中國(guó)跨國(guó)公司海外人力資源本土化戰(zhàn)略研究

葉貝 宗心泉

摘 要：隨著資本國(guó)際化的發(fā)展，越來(lái)越多的大型企業(yè)逐步走出國(guó)門(mén)，在世界范圍內(nèi)進(jìn)行投資建廠，為了迎合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，紛紛嘗試在東道國(guó)進(jìn)行人力資源本土化改革。但是由于政治經(jīng)濟(jì)差異等諸多障礙的存在，本土化道路實(shí)現(xiàn)效率極為低下。本文首先剖析了我國(guó)跨國(guó)公司和人力資源本土化的現(xiàn)狀，然后重點(diǎn)從人員配置和具體措施兩方面，對(duì)公司員工和本土員工的選派、培訓(xùn)和績(jī)效薪酬等提出建議。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；人力資源；跨文化管理

一、我國(guó)跨國(guó)公司和海外投資的發(fā)展概況

隨著2001年加入世貿(mào)組織以及“走出去”總戰(zhàn)略的提出，我國(guó)跨國(guó)公司逐步進(jìn)入新常態(tài)的發(fā)展方式。中國(guó)的對(duì)外開(kāi)放體系朝著縱向和深向并行發(fā)展，跨國(guó)公司數(shù)量也是與日俱增。根據(jù)每年聯(lián)合國(guó)貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議《世界投資報(bào)告》的統(tǒng)計(jì)，在1979年中國(guó)僅有4家境外非金融企業(yè)，2001年中國(guó)大陸的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)數(shù)量已經(jīng)達(dá)到379家，2014年以后便穩(wěn)定在6000多家左右；與此同時(shí)，中國(guó)大陸對(duì)境外直接投資量也達(dá)到1072億美元，位居世界第二。但是，跨國(guó)公司作為直接參與全球經(jīng)濟(jì)鏈的載體，我國(guó)融入全球價(jià)值鏈的程度還是偏低。

根據(jù)OECD的預(yù)測(cè)，在全球162個(gè)經(jīng)濟(jì)體中，中國(guó)的全球價(jià)值鏈參與度位列112名。并且在中國(guó)跨境投資企業(yè)中，有45%的海外企業(yè)是面臨零利潤(rùn)或虧損狀態(tài)的。下面借助2018年我國(guó)十大跨國(guó)公司的相關(guān)參數(shù)，做具體說(shuō)明。

數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合推出的分析報(bào)告?？鐕?guó)指數(shù)按照（國(guó)外銷(xiāo)售額/總銷(xiāo)售額+海外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+海外員工數(shù)量/員工總數(shù)）/3×100%計(jì)算得出。

從跨國(guó)指數(shù)來(lái)看，我國(guó)跨國(guó)公司在整體上還處于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的中低段發(fā)展水平，相較于發(fā)達(dá)國(guó)家來(lái)說(shuō)存在一定的差距。究其原因，還是因?yàn)槲覈?guó)跨國(guó)公司的對(duì)外投資方式單一，境外籌資能力弱，大部分境外企業(yè)依舊靠著母公司的運(yùn)轉(zhuǎn)資本金存活，不善于在東道國(guó)金融中心進(jìn)行融資活動(dòng)。部分跨國(guó)公司對(duì)于投資動(dòng)機(jī)過(guò)分短視，子公司間缺乏一致性配合，導(dǎo)致海外投資的整體效益較低。

二、我國(guó)跨國(guó)公司人力資源本土化的現(xiàn)狀分析

一般跨國(guó)公司會(huì)從五個(gè)方面進(jìn)行本土化改革，即研發(fā)本土化、營(yíng)銷(xiāo)本土化、生產(chǎn)本土化、文化本土化和人力資源本土化。企業(yè)的日常運(yùn)作都離不開(kāi)人的管理，因此人力資源本土化是企業(yè)管理的核心。本文的人力資源本土化是指子公司發(fā)展前期使外派員工不斷適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r，后期逐步讓東道主國(guó)的員工代替上來(lái)的過(guò)程。我國(guó)現(xiàn)存大部分跨國(guó)公司在海外人力資源本土化水平不高，本土化過(guò)程中困難重重。

首先，跨國(guó)公司在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，大多企業(yè)對(duì)企業(yè)的文化建設(shè)沒(méi)有賦予一定的重視，本土化意識(shí)淡薄。盡管這些公司也會(huì)選擇外派人員對(duì)本土人員進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，但是由于外派人員缺乏專(zhuān)業(yè)性，培訓(xùn)方式失當(dāng)，不注重與本土員工的需求結(jié)合，使得當(dāng)?shù)貑T工難以與公司達(dá)成情感上的共鳴，最終導(dǎo)致人員本土化管理的失敗。

其次，缺乏高素質(zhì)人才也是跨國(guó)企業(yè)常常遇到的難題。當(dāng)子公司的目標(biāo)市場(chǎng)是一個(gè)相對(duì)落后的地區(qū)，該地區(qū)的人才質(zhì)量將會(huì)大打折扣。決定人力資本最關(guān)鍵的因素在于勞動(dòng)力的受教育程度，企業(yè)將難以招募到受到高等教育的建設(shè)性人才，這將制約跨國(guó)公司在此市場(chǎng)上的進(jìn)一步拓展。

