中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的融合創(chuàng)新路徑
——以泉州為例

盧 志 淵

（泉州師范學(xué)院 陳守仁商學(xué)院，福建 泉州 362000）

“中國制造”一詞在近十年一直代表著中國制造業(yè)的困境，即中國制造業(yè)是全球制造產(chǎn)業(yè)鏈中的組裝車間，制造企業(yè)以“貼牌（OEM）”的形式從事低附加值、低技術(shù)含量的價(jià)值環(huán)節(jié)。這種貼牌的生產(chǎn)模式，不僅利潤薄，易出現(xiàn)高污染，還由于過剩的生產(chǎn)能力而加劇與一些貿(mào)易伙伴的貿(mào)易摩擦和糾紛。因此著眼于中國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，只有實(shí)現(xiàn)“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型，才能解決中國制造業(yè)的困境。那么，“中國創(chuàng)造”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？相對于“貼牌”、低技術(shù)含量的中國制造，中國創(chuàng)造意味著要?jiǎng)?chuàng)立自己的品牌，有高技術(shù)含量和高附加值。所以從價(jià)值鏈角度看，中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，其實(shí)質(zhì)是從OEM→ODM→OBM（原始設(shè)備制造商→原始設(shè)計(jì)制造商→原始品牌制造商）的角色轉(zhuǎn)換。這種角色轉(zhuǎn)換，不是一蹴而就的，而要經(jīng)過持之以恒的創(chuàng)新。關(guān)于創(chuàng)新，從內(nèi)容看有技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，從模式看有自主創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新等，從類型看有漸進(jìn)式創(chuàng)新和破壞式創(chuàng)新等，名目繁多，所以，對中國的某一區(qū)域或具體到企業(yè)，選擇合適的創(chuàng)新模式或路徑對于實(shí)現(xiàn)制造到創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型有重要意義。在這方面，泉州制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。從品牌和技術(shù)兩個(gè)維度看泉州的制造業(yè)，可以說，泉州制造業(yè)初步實(shí)現(xiàn)了從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型，也探索出了一條以融合創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型的路徑。

泉州制造業(yè)的主體以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主，如紡織鞋服、建材家居、食品飲料、工藝制品于2017年的增加值總和占全年工業(yè)增加值的70%。這些產(chǎn)業(yè)都是在改革開放后培育起來的。1980年代的泉州制造業(yè)實(shí)質(zhì)是加工業(yè)，企業(yè)都屬OEM廠商，只從事制造產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)流程極為單一。由于還是賣方市場，企業(yè)生產(chǎn)多少就能銷售多少，零庫存的經(jīng)營環(huán)境使得企業(yè)忽視了品牌的重要性。但是，隨著市場風(fēng)格向買方市場的轉(zhuǎn)換及消費(fèi)者品牌意識(shí)的覺醒，“七匹狼”創(chuàng)始人之一周少雄發(fā)現(xiàn)，同樣的一件加工的服裝，貼有商標(biāo)與不貼有商標(biāo)的價(jià)格反差巨大。這刺激了周少雄和他的合作伙伴萌發(fā)創(chuàng)牌的欲望，于是“七匹狼”于1990年注冊成功。在此示范下，泉州的家族制造企業(yè)也開始走上樹立品牌的道路。自2002年富貴鳥、亞禮得、安踏、愛樂、特步成為泉州歷史上第一批中國名牌，如今，在泉州傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)域，都有一批能處于國內(nèi)一線品牌的企業(yè)，如紡織鞋服里的利郎、九牧王、七匹狼、勁霸、安踏、匹克、特步、361度，食品飲料里的達(dá)利、盼盼、雅客、金冠，輕工制品里的潯興拉鏈、恒安、輝煌水暖、九牧，品牌集群、品牌經(jīng)濟(jì)的態(tài)勢極為明顯，也因此于2006年就獲得“中國品牌經(jīng)濟(jì)城市”的稱號(hào)。綜觀泉州制造企業(yè)由制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新過程，總的特征就是一個(gè)融合創(chuàng)新的過程。這種融合，可歸類為滲透融合或延伸融合，即企業(yè)吸收了其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域或高新技術(shù)領(lǐng)域的技術(shù)而形成新的企業(yè)價(jià)值鏈。這類融合，主要通過三種路徑實(shí)現(xiàn)。

