新經(jīng)濟環(huán)境下戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式分析

吳慈生，陶曉海，陳周燕

(合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，中國 合肥 230009)

1 引言

大量事實表明，商業(yè)模式創(chuàng)新是推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展最重要的因素，在某種程度上決定了新經(jīng)濟環(huán)境下新服務(wù)、新技術(shù)的創(chuàng)新速度和市場化的推廣速度。當前，移動互聯(lián)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，智能制造、大數(shù)據(jù)、5G、云計算、人工智能等新技術(shù)的出現(xiàn)，不斷推動企業(yè)進行商業(yè)模式(Business Model)的變革。為應(yīng)對全球經(jīng)濟面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級，第四次工業(yè)革命和新興產(chǎn)業(yè)培育的巨大挑戰(zhàn)，世界各國紛紛制定了相關(guān)政策以促進新經(jīng)濟的發(fā)展，如德國提出并實施“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略規(guī)劃，美國出臺《國家先進制造戰(zhàn)略規(guī)劃》，強調(diào)先進制造的戰(zhàn)略核心地位，以先進制造激發(fā)技術(shù)創(chuàng)新；“中國制造2025”明確了制造強國戰(zhàn)略，探索新經(jīng)濟環(huán)境下的生態(tài)化、平臺化、智能化商業(yè)模式。因此，面對復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境，分析戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的組織模式、技術(shù)研發(fā)模式、客戶模式和渠道模式，提出戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式實現(xiàn)途徑，有重要的現(xiàn)實意義。

2 戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式分析

商業(yè)模式涉及企業(yè)的整個運營流程，同產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)都有聯(lián)系，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度來看，商業(yè)模式涵蓋融資、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等價值活動，其最主要的組成要素是價值與價值創(chuàng)造。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同特點，在其組織模式、研發(fā)模式、渠道模式和客戶模式方面可以采取以下幾種模式。

2.1 組織模式

(1)網(wǎng)絡(luò)組織模式。這種模式的重點在于體現(xiàn)出“網(wǎng)絡(luò)”的特征，比如系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、合作與分工的關(guān)系、多節(jié)點等等，圖1是這種組織模式的基本示意圖。

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)面臨著日益開放的發(fā)展環(huán)境，采用網(wǎng)絡(luò)型組織模式，盡可能全面地獲得各方資源，兼顧各環(huán)節(jié)利益，達到共贏的目標。以生物產(chǎn)業(yè)為例。生物產(chǎn)業(yè)包括生物制藥、現(xiàn)代中藥、生物制造、生物農(nóng)業(yè)等四個細分產(chǎn)業(yè)，各細分產(chǎn)業(yè)都有不同的產(chǎn)業(yè)鏈，在每條產(chǎn)業(yè)鏈條上，有著不同的價值環(huán)節(jié)(如生物醫(yī)藥有各類新藥、品牌仿制藥、特色原料藥和高端醫(yī)療器械等環(huán)節(jié)，而生物制造包括生物基高分子材料、生物基綠色化學(xué)品、新型酶制劑和糖工程產(chǎn)品等環(huán)節(jié))。生物產(chǎn)業(yè)是一個體系，生物產(chǎn)業(yè)各細分產(chǎn)業(yè)并不是獨立存在的，而是相互聯(lián)系的一個整體。生物產(chǎn)業(yè)與農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)等其他產(chǎn)業(yè)也有聯(lián)系，應(yīng)協(xié)調(diào)好各產(chǎn)業(yè)之間的分工與合作關(guān)系。此外，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不僅需要考慮外界環(huán)境因素，比如政策環(huán)境、投資環(huán)境等，還要考慮人才資源、第三方機構(gòu)等平臺和資源。

圖1 網(wǎng)絡(luò)組織模式示意圖

(2)基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。這種模式不只著眼于基礎(chǔ)產(chǎn)品本身，更是著眼于基礎(chǔ)產(chǎn)品的衍生產(chǎn)品，前者的利潤可能不高，但后者的利潤卻是超額且持續(xù)的(圖2)。

例如在推廣新能源汽車的產(chǎn)品時，可以首先采用客戶能接受的價位，待新能源汽車大量銷售和普及后，可以從汽車維修或電池等附屬產(chǎn)品來獲取盈利。此外，在智能家電領(lǐng)域、物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域等都可以運用基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。

