淺析以限制性股票激勵為主的企業(yè)中長期激勵機制構(gòu)建

韓儀

摘 要 隨著深化國企改革步伐加快，限制性股票作為常用股權(quán)激勵工具，以其激勵作用和效果，受到上市公司廣泛關(guān)注和采用。本文介紹了限制性股票和超利潤分享的激勵作用和效果，分析Y公司因企制宜構(gòu)建“限制性股票+超利潤分享”中長期激勵體系的主要做法和要點，僅供借鑒和參考。

關(guān)鍵詞 限制性股票 激勵體對象

2018年國務院國資委啟動國企改革“雙百行動”，圍繞“五突破一加強”目標的新一輪國企改革拉開大幕。其中，明確提出了國有企業(yè)需進一步完善市場化經(jīng)營機制，健全激勵約束機制，選擇一種或多種激勵工具，建立針對核心骨干員工風險共擔、利益共享的中長期激勵機制。

近年來，Y公司面臨行業(yè)產(chǎn)能過剩、市場價格下滑等嚴峻外部環(huán)境，同時存在中長期激勵機制缺乏、關(guān)鍵員工流失率攀升、薪酬外部競爭力和人才吸引力不足等問題，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級任務艱巨，急需構(gòu)建與企業(yè)實情相符的中長期激勵機制，匯聚內(nèi)生動力，助推企業(yè)改革發(fā)展。

一、限制性股票的激勵作用和效果

自2006年《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》《國有控股上市公司（境內(nèi)）實施股權(quán)激勵試行辦法》等文件發(fā)布實施以來，國有上市公司實施限制性股票和股票期權(quán)激勵的越來越多。根據(jù)上海榮正咨詢公布的資料顯示，2017年國有上市公司股權(quán)激勵公告數(shù)量較2015年增長125%，其中使用限制性股票激勵的增長183%。限制性股票作為國有上市公司青睞的激勵工具，其作用和效果從理論和大量實踐來看，主要體現(xiàn)在兩個方面：

第一，同其他股權(quán)激勵方式一樣，參與激勵計劃的高層管理者成為股東，建立風險共擔、利益共享機制，有利于降低代理成本，提高企業(yè)決策的準確性、科學性。有利于增強企業(yè)向心力和吸引力，留住核心骨干人才，激勵核心團隊積極勤勉工作。對國有企業(yè)實施股權(quán)激勵的相關(guān)研究表明，競爭類國企實施股權(quán)激勵能夠顯著提升公司績效，促進企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)。[1]

第二，激勵約束對等，激勵效果明顯。相對股票期權(quán)，其本身形成授予股票與年限、業(yè)績對等的激勵約束機制（表1），能起到強激勵硬約束作用。有較強的激勵穩(wěn)定性，對核心骨干員工采取限制性股票方式具有更好的激勵效果。[2]

二、超利潤分享激勵作用和效果

超利潤分享又稱業(yè)績單位利潤分紅，是指按實際利潤貢獻值和一定比例計提分享基金，并按既定規(guī)則給予員工現(xiàn)金獎勵的一種中長期激勵機制。在民營企業(yè)中使用較多，近年來受到國有上市和非上市企業(yè)關(guān)注并被采用。超利潤分享本質(zhì)上是在工資總額范疇內(nèi)的一種中長期激勵性薪酬，有操作程序簡單、運用靈活、激勵成本較低、激勵效果明顯等特點。與崗位分紅、虛擬股票、股票增值權(quán)等現(xiàn)金類激勵工具相比，超利潤分享在企業(yè)績效考核體系基礎上建立，以利潤為結(jié)果激勵導向清晰，有一定的約束性。超利潤分享計劃激勵對象為業(yè)績責任團隊或核心骨干，分享基金一般根據(jù)利潤目標完成情況按固定比例、階梯比例等方法計提。支付方式上可年度計提年度支付，亦可年度計提按比例延期支付。

三、Y公司激勵體系架構(gòu)思路

激勵的邏輯是建立企業(yè)發(fā)展目標和員工價值創(chuàng)造對接的高效路徑。Y公司提倡“以奮斗者和價值貢獻者為本”的文化導向，在激勵體系設計上，以雙效（效益、效率）作為價值創(chuàng)造的內(nèi)涵和激勵的牽引力，以“激勵企業(yè)關(guān)鍵少數(shù)與公司成為事業(yè)共同體、核心骨干成為公司價值貢獻者、全體職工成為公司奮斗者”為思路，實施差別化激勵。針對關(guān)鍵少數(shù)實施限制性股票激勵計劃，針對企業(yè)核心骨干的超額利潤分享計劃，針對企業(yè)全體職工的聚焦雙效工資總額管理模式，構(gòu)建了短中長期結(jié)合的多元化、多層次激勵體系。

四、Y公司限制性股票激勵計劃特點

第一，合理確定激勵對象，是構(gòu)建高效激勵體系的前提。股權(quán)激勵應亮明“激勵”本質(zhì)，消除“福利”誤區(qū)，按公開透明、突出核心、程序合規(guī)要求遴選、確定激勵對象。