一、“加工業(yè)+營銷”的融合

如上所述，1980年代的泉州制造企業(yè)實(shí)質(zhì)是OEM廠商，只從事制造產(chǎn)業(yè)鏈的加工環(huán)節(jié)，專注于產(chǎn)品經(jīng)營，業(yè)務(wù)流程極為單一。伴隨賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)換及消費(fèi)者品牌意識(shí)的覺醒，泉州OEM廠商邁出了融合創(chuàng)新的第一步：加工業(yè)+營銷以樹立品牌。這種融合，一般通過兩個(gè)途徑。

一是在廣告領(lǐng)域大投入以傳播品牌。廣告是品牌傳播的主要手段。1999年，安踏花重金在央視上推出孔令輝作為其產(chǎn)品代言人，創(chuàng)造出“明星代言+廣告投放”的造牌模式，收入很快超過億元。示范效應(yīng)隨即在同行中蔓延，特步請了娛樂明星，匹克到美國尋找NBA球星。食品飲料業(yè)的公司也不甘寂寞。2003年雅客推出雅客V9維生素糖果，請周迅為代言人，同時(shí)推出具有極大沖擊力和感染力的電視廣告《跑步篇》。廣告播出后，雅客V9在競爭激烈的糖果市場中拔得頭籌，也把雅客食品帶入了中國名牌的行列。此后，在廣告之外又加入了贊助各種賽事、舉辦公益事業(yè)等多種形式的公共關(guān)系活動(dòng)。這樣，通過巨額的品牌推廣支出，泉州各制造企業(yè)紛紛取得不菲的知名度。如安踏，2012-2016年的品牌推廣費(fèi)用通常超過其銷售收入的十分之一，比員工薪資總和還多（表1）。

表1 安踏2012-2016年的品牌推廣支出、員工薪資占比

二是致力于通路（渠道）的建設(shè)以塑造品牌形象。通路是產(chǎn)品從生產(chǎn)者流轉(zhuǎn)至消費(fèi)者的過程中所體現(xiàn)的流程、方式、主體間關(guān)系的總和。從品牌塑造上看，通路與品牌形象存在著相輔相成的關(guān)系，兩者之間和諧匹配，將出現(xiàn)雙贏，反之，則會(huì)形成惡性循環(huán)，乃至品牌消亡。因此，致力于通路的建設(shè)成為泉州OEM廠商實(shí)現(xiàn)加工業(yè)+營銷相融合的另一重心。這又以安踏為典型。塑造品牌的早期，安踏的產(chǎn)品銷售主要采用批發(fā)業(yè)務(wù)模式，即公司不直接向消費(fèi)者銷售安踏產(chǎn)品，而是精心挑選分銷商并依靠分銷商向授權(quán)零售店鋪分銷安踏產(chǎn)品，再由零售店向消費(fèi)者銷售；公司與分銷商訂立年度分銷協(xié)議，當(dāng)中規(guī)定重要條款如分銷商獲授權(quán)銷售安踏產(chǎn)品的區(qū)域、嚴(yán)禁分銷商銷售其他品牌的運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品、年度銷售額、網(wǎng)絡(luò)拓展目標(biāo)等；公司總部有專人對各地分銷商、零售商是否履行協(xié)議進(jìn)行不定期的實(shí)地監(jiān)督。[1]當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)興起后，安踏又著手探索線上與線下的雙贏融合，既可讓銷售網(wǎng)絡(luò)不斷拓展，又可在終端有效管理品牌接觸點(diǎn)。