第三，績(jī)效考核和薪酬配置不合理。由于跨國(guó)公司的特殊性，其外派員工和本土員工有雙重評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，這便導(dǎo)致兩者間平均薪酬差距過(guò)大，本地員工的晉升渠道被壓制等問(wèn)題，造成人力資源本土化的障礙。

三、人力資源本土化的動(dòng)因

跨國(guó)公司的核心在于全球范圍內(nèi)尋求資源最優(yōu)化和成本最小化。但是由于市場(chǎng)的差異性，公司必須對(duì)不同市場(chǎng)進(jìn)行深入分析才能開(kāi)發(fā)出最適宜的產(chǎn)品。只有本地人最了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的行情，最能勝任此工作的必定是本地人，因此人力資源本土化是跨國(guó)公司的必然之舉。此外人力資源本土化的原因還在于：

1.降低跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成本

雖然外派的本國(guó)員工對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)方式更加熟悉，但是從經(jīng)濟(jì)角度打算，長(zhǎng)期聘用外方人員并不是最佳方案。既需要?jiǎng)潛艹鰢?guó)的經(jīng)費(fèi)補(bǔ)貼、報(bào)銷(xiāo)來(lái)往機(jī)票旅費(fèi)，也需要在人員選聘和培訓(xùn)時(shí)投入大量人力財(cái)力。在實(shí)行人力資源本土化的過(guò)程中，雇傭的當(dāng)?shù)貑T工也會(huì)大幅度增長(zhǎng)。這樣一方面可以減少公司財(cái)務(wù)支出，另一方面可以解決子公司人才緊缺的問(wèn)題。

2.提高國(guó)際化形象

境外子公司的本土化、特色化、透明化戰(zhàn)略，不單單能取得當(dāng)?shù)卣腿嗣竦男湃魏椭С?，同時(shí)也樹(shù)立了良好的外來(lái)企業(yè)形象，使得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者更容易接受本公司的服務(wù)和產(chǎn)品。東道國(guó)員工的增多會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多當(dāng)?shù)刭Y源和發(fā)展機(jī)遇，子公司也會(huì)對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好、風(fēng)俗人情、辦事習(xí)慣有更明確的認(rèn)知，利于把握市場(chǎng)的風(fēng)向標(biāo)。

四、實(shí)施戰(zhàn)略

1.戰(zhàn)略理論的選擇

（1）國(guó)際人力資源配置理論

①早期——民族中心法

在本土化早期階段，母公司需要不斷向東道國(guó)子公司輸送人才、轉(zhuǎn)移資金和制定管理機(jī)制，母國(guó)員工對(duì)于這些事最熟悉的，因此在前期國(guó)際公司會(huì)派本國(guó)員工任職東道國(guó)企業(yè)的所有樞紐部門(mén)，以便與總部可以保持良好的溝通協(xié)作能力，幫助子公司在陌生環(huán)境站穩(wěn)腳跟。但是隨著公司發(fā)展，長(zhǎng)期大量使用外派員工不利于成本降低。因此，這種理論不適合長(zhǎng)期使用。

②中期——多中心法

多中心法是一種相對(duì)折中、適用范圍普遍的戰(zhàn)略理論，總部要職由本國(guó)員工擔(dān)任，子公司關(guān)鍵崗位從當(dāng)?shù)貑T工中選聘。這樣一來(lái)，外派人員開(kāi)始回調(diào)，公司內(nèi)部的當(dāng)?shù)貑T工人數(shù)增多，子公司基本獨(dú)立于總部運(yùn)營(yíng)，能更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)貭顩r因地制宜，采取合適的營(yíng)銷(xiāo)、物流和人力資源管理等政策。

③后期——全球中心法

全球中心法應(yīng)該是最高效、最理想化的一種戰(zhàn)略，它完全淡化了國(guó)別、種族對(duì)于人力資源的影響，采用“唯才是用”的核心理念。如果此戰(zhàn)略能夠有效執(zhí)行，必定會(huì)給企業(yè)培養(yǎng)出一支具有全球化思維的團(tuán)隊(duì)。但是該戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)、東道國(guó)和人員自身的要求是極高的，企業(yè)必須擁有足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)作為基礎(chǔ)，東道國(guó)的國(guó)際政策必須包容開(kāi)放，允許企業(yè)接受外派高層的管理，因此這種方式適合于后期發(fā)展成熟的跨國(guó)企業(yè)。

（2）跨文化管理理論

該理論研究的是如何避免不同文化間的沖突和碰撞，目的在于找出可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有效經(jīng)營(yíng)。跨文化管理理論包括本土化策略、文化移植策略、文化嫁接策略、文化融合策略和文化規(guī)避策略五種，其核心思想是尊重人的需求和價(jià)值觀。除了本土化策略，文化嫁接策略可以看作高層次的本土化方式，其人力資源政策是基于母公司的框架基礎(chǔ)，海外公司根據(jù)本地具體情況制定詳細(xì)措施。