圖2 基礎(chǔ)產(chǎn)品模式示意圖

2.2 研發(fā)模式

一般而言，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)研發(fā)模式有四種(圖3)：自主研發(fā)模式，其研發(fā)活動主要靠企業(yè)自身的資源來完成；合作研發(fā)模式，其研發(fā)活動主要通過合作分工的方式來完成；外包研發(fā)模式，其研發(fā)活動主要靠第三方機構(gòu)或企業(yè)來完成；共性技術(shù)研發(fā)模式，其研發(fā)活動經(jīng)常要靠政府出面支持和引導(dǎo)，但最好是政府與企業(yè)雙方共通過出資或由企業(yè)單獨出資構(gòu)建共性技術(shù)研發(fā)平臺。

圖3 戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)研發(fā)模式

(1)自主研發(fā)模式。這種模式旨在獨立完成核心技術(shù)的研發(fā)活動，創(chuàng)新后續(xù)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)科技成果商品化、產(chǎn)業(yè)化的一類創(chuàng)新行為[3]。采用這種研發(fā)模式一般有以下兩種情況：一是本身擁有高水平的核心技術(shù)，同時擁有支持這項核心技術(shù)持續(xù)研發(fā)的一大批科技研發(fā)人員、先進的研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備、先進的信息收集和處理能力以及高水平的組織能力；一是當企業(yè)不得不開發(fā)某種不易從外部獲取的技術(shù)，或某些涉及國家安全的關(guān)鍵技術(shù)。

(2)合作研發(fā)模式。這里主要指“政產(chǎn)學(xué)研”合作的研發(fā)模式以及通過企業(yè)間的合作或成立技術(shù)聯(lián)盟開展合作研發(fā)的模式。

(3)外包研發(fā)模式。受到時間、資金或能力等方面的約束，企業(yè)可以將本該自己投入資源進行的研發(fā)活動通過外包的方式，交由外部專業(yè)公司完成，從而提高企業(yè)運作效率，節(jié)省成本。

(4)共性技術(shù)研發(fā)模式。當某種技術(shù)是某一行業(yè)的企業(yè)都需要的時候，就可以采用共性技術(shù)研發(fā)模式，這種研發(fā)模式既能節(jié)約資源、提高效率，還能一定程度上促進企業(yè)間的合作，實現(xiàn)共贏。這種模式下，需要建立公共技術(shù)研發(fā)的平臺，建立企業(yè)聯(lián)盟或產(chǎn)業(yè)技術(shù)聯(lián)盟。

2.3 渠道模式

(1)傳統(tǒng)渠道模式。這種模式包括分銷、直銷、分銷與直銷相結(jié)合三種渠道模式。多環(huán)節(jié)分銷是傳統(tǒng)商業(yè)模式中一個普遍的現(xiàn)象，包括批發(fā)商、分銷商、零售商、客戶等多個環(huán)節(jié)。這種渠道有著周期長、成本高、對變化的環(huán)境反應(yīng)速度慢等弊端，但在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中還是存在這種渠道模式的，比如智能家電、新能源汽車、高端裝備制造等領(lǐng)域。直銷渠道是無中間商的一種渠道模式，節(jié)省了銷售成本，提高了銷售速度，同時將更多的利益讓給了消費者，還可以更貼切的了解消費者的需求，這個過程是一個循環(huán)過程，這種模式越來越受消費者的歡迎。第三種傳統(tǒng)渠道模式是將分銷和直銷結(jié)合起來使用的，具有前兩種的特點，同時這種渠道模式較前兩種靈活。

圖4 戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)渠道模式的構(gòu)建

(2)網(wǎng)絡(luò)渠道模式?；ヂ?lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展帶來了更大的增值空間，出現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)渠道模式，可以客戶與供應(yīng)商直接交流，同時也可以借助新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)(如支付寶等電子商務(wù)平臺)來完成交易。在這種模式下，需要注意保證產(chǎn)品質(zhì)量、控制物流速度等問題。

需要說明的是，傳統(tǒng)渠道模式和網(wǎng)絡(luò)渠道模式是可以結(jié)合起來使用的。比如電動汽車就可以采用這種模式，不僅可以采用實體店銷售的方式，還可以通過網(wǎng)絡(luò)渠道，利用網(wǎng)站或廣告等方式，對公司或產(chǎn)品進行宣傳和介紹，增加知名度，力爭在消費者心中留下印象。

