持續(xù)虧損的生態(tài)夢，美團到底還是“虛胖”？

周興斌

出師未捷，后院起火：持續(xù)虧損透支著生態(tài)故事

關(guān)于美團，給人的印象就是忙忙碌碌，似乎很多地方都有它的身影，外賣、住店、打車和出行等，在新業(yè)務(wù)的開展上也是不遑多讓，多線作戰(zhàn)，充當(dāng)多個風(fēng)口的弄潮兒，只為成為那風(fēng)口上“飛起的豬”。然而效果如何呢？在此我們不妨先看一下美團剛剛發(fā)布的財報。

8月23日，美團公布了截至2019年6月30日未經(jīng)審計的財報數(shù)據(jù)。財報顯示，2019年上半年，美團實現(xiàn)營業(yè)收入418.76億元，同比增長58.9%，其中第二季度營收227.03億元，同比增長50.6%，首次實現(xiàn)整體盈利。

這份財報看起來還不錯，“虧損之王”的頭銜美團因此摘掉了嗎？或許現(xiàn)在下結(jié)論還為時尚早。就目前看來，此次營收主要歸功于共享單車的虧損收窄。第二季度若干單車的使用期限已到，不再產(chǎn)生任何折舊費用，以及尚未大量投放新的替代單車而令折舊大幅減少。

這種狀況能保持多久尚不得知，而且摩拜單車未來的市場份額、共享單車本身的盈利能力也都需要納入考慮范圍。美團的其他新業(yè)務(wù)目前仍舊算是個“消費者”，還沒能長成“生產(chǎn)者”，仍需不斷地投入。

除此之外，日益升高的業(yè)務(wù)成本是美團不得不面對的現(xiàn)實。目前來看，用出師未捷，后院起火來形容美團再合適不過。

以核心業(yè)務(wù)外賣為例，外賣的銷售成本由2018年同期的75億元增加至100億元，增加33.2%，騎手成本居高不下導(dǎo)致外賣在總銷售成本占到了67.6%。美團所涉及的領(lǐng)域要么是雙寡頭競爭，例如外賣與餓了么競爭。要么是多寡頭競爭，例如到店、旅行與攜程、飛豬們競爭，這就導(dǎo)致其各業(yè)務(wù)上下游的議價權(quán)受限頗多。反而陷入多線作戰(zhàn)疲于奔波的境地。企業(yè)擴張的前提是什么？有自己穩(wěn)定的收入來源作為支撐和前端流量入口，然而在進行周邊的布局和延伸，可美團呢？其主要收入仍舊來源于外賣，但這點錢能夠支撐多久？按照目前的態(tài)勢，未來美團還會布局新的業(yè)務(wù)，帶來新的缺口。與新業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的缺口比收入的增長能否覆蓋呢？這一點恐怕很難做到，或許不久之后美團還是會接著帶上“虧損之王”的標(biāo)簽。

為了獲得資金，美團走了兩步臭棋

一是體現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)外賣上，加大商戶剝削，不斷提高已經(jīng)很高了的傭金。這也使得美團在與商戶關(guān)系、合作伙伴等問題上也頻頻被報道出現(xiàn)裂痕。這無疑是自毀護城河的做法，把自己最根本業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施拱手送給競爭對手，這多少有些飲鴆止渴的感覺。

二是體現(xiàn)在布局新業(yè)務(wù)上。美團很時髦，喜歡趕風(fēng)口，最近又有媒體報道稱美團將投資一兩個新業(yè)務(wù)。可二級市場是那么容易被風(fēng)口故事吸引嗎？答案顯而易見。即便融到錢了，只是給人一種接?xùn)|墻補西墻的感覺。之前樂視與易到的融資風(fēng)波很可能在美團身上上演，因為美團缺錢的業(yè)務(wù)實在太多了。

雖然美團的市值超越了很多公司，但持續(xù)的虧損無疑是在透支投資人的信任，美團也不可能一直指望自己的生態(tài)故事能成為“融資萬金油”。資本市場的耐心是有限的，留給美團的時間或許不多了。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)：缺少核心能力成擴張的阿喀琉斯之踵

熟悉美團的人都知道，美團在日常宣傳中總是喜歡把自己與亞馬遜進行對比，認(rèn)為自己是生活服務(wù)領(lǐng)域的亞馬遜。可同樣是虧損，亞馬遜被世人稱之偉大，可它的“中國信徒”美團卻飽受質(zhì)疑。

