7-ELEVEn如何創(chuàng)造價(jià)值洼地？

文 | 姜 太

創(chuàng)新的企業(yè)為什么成功？一定是經(jīng)歷過幾次“價(jià)值信念”的飛躍。

如何破局雜貨店不值錢？

成熟的市場(chǎng)里企業(yè)拼差異化優(yōu)勢(shì)、拼成本優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于一個(gè)沒有固定形態(tài)的新市場(chǎng)，企業(yè)拼的是認(rèn)知。7-ELEVEn是日本消費(fèi)升級(jí)過程中本土化的新物種。我更好奇的是它是如何發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新市場(chǎng)？解決了用戶什么問題？給用戶提供了什么價(jià)值？

在研究7-ELEVEn的價(jià)值引擎的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)7-ELEVEn對(duì)“便利性”的認(rèn)知遠(yuǎn)超過消費(fèi)者，遠(yuǎn)超過市場(chǎng)，遠(yuǎn)超過同時(shí)代的所有人。

我曾經(jīng)困惑“無人結(jié)賬”是增加便利性嗎？但是看完現(xiàn)7-ELEVEn對(duì)于“便利性”的理解后，我發(fā)現(xiàn)這種無人技術(shù)對(duì)于商家的價(jià)值遠(yuǎn)高于消費(fèi)者。加快商家效率，是“便利性”很淺層次的認(rèn)知。那7-ELEVEn的“價(jià)值信念”的飛躍是什么呢？

“便利的價(jià)值”只來自于即時(shí)性

“我們?cè)谖迥昵把芯?-ELEVEn就做出了定義，從一開始就用研究驅(qū)動(dòng)判斷這是一家日本消費(fèi)社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施，而不是一家雜貨店，是日本生活的基礎(chǔ)設(shè)施。基礎(chǔ)設(shè)施就值錢，雜貨店就不值錢?！?/p>

——盛景嘉成母基金創(chuàng)始合伙人彭志強(qiáng)

為什么7-ELEVEn不是一個(gè)簡(jiǎn)單的雜貨店，而是社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施呢？

首先，我們看下7-ELEVEn的用戶使用場(chǎng)景。

57.9%的用戶到店時(shí)長(zhǎng)平均為1～5分鐘，基本上90%的用戶到店時(shí)長(zhǎng)都控制在10分鐘之內(nèi)；65%的到店情境是工作間歇或者移動(dòng)途中。

7-ELEVEn成立于20世紀(jì)60年代后期。那時(shí)候，大型超市迎來了繁榮期。在經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)之后，消費(fèi)者的消費(fèi)需求也迅速高漲，買方市場(chǎng)正式來臨。在這種條件下，7-ELEVEn完成了“大型商店和中小型零售店共榮共存“這個(gè)看起來不可能的目標(biāo)。創(chuàng)建了一種全新的業(yè)態(tài)。

憑什么呢？因?yàn)樗鼊?chuàng)造了一種具有“即時(shí)性”價(jià)值的商品，從而創(chuàng)造一種業(yè)態(tài)。

凱文·凱利在《必然》里面提到，經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一條顛撲不破的定理：一旦某樣事物變得無處不在，那么它的經(jīng)濟(jì)地位就會(huì)突然反轉(zhuǎn)。在電力照明還是罕見的新事物的時(shí)候，只有窮人才會(huì)使用蠟燭。此后電力變得唾手可得，而且?guī)缀趺赓M(fèi)的時(shí)候，人們的喜好快速反轉(zhuǎn)，燭光晚餐反而成了奢侈的標(biāo)志。這條真理已經(jīng)發(fā)生在我們的現(xiàn)實(shí)生活。

在商品大爆炸消費(fèi)飽和的時(shí)代，商品成為了無處不在的東西，它的經(jīng)濟(jì)地位突然反轉(zhuǎn)。商品變得廉價(jià)后，如何獲得利潤(rùn)呢？凱文·凱利在《必然》里提供了一種方法——給商品增加原生性價(jià)值。原生價(jià)值是在交易時(shí)產(chǎn)生的特性和品質(zhì)。人們無法復(fù)制、克隆、存儲(chǔ)具有原生性的事物，也無法仿制和偽造原生性。原生性因?qū)嶋H進(jìn)行的特定交易而生，獨(dú)一無二。

“即時(shí)性”是原生性價(jià)值的一種。比如你會(huì)花錢看首映禮，但你花錢購(gòu)買的不是電影，而是即時(shí)性的電影；比如你花錢買VIP提前看8集，你花錢買的不是電視劇，而是即時(shí)性的熱點(diǎn)。