2.4 客戶模式

(1)利潤轉(zhuǎn)移模式。這種模式是指由于企業(yè)在不同客戶身上付出的成本與客戶貢獻的收入之間的差額不同，需要進行利潤轉(zhuǎn)移，將企業(yè)利潤集中于那些能為企業(yè)帶來主要收入的客戶上。產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了并不是每個客戶都為企業(yè)盈利有所貢獻，隨著整個利潤的下降(這種模式的關(guān)鍵癥狀)，那些貢獻小的客戶將顯現(xiàn)出來。因此需要不斷分割客戶群、分析不同客戶群的盈利能力。

圖5 利潤轉(zhuǎn)移模式示意圖

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的客戶是多種多樣的，不同層次都有，不同層次的客戶對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的貢獻也是不同的。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)有著巨大的盈利上升空間，在考慮將產(chǎn)品推向市場時，應(yīng)該盡可能的做到客戶的準確定位，只有這樣才能盡量避免將產(chǎn)品提供給那些沒有貢獻的客戶。或者通過對已有客戶群的篩選，認識到哪些客戶能給產(chǎn)業(yè)帶來盈利，哪些是沒有利潤的客戶，然后保留和發(fā)展那些利潤高的客戶群。

(2)微型分割模式。隨著戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和成熟，不斷增多的客戶差異性和日益發(fā)展的客戶成熟度將改變市場的基本性質(zhì)，客戶需求不斷分化，此時，供應(yīng)商根據(jù)客戶需求的變化對產(chǎn)品進行改進和完善。由于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出明顯的地域特征，由此可以知道戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)推廣的市場是不均衡的。當一個地區(qū)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)還未形成一定的規(guī)模情況下，追求的是市場份額的占有及市場認知率，但在已有一定市場規(guī)模的情況下，就可以對客戶進行微型分割，逐漸形成細分市場，做到有針對性地將產(chǎn)品商業(yè)化。

3 戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的實現(xiàn)途徑

3.1 模式創(chuàng)新的目的

(1)實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的目標。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式并不是要求一定要與傳統(tǒng)的商業(yè)模式區(qū)分開來，而是應(yīng)該創(chuàng)造性的將傳統(tǒng)的商業(yè)模式與戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來，也就是說戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的主要目標不是“再造”而是“創(chuàng)新”。

(2)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的目標。就目前戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況來看，已具備了一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，但總體上新興產(chǎn)業(yè)規(guī)模偏小，這說明了戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)在實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級方面存在著障礙。因此，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式實施的一個重要目的就是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的目標。

(3)實現(xiàn)服務(wù)企業(yè)的目標。企業(yè)是組成產(chǎn)業(yè)的基本單位，商業(yè)模式最終也是要具體落實到企業(yè)。特別是那些戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的中小型企業(yè)，一個好的商業(yè)模式將對其未來的成長起到至關(guān)重要的作用。因此，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式一定要滿足實現(xiàn)服務(wù)企業(yè)的目標。

3.2 實施路徑

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的實現(xiàn)路徑可分為六步(圖6)。

圖6 戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的實現(xiàn)路徑圖

第一，熟悉商業(yè)模式的類型。商業(yè)模式的類型多種多樣，每種類型的準確應(yīng)用需考慮多方面的因素，有企業(yè)本身的因素，也有商業(yè)模式自身的因素。在熟悉商業(yè)模式的過程中，要了解各種模式的優(yōu)缺點，考慮那種模式對企業(yè)最具有價值，可以同時采用多種商業(yè)模式來弱化商業(yè)模式的弊端。另外，可以通過學(xué)習(xí)各種商業(yè)模式在實際應(yīng)用中的“失敗”和“成功”的案例，進一步認識商業(yè)模式本身的同時，還能對商業(yè)模式的應(yīng)用提供借鑒。

第二，洞悉戰(zhàn)略藍圖。這個步驟包括對影響產(chǎn)業(yè)的眾多因素(客戶、渠道、供應(yīng)商、第三方等)進行洞察，以及對產(chǎn)業(yè)本身進行洞悉，從而清楚認識各種關(guān)系，發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，然后再制定企業(yè)自己的戰(zhàn)略藍圖。在分析影響產(chǎn)業(yè)的眾多因素時，主要分析產(chǎn)業(yè)國內(nèi)外的發(fā)展情況、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展環(huán)境、產(chǎn)業(yè)的市場分析、產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)供需平衡分析等；在分析產(chǎn)業(yè)本身時，主要分析產(chǎn)業(yè)的重點企業(yè)、產(chǎn)業(yè)的運營盈利能力、產(chǎn)業(yè)的成長性、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的價格、產(chǎn)業(yè)的客戶、產(chǎn)業(yè)集中度等。