2.具體實(shí)際措施

（1）設(shè)置公司內(nèi)部國(guó)際化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

不論如何進(jìn)行人員配置，國(guó)際企業(yè)必須采取全球戰(zhàn)略和企業(yè)文化相輔的人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)的目的不僅僅是為員工提供必要的工作技能，也是為了讓外派員工更加適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)風(fēng)俗和法律道德。針對(duì)子公司人員的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃可以從三個(gè)方面入手：

①語(yǔ)言培訓(xùn)

熟練地使用東道國(guó)的語(yǔ)言，與客戶進(jìn)行交流和商務(wù)談判時(shí)都會(huì)更加順利，也容易獲知當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)和政策信息，大大提高工作效率。如果外派員沒(méi)有東道國(guó)語(yǔ)言基礎(chǔ)，企業(yè)可以事先進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的語(yǔ)言入門(mén)培訓(xùn)，幫助員工掌握一些日常交際用語(yǔ)，保證他們可以達(dá)到自學(xué)的地步。因此，企業(yè)在進(jìn)行人員外派之前，要求員工參加為期六個(gè)月的語(yǔ)言培訓(xùn)工作，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)老師或者去周邊知名語(yǔ)言類(lèi)大學(xué)進(jìn)行學(xué)習(xí)。

②工作任務(wù)及工作環(huán)境培訓(xùn)

在赴任前，母公司要將子公司詳細(xì)的薪酬和晉升策略、工作安排和任務(wù)等也進(jìn)行闡明，使得員工明確自己在新公司的職能定位。同時(shí)也要借助跨文化培訓(xùn)，也被稱(chēng)作“文化意識(shí)培訓(xùn)”，向企業(yè)員工提供解決文化沖突的辦法，提高外派員工與當(dāng)?shù)貑T工合作共事的能力。有實(shí)力的跨國(guó)公司還會(huì)給員工提供短期的當(dāng)?shù)乜疾斓臋C(jī)會(huì)，有利于員工進(jìn)行更加真切合理地判斷。

（2）打造企業(yè)的國(guó)際性團(tuán)隊(duì)

想要在海外迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，需要有一支具備全球化思維的國(guó)際團(tuán)隊(duì)，他們來(lái)自不同文化，精通多國(guó)語(yǔ)言，愿意接受頻繁的工作變遷，使企業(yè)真正做到“全球化思考，本地化行動(dòng)”。小米公司，正是憑借其強(qiáng)大的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)和技能，迅速打開(kāi)了海外市場(chǎng)，使得海外銷(xiāo)量不斷攀升。為了打造這樣一支核心隊(duì)伍，企業(yè)必須給予不同階層的經(jīng)理更多的海外任職經(jīng)歷，實(shí)行充分的靈活性管理和開(kāi)放性任務(wù)，使不同文化背景的成員們不斷磨合。

（3）績(jī)效薪酬體系合理化

一般來(lái)說(shuō)，外派員工的薪酬結(jié)構(gòu)包括四方面：基本工資、艱苦補(bǔ)貼、海外任職津貼和福利?，F(xiàn)行基本工資可通過(guò)現(xiàn)行費(fèi)率法和資金平衡法計(jì)算，資金平衡法是從購(gòu)買(mǎi)力平價(jià)的角度出發(fā)，給予外派人員與國(guó)內(nèi)同職位的人具有相同的購(gòu)買(mǎi)力；現(xiàn)行費(fèi)率法是將外派人員與東道國(guó)的工資體系掛鉤，以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)費(fèi)率為基礎(chǔ)，以調(diào)查結(jié)果為基準(zhǔn)，使得外派人員和當(dāng)?shù)厝藛T待遇相等。東道國(guó)員工工資的制定政策要和當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的工資和法律法規(guī)相符，這就要求子公司必須對(duì)當(dāng)?shù)氐幕竟べY和薪酬體系做初步調(diào)查，工資水平不能過(guò)分低于或高于平均薪酬水平。其他的額外補(bǔ)貼，企業(yè)要在保證公平、合法的基礎(chǔ)上，根據(jù)外派人員的業(yè)績(jī)和地區(qū)政策而定。

五、結(jié)語(yǔ)

在中國(guó)企業(yè)走向海外的過(guò)程中，存在著文化差異等諸多障礙，人力資源本土化過(guò)程充滿挑戰(zhàn)?？鐕?guó)公司首先在選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，就要從企業(yè)的整體利益出發(fā)，對(duì)東道國(guó)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境進(jìn)行初步調(diào)查，選擇是否進(jìn)行擴(kuò)展。只有該市場(chǎng)是開(kāi)放的，人力資源管理才是可行的。人力資源本土化的關(guān)鍵便在于如何確保外派人員和東道國(guó)員工的利益都能得到保障，減少員工流失。

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作者簡(jiǎn)介：葉貝（1997- ），女，漢族，江蘇泰興人，安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院，2016級(jí)本科生，國(guó)際商務(wù)專(zhuān)業(yè)