當(dāng)泉州制造企業(yè)紛紛由OEM廠商升級(jí)為OBM廠商后，依靠自己的產(chǎn)能滿足不了市場的需求，于是重新設(shè)計(jì)和整合業(yè)務(wù)流程，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式（由圖1的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)閳D2的模式），實(shí)現(xiàn)了價(jià)值鏈重構(gòu)，升級(jí)成為行業(yè)的品牌運(yùn)營商，不再依附于國外品牌商。具體如圖2所示，品牌商們業(yè)務(wù)的核心已不在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而轉(zhuǎn)向提高品牌知名度、不斷拓展分銷網(wǎng)絡(luò)與市場推廣、投入大量資金用于新產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)；而在生產(chǎn)環(huán)節(jié)則盡可能外包，由合約制造商完成，或者直接向一些OEM、ODM采購；在分銷環(huán)節(jié)，品牌商采用特許加盟形式建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)；同時(shí)，各類資訊系統(tǒng)如ERP、SAP、DRP在各個(gè)環(huán)節(jié)廣泛應(yīng)用，建立起了與耐克、阿迪達(dá)斯等大品牌商大致相同的業(yè)務(wù)模式和價(jià)值鏈。[1]

圖1 ：OEM廠商業(yè)務(wù)運(yùn)作的一般模式

圖2 OBM廠商業(yè)務(wù)運(yùn)作的一般模式

業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變和價(jià)值鏈升級(jí)出現(xiàn)三個(gè)明顯效果：一是本土產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間出現(xiàn)了代工、貼牌等外包的新形式。以前，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的企業(yè)往往只給國外品牌代工或貼牌，現(xiàn)在，許多中小企業(yè)把視線轉(zhuǎn)移，主動(dòng)與安踏、特步、361度、匹克等知名品牌合作，解決了自己的生存問題；安踏、特步、361度等品牌商也有意識(shí)把訂單生產(chǎn)外包，在研發(fā)、品牌管理、營銷渠道等投入更多的精力。[2]二是通過資本運(yùn)營實(shí)現(xiàn)品牌快速擴(kuò)張被越來越多的企業(yè)重視。多年來，泉州企業(yè)家利用市政府支持企業(yè)上市的有利時(shí)機(jī)，積極開展資本運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)了資本運(yùn)營與品牌經(jīng)營的“兩翼齊飛”，如泉州體育用品品牌商們通過上市融資募集到的資金，完成其終端營銷網(wǎng)絡(luò)的改造與擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)全國性的布局，也超越了“李寧”“卡帕”。三是為了維護(hù)與提升品牌的價(jià)值，企業(yè)更加重視融合創(chuàng)新。比如，推進(jìn)信息化加速傳統(tǒng)制造方式的升級(jí)。紡織企業(yè)龍峰紡織通過數(shù)控軟件把幾千臺(tái)噴水織機(jī)的運(yùn)行通過計(jì)算機(jī)聯(lián)系起來，對噴水織機(jī)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，并對信息實(shí)時(shí)監(jiān)控后能精準(zhǔn)地做出各種數(shù)據(jù)的分析，讓管理者能及時(shí)有效找到問題所在，從而有效減少對于生產(chǎn)異常的處理時(shí)效；匹克在信息化基礎(chǔ)上開展自動(dòng)化改造，以往用四條生產(chǎn)線才能做到的產(chǎn)能，現(xiàn)在用三條線就能完成，大概能節(jié)省20%的人工……泉州形成了從上游機(jī)械研發(fā)制造企業(yè)到下游傳統(tǒng)制造企業(yè)共同參與的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，為順利邁進(jìn)工業(yè)4.0時(shí)代奠定了基礎(chǔ)。[3]

二、“管理+信息化”的融合

信息技術(shù)的普及與效率效應(yīng)，信息化與工業(yè)化的融合問題開始受到關(guān)注，黨的“十五大”提出“大力推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化”，“十六大”又提出“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化”。兩化融合的領(lǐng)域廣泛，可以融合到企業(yè)的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過程、后勤管理、產(chǎn)品流通、營銷渠道等多個(gè)環(huán)節(jié)，其中，“管理+信息化”形成的管理信息化是兩化融合最早的融合成果。

