(yōu)化部門設置，比如設置財務結(jié)算中心、采購部、供應商管理部等，實行專業(yè)化分工，流程化操作的采購運行機制。圍繞集中采購做一系列的組織調(diào)整。實施技術(shù)性采購。使物資采購工作從過去簡單的“詢價、比價”變?yōu)檠芯渴袌觯芯績r格，研究需求，使管理供應商具有更強的技術(shù)性。

組建專家?guī)?，對企業(yè)的技術(shù)性采購具有重要指導意義。建設企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才隊伍，首要的是轉(zhuǎn)變觀念，高層領導思想上要重視，激勵大家對學習專業(yè)的激情。樹立現(xiàn)代人才管理的新思路、新觀念。成立專家?guī)欤瑢＜页蓡T以高級工程師、高級經(jīng)濟師及系統(tǒng)分析師為主，吸收少量有專業(yè)才能的中級工程技術(shù)人員參與，使這些專家成為公司的技術(shù)精英，能獨擋一面獨立解決技術(shù)問題。

三、結(jié)語

在經(jīng)濟全球化的今天，物資供應成本管理已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，要建立和完善對供應商的管理考核體系，大刀闊斧的改革物資供應管理組織機構(gòu)的設置，重視專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，形成一個科學、高效運轉(zhuǎn)的物資供應企業(yè)，更好地降低供應成本，提升生產(chǎn)效益。（作者單位：西山煤電股份有限公司物資供應分公司）