圖7 戰(zhàn)略藍圖的制定路線圖

圖7表明了產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略藍圖的步驟。首先是識別客戶類型并對客戶類型進行排序，找出比較有價值的客戶；其次是確定各種渠道模式，此時不應(yīng)拘泥于傳統(tǒng)的渠道模式，列出企業(yè)及競爭對手能提供給客戶的所有可能渠道；再次是寫出能夠?qū)崿F(xiàn)服務(wù)客戶和各種渠道的每一種企業(yè)設(shè)計/價值鏈，例如電子信息產(chǎn)業(yè)需要有新型平板顯示價值鏈、LED光電價值鏈、智能家電價值鏈、集成電路價值鏈、軟件價值鏈、物聯(lián)網(wǎng)器件價值鏈以及下一代信息網(wǎng)絡(luò)價值鏈等。最后是添加供應(yīng)商、創(chuàng)新資源、人才資源、媒體資源、投資資源等要素。在上述四個步驟都完成的情況下，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略藍圖就能繪制出來了。

第三，戰(zhàn)略預(yù)測：解釋各種關(guān)鍵指標。在制定了戰(zhàn)略藍圖后，可以開始尋找實現(xiàn)這些藍圖的模式。在這個過程中，有3個關(guān)鍵性因素：諳熟產(chǎn)業(yè)已有的商業(yè)模式；確認推向新模式的條件因素；認識巨大價值中的風(fēng)險。推向新模式的條件因素主要有：技術(shù)變革、新的基礎(chǔ)設(shè)施、客戶偏好的多樣性、變化的經(jīng)濟要素(成本、價格、資本集中度)、制度變化、不斷上升的期望值、新的參加者(新的競爭對手、客戶、投資者)等。認識巨大價值中的風(fēng)險首先要了解產(chǎn)業(yè)的價值規(guī)模有多大，誰在競爭這部分價值；其次要了解產(chǎn)業(yè)的金牌得主(優(yōu)勢企業(yè))，了解它所應(yīng)用的模式，發(fā)現(xiàn)改變產(chǎn)業(yè)原有模式的緣由。金牌得主成功在于它們是最早“發(fā)現(xiàn)”并采用新的管理模式的成功者，從而創(chuàng)造了巨大的價值。

第四，從多個角度審視戰(zhàn)略藍圖活動，明確能夠引導(dǎo)新的商業(yè)模式的條件因素。審視戰(zhàn)略藍圖的角度有：一是審視客戶(傳統(tǒng)的和更廣泛的定義)，二是審視競爭者(傳統(tǒng)的和多角度)，三是審視輔助者/供應(yīng)商/聯(lián)盟合伙機制。通過審視戰(zhàn)略藍圖活動，了解戰(zhàn)略藍圖中功能紊亂、變化的來源、變化的向量(速度和方向)，分析價值鏈中存在哪些功能紊亂的問題。

第五，戰(zhàn)略性選擇方案的多樣化。從傳統(tǒng)的方案開始，加上對企業(yè)來說最有挑戰(zhàn)性的方案，同時結(jié)合對其他方案的組合創(chuàng)新，完成自己的方案組合。隨后對各組方案相關(guān)的風(fēng)險和優(yōu)勢進行分析，將所有方案按照創(chuàng)新的程度進行排列。

第六，從模式中獲益：確定最佳模式(組合)方案。從已列出的方案中選擇能實現(xiàn)更大利潤增長的方案作為下一步的行動方案。這時應(yīng)該考慮以下幾個問題：一是在實施這種方案時，需要多少能力，而自身又擁有多少能力；二是是否有戰(zhàn)略捷徑可以縮短方案執(zhí)行時間；三是是否有必備的人才資源、是否有正確的組織框架、是否有正確的企業(yè)變化；四是這個模式能持續(xù)多久，下一個模式到來時，能否及時確認并轉(zhuǎn)變。