對于泉州制造企業(yè)，其“管理+信息化”的融合一般經(jīng)歷由初級(jí)到高級(jí)的三個(gè)階段。首先是信息基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建，即構(gòu)建簡單、獨(dú)立的管理信息系統(tǒng)(MIS)，以及計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CAD)和計(jì)算機(jī)輔助制造(CAM)。第二是構(gòu)建局域網(wǎng)階段，企業(yè)開始采用局域網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接企業(yè)各職能部門，發(fā)展功能更強(qiáng)大的企業(yè)MIS和辦公自動(dòng)化(OA)系統(tǒng)以及制造資源系統(tǒng)(MRP/MRPII)。這兩個(gè)階段經(jīng)歷時(shí)間較短，特別是1990年代后期，隨著互聯(lián)網(wǎng)在全球的迅速蔓延，泉州市政府重視信息化并采取有力手段引導(dǎo)，企業(yè)信息化進(jìn)程明顯加快。2000年，由于認(rèn)識(shí)到信息化對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的巨大作用，泉州市政府利用泉州企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，啟動(dòng)了全國地市級(jí)第一家、福建省首家由政府主辦的“萬家企業(yè)上網(wǎng)工程”。在政府的推動(dòng)下，處于各行業(yè)龍頭地位的制造企業(yè)的信息化進(jìn)程很快進(jìn)入第三階段：集成階段。集成階段時(shí)ERP系統(tǒng)在傳統(tǒng)的MRPII基礎(chǔ)上引入了聯(lián)機(jī)分析處理(OLAP)等新的信息技術(shù)，集成了生產(chǎn)層、管理層、決策層等各個(gè)環(huán)節(jié)的信息技術(shù)和管理方法，企業(yè)粗放型的管理方式逐漸往集約型方向轉(zhuǎn)變。

企業(yè)信息化的推進(jìn)，倒逼著企業(yè)開展管理創(chuàng)新，為制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。一是企業(yè)信息化要求企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。流程再造強(qiáng)調(diào)以關(guān)心客戶需求和滿意度為目標(biāo)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)。二是企業(yè)信息化內(nèi)在地要求企業(yè)組織創(chuàng)新。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須由金字塔式的科層管理模式向柔性化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、團(tuán)隊(duì)化等趨勢變革，管理也由粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變。

以恒安為代表。恒安集團(tuán)于1985年創(chuàng)辦，日益增長的業(yè)務(wù)量和遍布全國的分銷網(wǎng)絡(luò)讓管理層感到力不從心，于是恒安開始尋求信息化的幫助，先后于1997、1999、2001、2006年開展四輪信息化革新。經(jīng)過持之以恒的信息化建設(shè)，恒安的管理創(chuàng)新顯現(xiàn)了。這可通過信息化前后的比較看出。信息化之前，由于集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)分離，造成了集團(tuán)信息分散、失真和嚴(yán)重滯后，沒有辦法做到信用控制，很難實(shí)現(xiàn)對各銷售機(jī)構(gòu)的銷售價(jià)格統(tǒng)一管理與控制，也一直難以采用產(chǎn)銷分離的經(jīng)營模式。信息化之后，顯著效果體現(xiàn)了。首先，建立了集中管理的信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中、業(yè)務(wù)核算與控制集中、基礎(chǔ)檔案信息權(quán)限統(tǒng)一規(guī)劃與控制，集團(tuán)化公司所需要的集中管理和協(xié)同商務(wù)得到很大提高。第二，在業(yè)務(wù)流程上，對分銷體系中的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，加強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)同和業(yè)務(wù)流程透明化管理，加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和分銷渠道的管控，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)管理中的協(xié)同和數(shù)字化考核。第三，在信用管控、庫存管控、價(jià)格管控能力方面都有極大提升。五年來（2013-2017），即使處于國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢困難的局面，恒安的營業(yè)收入和利潤依然取得穩(wěn)步增長（表2），這與恒安多年信息化改造是分不開的。每天清晨，CEO許連捷都會(huì)收到一條恒安前一天在全國的銷售額、出貨量、整體庫存的短信，而不需再有專人報(bào)送。

表2 恒安近5年的營業(yè)收入和利潤（億元）

三、“傳統(tǒng)商業(yè)模式+互聯(lián)網(wǎng)”的融合

互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入中國始于1995年，之后，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，對社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域產(chǎn)生了巨大的影響，“互聯(lián)網(wǎng)+”成為各行各業(yè)探索的主題。對于具有靈敏的商業(yè)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)的泉州制造企業(yè)，則總走在探索的前列。