7-ELEVEn則是給產(chǎn)品增加了“即時(shí)性”的原生價(jià)值。正因?yàn)檫@種即時(shí)性，構(gòu)成了7-ELEVEn和大型超市在用戶心中的定位是完全不同的。這種業(yè)態(tài)，讓那些在大型超市可以買到的商品，因?yàn)椤凹磿r(shí)性”，而成為獨(dú)一無二的。

如果創(chuàng)建一種新業(yè)態(tài)是一種賭博，那么看到了“即時(shí)性”的巨大價(jià)值就是7-ELEVEn測(cè)算出的勝率?？v然業(yè)態(tài)紛紛擾擾看不清，但價(jià)值是昭然若揭的規(guī)律。

7-ELEVEn完成即時(shí)性的策略首先是密集選址策略，在一定區(qū)域內(nèi)，提高消費(fèi)者的認(rèn)知度和購(gòu)買便利性。其次是時(shí)間的便利性，首創(chuàng)便利店24h營(yíng)業(yè)，在初期消費(fèi)者心中創(chuàng)建“還在營(yíng)業(yè)太好了”的認(rèn)知等。

“便利的場(chǎng)景”具有穿透力

“如果門店只是單純地售賣產(chǎn)品，而不能為顧客的生活提供必要的服務(wù)，那么即使具備地理位置的優(yōu)勢(shì)，也稱不上一個(gè)便利的店 。”

—— 鈴木敏文

不只是賣商品，7-ELEVEn還是一家生活服務(wù)的店，它提供鮮食、ATM機(jī)、打印、票務(wù)、費(fèi)用代繳等服務(wù)。

這種“零售+X”的模式，也成為了我國(guó)各種新零售的模板。為什么便利店要+X？這里說下 7-ELEVEn在店內(nèi)增加了ATM機(jī)后發(fā)生的兩個(gè)有趣的現(xiàn)象。

首先，用戶在便利店對(duì)于ATM的寬容程度高于銀行，滿意度也遠(yuǎn)高于銀行。雖然店內(nèi)很多人排隊(duì)取錢，但是很少有人投訴。可是在銀行內(nèi)，用戶對(duì)于排隊(duì)就會(huì)很煩躁。原理是滿意度=感知價(jià)值-用戶期望 。

顧客是否滿意，取決于這個(gè)產(chǎn)品可以感知的產(chǎn)品績(jī)效與顧客的期望之間的差值。以ATM機(jī)來說，感知到的產(chǎn)品績(jī)效，無論在銀行還是在便利店都差不多，都是我付出了插卡的行動(dòng)，得到了錢。而用戶的期望，在銀行和便利店完全不同。期望來自于顧客過去的購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)、朋友、伙伴等信息和許諾。用戶對(duì)于銀行可以取錢的期望是100分，對(duì)于便利店可以取錢的期望是30分。

所以可以算出，便利店的滿意度遠(yuǎn)高于銀行。如果產(chǎn)品感知的績(jī)效無法達(dá)到，那就降低期望。給買家意外，是一種降低期望的方式。

比如名創(chuàng)優(yōu)品，我因?yàn)閮r(jià)格低買一個(gè)靠枕，降低了期望。回家一用，感覺沒有很劣質(zhì)啊。在這個(gè)情況下，因?yàn)閮r(jià)格低所以我降低了期望，但是得到了正常水平的感知價(jià)值，導(dǎo)致我的整體滿意度提高。

7-ELEVEn另一個(gè)有趣的現(xiàn)象，大多數(shù)利用ATM取錢的顧客，都會(huì)順便在店內(nèi)消費(fèi)。原理是交叉銷售，比如說某客戶在你這兒購(gòu)買一款游戲機(jī)，你可以銷售充電器或者電池給他。

什么樣的產(chǎn)品可以交叉銷售呢？

1.互補(bǔ)性產(chǎn)品：兩種產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)性，具有補(bǔ)充性質(zhì)?？梢允鞘褂脠?chǎng)景互補(bǔ)、性質(zhì)互補(bǔ)等。比如我購(gòu)買了一袋薯片，我會(huì)順便購(gòu)買一個(gè)可口可樂，防止噎到。比如超市的熟食區(qū)會(huì)擺放啤酒，因?yàn)榭辞虻臅r(shí)候，要有吃有喝。

2.同品牌產(chǎn)品：同一品牌的不同種類產(chǎn)品。比如我想吃夏威夷果，去了三只松鼠旗艦店。夏威夷果是緩解我的嘴巴寂寞，然后我發(fā)現(xiàn)了開心果，買兩個(gè)可以讓我更不寂寞。

3.配件產(chǎn)品：即這個(gè)產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)的配件，比如用戶買剃須刀時(shí)，推薦購(gòu)買刀片。

4.價(jià)格相似的產(chǎn)品：有些顧客買東西預(yù)算控制得比較嚴(yán)格，但是對(duì)品牌要求并不苛刻。比如京東的滿200元減100元的促銷，會(huì)將各種價(jià)格相似的產(chǎn)品進(jìn)行組合。

