構(gòu)建有序運(yùn)行的品牌體系

文/唐開彬

一個(gè)企業(yè)，特別是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，往往是多品牌的。因此，在實(shí)施品牌管理和名牌戰(zhàn)略的過程中，有一個(gè)必須解決的前提性的課題，那就是建立起一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的“品牌體系”。如果一個(gè)企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)，眾多品牌處于無序運(yùn)行狀態(tài)，不但難以形成合力，還會(huì)產(chǎn)生離心力，甚至是破壞力。因此，企業(yè)如何構(gòu)建有序運(yùn)行的品牌體系，不能不認(rèn)真研究。

構(gòu)建品牌體系的意義

隨著企業(yè)的發(fā)展，或是因?yàn)榭鐓^(qū)域、多元化發(fā)展的需要，或是因?yàn)橘Y本并購(gòu)的原因，或是為了打造企業(yè)生態(tài)圈的目的，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和開展業(yè)務(wù)時(shí)，往往擁有或使用2個(gè)或2個(gè)以上的品牌。例如，數(shù)年前筆者曾經(jīng)咨詢過的一家山東民企集團(tuán)，就在全國(guó)擁有48 家企業(yè)品牌，覆蓋太陽(yáng)能、玻璃、醫(yī)藥、化工等4大產(chǎn)業(yè)；阿里巴巴在打造企業(yè)生態(tài)圈的過程中，目前已擁有淘寶、天貓、支付寶、余額寶、螞蟻金服、菜鳥物流等多個(gè)品牌。多品牌戰(zhàn)略，已成為當(dāng)前國(guó)內(nèi)外、各行業(yè)、很多規(guī)模以上企業(yè)的普遍做法。

無疑，多品牌戰(zhàn)略為企業(yè)帶來的好處是多方面的。比如，有利于幫助企業(yè)適應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)，滿足不同消費(fèi)者群體的不同需要；進(jìn)而，有利于企業(yè)全面占領(lǐng)一個(gè)大市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面，從整體上提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率；同時(shí)，還有利于企業(yè)獲取消費(fèi)者“品牌轉(zhuǎn)換”的利益；有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，提高企業(yè)的效率等等。

但如果眾多品牌處于無序運(yùn)行狀態(tài)，它也會(huì)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來很多問題。比如，由于品牌很多，它會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的成本增加，使公司資源分散，不利于企業(yè)培育出優(yōu)勢(shì)品牌。打造品牌的代價(jià)是非常高昂的，沒有充足的財(cái)力作后盾，企業(yè)很難支撐，寶潔公司一年的廣告費(fèi)高達(dá)幾十億美元，所以說，多品牌戰(zhàn)略往往是強(qiáng)者的游戲。再如，企業(yè)內(nèi)部各品牌之間因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)關(guān)系，互相爭(zhēng)奪資源，難以實(shí)現(xiàn)資源共享，這樣有可能增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。再者，品牌結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，增加品牌管理的難度，對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)很難形成“合力”等等。

構(gòu)建“品牌體系”的目的，就是要解決多品牌無序運(yùn)營(yíng)所帶來的問題，同時(shí)要發(fā)揮多品牌的“協(xié)同”優(yōu)勢(shì)。所謂“品牌體系”是指一個(gè)企業(yè)內(nèi)部不同品牌的組合，它規(guī)定了各個(gè)品牌的作用，各個(gè)品牌之間的關(guān)系，以及各自在品牌體系中扮演的不同角色。合理有序的品牌體系有助于尋找各品牌共性以產(chǎn)生協(xié)同作用，條理清晰地管理多個(gè)品牌，減少對(duì)品牌的損害，更加合理地在各品牌中分配資源。

合理有序的品牌體系有助于尋找各品牌共性以產(chǎn)生協(xié)同作用，條理清晰地管理多個(gè)品牌，減少對(duì)品牌的損害，更加合理地在各品牌中分配資源。

品牌體系構(gòu)建模式

考察總結(jié)中外企業(yè)品牌體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)，品牌體系構(gòu)建主要有六種模式：