首先是探索基于互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上的電子商務(wù)模式。早在2000年，泉州市政府啟動(dòng)“萬家企業(yè)上網(wǎng)工程”，在此促動(dòng)下，泉州制造企業(yè)變革了由廠家→代理商→零售商→客戶構(gòu)成的傳統(tǒng)商業(yè)模式，建立自己的網(wǎng)站或自己的主頁，在網(wǎng)上發(fā)布產(chǎn)品信息，同時(shí)開展B2B、B2C等交易活動(dòng)。具有標(biāo)志性的事件是阿里巴巴集團(tuán)于2009年設(shè)立的“雙十一”大型購物促銷狂歡節(jié)，開展兩屆之后，泉州一些OEM廠商抓住機(jī)會(huì)，制造出一些爆款產(chǎn)品，也誕生出一些網(wǎng)紅“淘品牌”如“格男仕”“數(shù)碼人”“邁途戶外”等，同時(shí)引發(fā)了傳統(tǒng)品牌商對電商前所未有的熱情，紛紛加入或加快了“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)模式重構(gòu)，相繼組建了獨(dú)立的電子商務(wù)部門。

其次，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)商業(yè)模式”融合的深入，OBM廠商又產(chǎn)生了線上線下融合（O2O）這一新型業(yè)務(wù)模式。所謂的O2O模式，是指通過無線互聯(lián)網(wǎng)打通線上線下，將商場線下體驗(yàn)和線上方便快捷的優(yōu)點(diǎn)完美結(jié)合。2013年，泉州制造企業(yè)還在暢想線上線下，2014年，不少企業(yè)已經(jīng)探索出各自的O2O經(jīng)營模式。比如，2014年雙十一期間，安踏旗艦店推出了近百款商品，接受消費(fèi)者線上提前預(yù)訂；七匹狼在全國300家終端門店啟動(dòng)O2O模式，在這些門店共發(fā)放雙十一優(yōu)惠券90余萬張，線上優(yōu)惠券線下實(shí)體店可使用，線下優(yōu)惠券可用于線上消費(fèi)；恒安與微信官方通過資源共享的方式，共同探索微信營銷O2O的社區(qū)電商模式，消費(fèi)者可以在社區(qū)掃描官微二維碼購買產(chǎn)品，然后商家把貨配送到該社區(qū)店，顧客到社區(qū)店提貨，或由社區(qū)店送貨。[4]

這種“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)商業(yè)模式”的融合，產(chǎn)生了三個(gè)明顯效應(yīng)。

首先，增加了產(chǎn)品渠道價(jià)值鏈。傳統(tǒng)產(chǎn)品營銷渠道即所謂“線下”，但引入互聯(lián)網(wǎng)之后，通過挖掘線上的資源，或者成為消化庫存的有效推手，或者提升了產(chǎn)品品類，形成線下線上的“1+1大于2”的互補(bǔ)效應(yīng)。前者如左岸服飾。2012年，左岸服飾高薪聘請團(tuán)隊(duì)，先入駐銀泰百貨，又在淘寶、天貓開設(shè)旗艦店，同時(shí)打造后臺(tái)數(shù)據(jù)庫，保證后臺(tái)信息的準(zhǔn)確與配送的及時(shí)。之后，借助1000多家線下實(shí)體店打下的知名度和客戶群體，當(dāng)年就銷售庫存近6000萬元。[5]后者如食品企業(yè)金冠公司。黑糖話梅是金冠公司旗下一款產(chǎn)品，2010年首先在網(wǎng)上推廣，2011年底在網(wǎng)絡(luò)上突然熱銷，公司及時(shí)把所有資源聚焦于推廣黑糖話梅，銷售額在三年里迅速從2000萬元漲到4.5億元，貢獻(xiàn)了集團(tuán)的近半營業(yè)額，還拉動(dòng)了線下的銷售。依靠著這一網(wǎng)絡(luò)“爆款”，金冠食品創(chuàng)造出以“核心單品帶品牌，以品牌帶品類”的大單品品牌營銷模式和單品突圍的神話。[6]