“沒有中間商賺差價(jià)”才不是賺大錢

2016年財(cái)年 7-ELEVEn的人效比肩阿里巴巴。營(yíng)業(yè)額473 億元人民幣，在全日本便利店市場(chǎng)份額超過40%，是第二名的兩倍。收入：凈利潤(rùn)率高達(dá)20.5%，超過全球所有零售企業(yè)（全球平均水平在 3% 左右）。人效：7-ELEVEn日本公司全職員工只聘請(qǐng)了8054人，人均創(chuàng)造利潤(rùn)116萬元人民幣。全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司人均創(chuàng)造利潤(rùn)117萬元人民幣。

7-ELEVEn為何能夠做到如此高的人效？這源自于獨(dú)特的商業(yè)模式——產(chǎn)業(yè)路由器。

“7-ELEVEn沒有一家自己的實(shí)體店，沒有一個(gè)自己的工廠和物流中心，但是，它建立了這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器，實(shí)現(xiàn)了多方連接。它既不賺中間的進(jìn)銷差價(jià)，也不賺通道費(fèi)和廣告費(fèi)，唯有免費(fèi)的連接。但是，通過這個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器，與眾多產(chǎn)業(yè)鏈上的伙伴合作，創(chuàng)造出了一個(gè)最偉大的市場(chǎng)，形成了最深的價(jià)值洼地。這個(gè)價(jià)值洼地幫助它完成了一次偉大的飛躍。”

——顏艷春

電商的興起，讓C2C和B2C成為我們熟悉的商務(wù)模式。這種模式強(qiáng)調(diào)的是如何服務(wù)C端用戶。那B端用戶，也就是商家有人服務(wù)嗎？電子商務(wù)還有另外一種服務(wù)分支，叫B2B。比如一個(gè)外賣的商家，他的進(jìn)貨、信息系統(tǒng)都是通過B2B公司完成的。

傳統(tǒng)模式下，一部分公司服務(wù)B端商家，另一部分公司服務(wù)C端消費(fèi)者，也就是說服務(wù)B和C的鏈路是斷開的。

互聯(lián)網(wǎng)通過連接，提高連接效率，產(chǎn)生價(jià)值。這種斷開的鏈路，無疑會(huì)是價(jià)值的缺口。產(chǎn)業(yè)路由器可以很好地解決這種鏈路斷掉的情況。

為什么產(chǎn)業(yè)路由器可以做到這樣？產(chǎn)業(yè)路由器如何創(chuàng)造價(jià)值洼地？這里我總結(jié)了 7-ELEVEn的三個(gè)關(guān)鍵的用法。

用法1：“中心化”。

產(chǎn)業(yè)路由器的利潤(rùn)來自哪里？我們都知道商品是有利潤(rùn)的。商品生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)有利潤(rùn)的分成。

產(chǎn)業(yè)路由器的第一個(gè)關(guān)鍵用法，就是關(guān)注商品生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，將“利潤(rùn)”較低的環(huán)節(jié)外包，專注于“利潤(rùn)”較高的環(huán)節(jié)。

放到 7-ELEVEn來說的話，我們拆分出整體的商品生產(chǎn)環(huán)節(jié)。你看到的每個(gè)便利店，需要哪些服務(wù)幫助呢？

首先，需要確定要賣給誰，賣什么，什么營(yíng)業(yè)模式，這是消費(fèi)者洞察環(huán)節(jié)；其次，建立強(qiáng)勁的品牌，在消費(fèi)者心中建立認(rèn)知，在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，這是品牌建立環(huán)節(jié)；再次，如何定價(jià)、如何營(yíng)銷、如何進(jìn)行店內(nèi)管理，這是商業(yè)企劃環(huán)節(jié)。除去上面三個(gè)環(huán)節(jié)之外，“信息系統(tǒng)”“供配體系”等也是便利店需要的服務(wù)支撐。

在所有的環(huán)節(jié)中，消費(fèi)者觀察、品牌的建立、商業(yè)企劃是利潤(rùn)較高的環(huán)節(jié)。所以這部分由7-ELEVEn進(jìn)行把控，把其他部分眾包出去。

假如一個(gè)便利店的利潤(rùn)是一池水，那么中間商就是用杯子來取，而掌握利潤(rùn)高的環(huán)節(jié)，則是可以用盆來取。其次，利潤(rùn)高的環(huán)節(jié)產(chǎn)生利潤(rùn)，優(yōu)化空間大。7-ELEVEn通過對(duì)于這部分環(huán)節(jié)的優(yōu)化，極大地?cái)U(kuò)展了這一池子水的容量。