第一種模式：個(gè)別產(chǎn)品品牌模式。

也可稱為“個(gè)別品牌名稱決策”。

其特點(diǎn)是“一個(gè)品牌，一個(gè)產(chǎn)品”。給每一個(gè)產(chǎn)品起一個(gè)獨(dú)有的名稱，其目的是在產(chǎn)品品類中，給某一種產(chǎn)品以市場(chǎng)細(xì)分中的明確的獨(dú)有的定位。例如，同是洗發(fā)水，“海飛絲”定位于去頭屑，“飄柔”定位于使頭發(fā)柔順，“潘婷”定位于使頭發(fā)健康，“沙宣”定位于保濕。

這種模式的優(yōu)勢(shì)在于：突出產(chǎn)品特點(diǎn)，獲得市場(chǎng)細(xì)分的好處；多個(gè)品牌形成合力，擴(kuò)大某一類產(chǎn)品的總的市場(chǎng)占有率；即使新推出的品牌不成功，也不會(huì)影響已有的成功的品牌。

其缺點(diǎn)是：分別打響品牌投入較大；如果定位不準(zhǔn)確，可能出現(xiàn)自己和自己競(jìng)爭(zhēng)的局面；每一個(gè)品牌的銷售額受到產(chǎn)品特點(diǎn)的局限。

第二種模式：產(chǎn)品線品牌模式。

也可稱為“同類品牌名稱決策”。

其特點(diǎn)是“一個(gè)品牌，多個(gè)產(chǎn)品”。不是對(duì)某一個(gè)產(chǎn)品，而是對(duì)某一類產(chǎn)品線（數(shù)個(gè)產(chǎn)品組成）起一個(gè)名稱。例如，永久自行車，其實(shí)就是一個(gè)產(chǎn)品線，無論是二八型還是二六型，還是山地車、變速車，都用永久這個(gè)品牌，只是以型號(hào)不同相區(qū)別。

這種模式的優(yōu)勢(shì)在于：一個(gè)品牌覆蓋了多種產(chǎn)品，減少了品牌推廣的成本。品牌出名之后，便于同一品牌下產(chǎn)品的延伸。

第三種模式：分類品牌模式。

這種模式也可以稱為“家族品牌名稱決策”。

其特點(diǎn)是“一個(gè)品牌，一類產(chǎn)品”。一類產(chǎn)品可以包括多個(gè)產(chǎn)品線。例如，松下公司把它的產(chǎn)品劃分為3 個(gè)家族：音像制品的品牌定為“PANASONIC”，家用電器品牌定為“NATIONAL”，立體音響品牌定為“TECHNICS”。

這種模式的優(yōu)勢(shì)是，品牌的知名度為眾多產(chǎn)品所共享；而且推出新產(chǎn)品比較容易，成本不高。但是，由于品牌覆蓋的產(chǎn)品太多，難免會(huì)出現(xiàn)與品牌基調(diào)不甚相同的產(chǎn)品，影響品牌的個(gè)性。

第四種模式：傘狀品牌模式。

這種模式也可以稱為“統(tǒng)一家族品牌名稱決策”。

其特點(diǎn)是“一個(gè)品牌，多類產(chǎn)品”。把不同類別的產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)冠以同一品牌。品牌的覆蓋象傘一樣地打開。例如，佳能，使用在照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、辦公設(shè)備等幾種類別的產(chǎn)品上；雅馬哈，使用在摩托車、鋼琴、吉它幾種類別的產(chǎn)品上；三菱，使用在銀行、汽車、家用電器幾種類別的場(chǎng)合；飛利浦，使用在音響、電視機(jī)、燈泡、計(jì)算機(jī)、電動(dòng)剃刀和其他小家電上。

這種模式，把企業(yè)的實(shí)力集中在一個(gè)品牌的打造上，容易形成“大牌子”；借助大牌子比較容易推出新產(chǎn)品。但由于品牌涵蓋面太廣，會(huì)造成品牌定位的稀釋和模糊，這是其缺點(diǎn)。