事實上，美團只是在邯鄲學(xué)步，只是意味著求大，卻沒有自己真正賴以生存的核心能力。

近段時間，基因論成為熱門話題，這一論調(diào)的對錯與否如何解釋咱們不論，但可以肯定的是我們認(rèn)知中可以稱作偉大的企業(yè)都有自己的標(biāo)簽，或者說是基因。阿里巴巴有運營、騰訊有產(chǎn)品、百度有搜索。而美團有什么？美團的核心競爭力是什么？大還是廣，如今看起來更多是大而不強。

本地生活服務(wù)是美團的大本營，這涉及流量、盈利模式、商家關(guān)系和騎手等諸多要素，這些構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。從流量方面來看，以外賣為例，人跟補貼走，平臺本身的忠誠度不夠高，作為美團僅有的盈利業(yè)務(wù)，但由于多線作戰(zhàn)，它扛不起補貼活動。

美團期望自己的本地商務(wù)業(yè)務(wù)構(gòu)成相互扶持的生態(tài)系統(tǒng)從而提高用戶黏性，但如今看來，由于不平等的業(yè)務(wù)實力導(dǎo)致業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的導(dǎo)流價值不足。

美團以互聯(lián)網(wǎng)公司自居，自詡本地生活電商，但主要還是靠賺傭金來提高收入，做著勞動密集型的生意。從商戶關(guān)系來看，關(guān)于商家抱怨美團漲傭金的報道總是不絕入耳，在尚未處于壟斷地位的時候就上演英雄變惡龍的戲碼。

總的來看，美團所謂的生態(tài)圈其實弱不禁風(fēng)，護城河非常薄弱，它沒有真正建立起網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，仍舊是規(guī)模效應(yīng)的生意，沒能形成真正意義上的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。

這種先天不足，為后天的成長埋下了隱患。阿里巴巴、騰訊和百度主營業(yè)務(wù)穩(wěn)定，這為其他業(yè)務(wù)的持續(xù)投入提供支撐。在新業(yè)務(wù)布局上我們看到它們認(rèn)定一個方向，一定是不停地堅持、嘗試和投入，布局清晰，很多時候是等風(fēng)口、引領(lǐng)風(fēng)口。而美團一直都是那個追風(fēng)口的。

過去商業(yè)社會給出的教訓(xùn)也表明，追風(fēng)口到最后可能什么也追不上。眼高手低，有些新業(yè)務(wù)的開展很多時候給人的感覺就像是為了融資而進行，更像是種“應(yīng)景式布局”，什么火了做什么。就比如新零售，一個從來沒有零售基因的企業(yè)去追這個風(fēng)口，最后的結(jié)果也就可想而知。

從目前生態(tài)系統(tǒng)的健康狀況來看，美團的生態(tài)無疑是貧瘠的，營養(yǎng)不良的?？此菩纬闪讼鄬ν暾拈]環(huán)，但各節(jié)點間流通性不足，各業(yè)務(wù)之間過于懸殊。外賣業(yè)務(wù)不錯，但到店、酒店及旅游與之流量對比并不對等，致使其在數(shù)據(jù)完整性上無法令人滿意。在未來智能商業(yè)時代，一直在講生活服務(wù)場景“組合拳”的美團，卻擁有并不算大的大數(shù)據(jù)，該拿什么去講自己的場景故事呢？

正如阿里巴巴學(xué)術(shù)委員會主席曾鳴說的那樣，未來的商業(yè)社會，是要實現(xiàn)數(shù)據(jù)智能和網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的“雙螺旋”，可如今看來，美團在這兩方面都落了下乘，打著新旗號，做著舊生意。

關(guān)于企業(yè)標(biāo)簽、企業(yè)文化，我們該如何定性美團呢？美團業(yè)務(wù)所涉及的流量、商家、騎手和場景，沒有一個是美團的內(nèi)在優(yōu)勢。是推銷導(dǎo)向，而不是產(chǎn)品導(dǎo)向。用非互聯(lián)網(wǎng)的打法，拿到了本地生活服務(wù)場景的門票，意圖進行資源整合，熱衷于規(guī)模擴張，但無論是外賣還是酒旅運營模式粗糙，都有待進一步精細化。但美團卻在自己對產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施沒有足夠掌控權(quán)的時候，就從高高在上的救世主轉(zhuǎn)變成商戶的吸血鬼，可以預(yù)料，今后它再想精細化也將更加艱難。

王興或許真的是位有夢想的企業(yè)家，但他可能不得不接受這樣一個悲催的現(xiàn)實：美團與偉大，真的扯不上關(guān)系。