7-ELEVEn的利潤(rùn)來自兩部分——加盟費(fèi)和商品利潤(rùn)。

首先加盟費(fèi)來說，2016財(cái)年，加盟店實(shí)現(xiàn)銷售額370億美元，占總銷售額的97%；貢獻(xiàn)分成收入60億美元，占7-ELEVEn總營(yíng)收的86%。這歸功于7-ELEVEn強(qiáng)大的“價(jià)值信念飛躍”，創(chuàng)建了7-ELEVEn 獨(dú)有的業(yè)態(tài)。

其次是商品利潤(rùn)。一般便利店的平均毛利率為25%左右，而7-ELEVEn的綜合毛利率達(dá)到32%。生鮮品牌和自有品牌是7-ELEVEn毛利率最高的兩個(gè)環(huán)節(jié)。這歸功于7-ELEVEn集中精力建設(shè)自有品牌，在鮮食產(chǎn)品開發(fā)方面投入大量人力。

而“配送”“產(chǎn)品供應(yīng)”為利潤(rùn)較低的環(huán)節(jié)。7-ELEVEn則交給更加擅長(zhǎng)的企業(yè)來做。

去除中間商差價(jià)，并不是利潤(rùn)的來源。中間商掙的都是小錢。7-ELEVEn不是去中間商化，而是中心化。

用法2：如何玩存量流量？

首先，產(chǎn)業(yè)路由器成立的模型有一個(gè)前提——小B。小B的黏性決定了模型是否可持續(xù)發(fā)展。如果沒有黏性，就是傳統(tǒng)的撮合模式。由于產(chǎn)業(yè)路由器直接服務(wù)于小B，很多人會(huì)覺得這和傳統(tǒng)的撮合模式很相像，但是它們有很多不同。

撮合模式：通過去掉中間商的價(jià)值掠取，獲得利潤(rùn)。商家的黏性很低，比如58同城信息黃頁(yè)模式，這種就是一種簡(jiǎn)單的撮合模式。

產(chǎn)業(yè)路由器：通過成為經(jīng)濟(jì)共同體，使小B成為一條線上的螞蚱。

如何獲得黏性？一定要給小B賦能，才能有黏性，才能成為產(chǎn)業(yè)共同體，這個(gè)模型才是成立的。

其次，便利店是一個(gè)雙邊市場(chǎng)，包含商家和用戶。對(duì)于雙邊市場(chǎng)的擴(kuò)展，就是你得讓B能掙到錢。賦能最常見的方式是流量賦能，給商家流量讓商家掙錢。

滴滴：滴滴的B端司機(jī)，通過得到流量得到賦能。有了流量，才有錢賺。

美團(tuán)：美團(tuán)的B端制餐飲商戶，通過將線上流量導(dǎo)流到線下，得到流量得到賦能。

7-ELEVEn服務(wù)的小B是夫妻老婆店，是線下的存量流量，很難給這些商戶新的流量。如果無法像滴滴和美團(tuán)一樣進(jìn)行流量賦能該怎么辦呢？進(jìn)行技術(shù)賦能，通過提供商品、中后臺(tái)等的能力支撐，幫助小B產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而掙到錢。也就是既然帶不來新的人來買，那就讓來的人買得更多、經(jīng)常買。

7-ELEVEn率先引入單品管理，通過POS掌握每種產(chǎn)品的銷售動(dòng)向，建立假設(shè)并用真實(shí)的數(shù)據(jù)驗(yàn)證，從而提高訂貨的精準(zhǔn)度，貫徹“單品管理”。除此之外大到貨架的陳列、品類的選擇、營(yíng)銷活動(dòng)的策劃等，都由總部統(tǒng)一進(jìn)行。據(jù)此，改變便利店經(jīng)營(yíng)模式， 給小B提供了很多支撐。

用法3：解決行業(yè)分散降低成本。

產(chǎn)業(yè)路由器改變了行業(yè)結(jié)構(gòu)，它把小B結(jié)合形成了一個(gè)大B。

一個(gè)小B采購(gòu)10箱的可口可樂的價(jià)格，和一個(gè)大B采購(gòu)100萬箱可口可樂的價(jià)格，誰更低？通過增加買的數(shù)量和規(guī)模，提高對(duì)于供應(yīng)側(cè)和配送側(cè)的議價(jià)能力。

這么大的單量，大家都不想失去這門生意。

需求側(cè)：鏈接1.9萬家夫妻老婆店。供應(yīng)側(cè)：鏈接180家美食工廠、生產(chǎn)廠商、供應(yīng)商等。配送側(cè)：鏈接160多個(gè)配送中心。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在于規(guī)模擴(kuò)大對(duì)于成本的分?jǐn)?。通過把小B結(jié)合成大B，7-ELEVEn讓門口的小生意成為了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，極大地降低了成本。