第五種模式：母子品牌模式。

這種模式也可以稱為“主輔多重品牌名稱決策”。

其特點(diǎn)是“多重品牌，多類產(chǎn)品，以總品牌為主”。一種產(chǎn)品擁有2個(gè)層次以上的品牌，一個(gè)是只屬于它的“子品牌”（輔品牌），還一個(gè)是屬于眾多產(chǎn)品的“母品牌”（主品牌）。母品牌是它的主要標(biāo)志，但子品牌也起著突出某種特色的市場(chǎng)細(xì)分中的定位作用。

例如，海爾使用的就是這種品牌模式。它的冰箱的子品牌是王子系列，子品牌是王子，孫子品牌有大王子、小王子、雙王子、金王子等等。它的洗衣機(jī)子品牌是神童系列，子品牌是神童，孫子品牌是小神童，小小神童等等。它的空調(diào)的子品牌是英才系列……但無論使用什么子品牌，都同樣突出母品牌“海爾”。

這種模式下，母品牌已經(jīng)建立了威信，是消費(fèi)者的老朋友，眾多的子孫品牌又為老牌子不斷增添新的活力和內(nèi)容。

第六種模式：擔(dān)保品牌模式。

這種模式也可以稱為“主輔多重品牌名稱決策”。

與前者不同，其特點(diǎn)是“多重品牌，多類產(chǎn)品，以分品牌為主”。突出的是子品牌，子品牌為品牌的重點(diǎn)打造對(duì)象，母品牌只提供支撐。

例如，美國(guó)通用汽車公司，它的總品牌是“GM”，而分品牌則是卡迪拉克、雪佛萊、別克等等。人們印象更深的是這些分品牌，而不是總品牌，總品牌只起基礎(chǔ)性的作用。質(zhì)量、風(fēng)格、特色都是用分品牌來表示的。

企業(yè)在構(gòu)建品牌體系的時(shí)候，必須依托現(xiàn)有資源，盡量利用現(xiàn)有資源，在此基礎(chǔ)上做調(diào)整、充實(shí)、提高，而不是拋開原有的品牌另起爐灶。

如何構(gòu)建品牌體系

企業(yè)在構(gòu)建品牌體系的時(shí)候，必須依托現(xiàn)有資源，盡量利用現(xiàn)有資源，在此基礎(chǔ)上做調(diào)整、充實(shí)、提高，而不是拋開原有的品牌另起爐灶。

構(gòu)建品牌體系必須解決3個(gè)問題：

首先，必須解決每一個(gè)品牌的定性和定位的問題。就品牌的性質(zhì)來說，所有的品牌大約可以歸納為3種：第一種是產(chǎn)品品牌。這個(gè)品牌所代表的是一種或者幾種產(chǎn)品。第二種是產(chǎn)業(yè)品牌。它代表的是某一種產(chǎn)業(yè)或行業(yè)。第三種是企業(yè)品牌。它代表的是某個(gè)企業(yè)或某個(gè)企業(yè)集團(tuán)。確定了具體品牌的性質(zhì)之后，你才可以判斷哪些品牌是必要的，哪些品牌是不必要的，那些地方還存在著品牌空缺。

其次，必須解決哪一種品牌是你這個(gè)企業(yè)或集團(tuán)的主打品牌。所謂主打品牌，就是市場(chǎng)上的主要“戰(zhàn)將”，實(shí)際操作中的著力點(diǎn)。通觀世界上的企業(yè)，把哪一種作為主打品牌的都有。有的以產(chǎn)品品牌做主打品牌，有的以產(chǎn)業(yè)品牌做主打品牌，有的以企業(yè)品牌做主打品牌。所以，構(gòu)建品牌體系必須把本企業(yè)究竟適合以什么品牌作為自己的主打品牌搞清楚。

再次，必須解決不同品牌之間的關(guān)聯(lián)方式問題。企業(yè)不同性質(zhì)品牌之間必須發(fā)生關(guān)聯(lián)才能形成一個(gè)體系，重要的是以什么方式形成關(guān)聯(lián)，不同企業(yè)應(yīng)該有不同選擇。所以，構(gòu)建品牌體系必須把各個(gè)品牌之間的關(guān)聯(lián)方式搞清楚。

總之，每個(gè)品牌的定位搞清楚，主打品牌搞清楚，品牌關(guān)聯(lián)方式搞清楚，才能構(gòu)建一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的品牌體系。