其次，倒逼企業(yè)供應(yīng)鏈改革?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)商業(yè)模式”的融合，線上線下的互補(bǔ)，適應(yīng)了消費(fèi)者個(gè)性化需求的趨勢，但也反向要求OBM廠商進(jìn)行供應(yīng)鏈改革以支撐這種趨勢。較早前，泉州很多大型OBM廠商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、營銷，全在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部完成，或者這些企業(yè)的供應(yīng)商，不是跟企業(yè)主沾親帶故，就是已經(jīng)合作了十幾年的老客戶，這種供應(yīng)鏈生態(tài)對成本、庫存和效率帶來巨大負(fù)面作用。安踏、恒安、九牧王等龍頭企業(yè)紛紛在大數(shù)據(jù)的支撐下改革供應(yīng)鏈生態(tài)，在供應(yīng)端平臺(tái)上匯集了大量優(yōu)質(zhì)企業(yè)，將入駐的企業(yè)分為貼牌、加工、面輔料等多個(gè)角色，企業(yè)可以在平臺(tái)上對現(xiàn)有供應(yīng)商建檔留底，也可以對平臺(tái)上的新供應(yīng)商進(jìn)行引入和試用。企業(yè)通過線上訂單數(shù)據(jù)追蹤，對供應(yīng)商的訂單執(zhí)行情況進(jìn)行考核及評估。這樣，不僅是作為采購方的企業(yè)對自己的供應(yīng)商動(dòng)態(tài)一目了然，而且不同供應(yīng)商之間的產(chǎn)品價(jià)值也更加透明化。[7]

第三，推動(dòng)泉州物流業(yè)數(shù)字化升級(jí)以反哺制造企業(yè)轉(zhuǎn)型。制造企業(yè)特別是鞋服OBM廠商涉足電商初期，由于業(yè)務(wù)量較少，企業(yè)都設(shè)立了自己的物流中心。然而，隨著業(yè)務(wù)量的急劇增加，企業(yè)對于龐大的電商物流體系，感到力不從心。于是，一些意識(shí)較強(qiáng)的鞋服品牌企業(yè)，開始把其非核心的物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的物流企業(yè)去做。這給一些物流倉儲(chǔ)體系完善、信息化較好的物流企業(yè)，帶來新的戰(zhàn)略機(jī)遇，倒逼著有志于發(fā)力電商物流的泉州物流企業(yè)往數(shù)字化倉儲(chǔ)物流方向轉(zhuǎn)型升級(jí)。如石獅富星電子商務(wù)物流園，園區(qū)采用先進(jìn)的管理系統(tǒng)，配合PDA、全程數(shù)字化以及自主研發(fā)配套硬件流水線設(shè)施，通過精準(zhǔn)控制電子商務(wù)的采購、倉儲(chǔ)、發(fā)貨、送達(dá)各個(gè)環(huán)節(jié)，能為電子商務(wù)品牌商提供庫存管理、供應(yīng)鏈管理等符合電子商務(wù)需求的全數(shù)字化物流服務(wù)，吸引了眾多鞋服電子商務(wù)龍頭企業(yè)入駐，[8]OEM廠商或OBM廠商與物流企業(yè)之間形成雙贏的互動(dòng)。

四、總結(jié)

綜上，泉州制造企業(yè)圍繞制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)型而進(jìn)行融合創(chuàng)新的三種路徑中，加工業(yè)+營銷的融合直接推動(dòng)了企業(yè)價(jià)值鏈由OEM向OBM的轉(zhuǎn)換邁出了實(shí)質(zhì)性的升級(jí)步伐，然后才有了“管理+信息化”的融合與“傳統(tǒng)商業(yè)模式+互聯(lián)網(wǎng)”的融合。其中，“管理+信息化”的融合倒逼了管理創(chuàng)新，“傳統(tǒng)商業(yè)模式+互聯(lián)網(wǎng)”的融合激發(fā)了市場創(chuàng)新，共同提升品牌價(jià)值，為OEM廠商（制造）向OBM廠商（創(chuàng)造）轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。雖然泉州創(chuàng)造的產(chǎn)品還沒真正國際化，但已具備“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型的雛形，所以即使最近幾年傳統(tǒng)制造業(yè)因全球經(jīng)濟(jì)不景氣而受到更多沖擊，泉州制造業(yè)仍以較快速度增長，如紡織鞋服、食品飲料、工藝制品在2017年的增加值分別比2016年增長了8%、8.5%、11%，也給其他地區(qū)通過融合創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)型提供了有價(jià)值的借鑒。