國企的歷史背景、組織氛圍、薪酬文化等決定了在激勵誰的問題上，容易出現(xiàn)偏差或理解上的誤區(qū)，造成福利性操作傾向，失去“激勵”的本來面目。Y公司針對業(yè)務板塊分布全國各地、職工人數(shù)基數(shù)大等實情，制定激勵對象遴選、確定方案，明確激勵對象對公司經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的公司董事、高級管理人員及核心管理、技術(shù)和業(yè)務骨干。通過“核心人才盤點復核”“激勵規(guī)模確定”“中長期激勵對象遴選”“激勵對象審定核查”“激勵對象公示”等五步法，分類逐級遴選激勵對象，經(jīng)董事會、監(jiān)事會及股東大會確定激勵對象總規(guī)模不超過980人，首次授予激勵對象為946人，占在崗員工的7.53%，其中核心骨干員工99.47%。

第二，合理的激勵強度是構(gòu)建高效激勵體系的保障。股權(quán)激勵水平確定，應突出合規(guī)性和有效性，因企制宜，量體裁衣。根據(jù)研究文獻，上市公司實施股權(quán)激勵對績效產(chǎn)生明顯的正向影響，其中股權(quán)激勵比例越高、股權(quán)激勵模式合理有效，公司規(guī)模越大，越有利于公司績效的提升。[3]但激勵強度過大則增加激勵成本，甚至造成利益輸送、國資資產(chǎn)流失之嫌。

Y公司根據(jù)《國有控股上市公司（境內(nèi)）實施股權(quán)激勵試行辦法》《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》等文件要求，基于自身屬充分競爭性國有控股上市企業(yè)、中高級管理人員實施契約化管理、核心骨干薪酬對外競爭力不強等基本情況，綜合評價激勵對象規(guī)模、薪酬水平、公司股本、激勵成本因素，參考外部國有控股上市企業(yè)激勵水平和相關(guān)研究文獻，合理確定激勵力度。同時，在授予股票分配上，從崗位價值、履職能力和對公司未來影響三個維度將激勵對象劃分為不同激勵等級，按責任與激勵匹配原則分配股票，不搞平均主義和普惠性分配。經(jīng)股東大會審議，Y公司授予激勵對象限制性股票1.13億股（含預留部分），占公司股本總額的8.58%，其中高級管理人員占比0.21%，核心骨干員工占比8.37%。

第三，以價值創(chuàng)造為牽引，激勵與約束并重，是構(gòu)建高效激勵體系的關(guān)鍵。激勵與約束對立統(tǒng)一，限制性股票激勵應做足“限制”內(nèi)涵，真刀真槍定目標、嚴考核、重管理，確保激勵計劃業(yè)績目標不淪為空談，避免股東期望與執(zhí)行兩張皮現(xiàn)象。

Y公司綜合考慮了內(nèi)、外部環(huán)境因素，制定了極具挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標，根據(jù)激勵計劃，2019年至2021年公司凈利潤至少達到2.22億元、3.03億元、5.05億元，增長幅度依次為2017年公司凈利潤的10%、50%、150%，合計凈利潤10.3億元，是2015年至2017年合計凈利潤0.81億元的12.72倍。按考核管理辦法，激勵對象個人層面設定五個業(yè)績考核標準，授予股票鎖定期兩年，兩年后只有在實現(xiàn)公司業(yè)績目標和個人績效考核達標的前提下，獲授股票才能分三年期按規(guī)定比例解除限售。

五、Y公司超利潤分享計劃特點

企業(yè)按“二八”管理原則，在激勵制度安排上，占員工總數(shù)20%的核心骨干員工應作為重點對象，但受限于現(xiàn)有法律法規(guī)、企業(yè)激勵成本等影響，大部分國有上市公司實施股權(quán)激勵計劃，激勵對象規(guī)模占比較小，2017年滬市國有上市公司公告顯示激勵對象占比超過10%的企業(yè)僅有36%。[4]

針對股權(quán)激勵只是解決“關(guān)鍵少數(shù)”激勵的問題，Y公司結(jié)合自身核心骨干員工存量以及內(nèi)部市場化核算機制健全、業(yè)績目標清晰等情況，選用超利潤分享激勵工具，以管理、生產(chǎn)、技術(shù)和業(yè)務骨干為重點激勵對象，按整體與局部相結(jié)合的原則，分總部層面和下屬單位層面，建立超額利潤分享計劃。分享總額根據(jù)超利潤目標完成情況和既定比例進提成，分配上實行兩級提成、兩級分享機制，加大對核心骨干員工激勵力度，精準激勵核心骨干員工創(chuàng)造新的價值增長點。

六、Y公司中長期激勵機制借鑒意義

國有上市公司在所有權(quán)制度、監(jiān)管機制等方面與非國有上市公司不同，在實施限制性股票激勵計劃或健全中長期激勵機制時，既要達到激勵預期效果，又要符合相關(guān)監(jiān)管政策的要求。對此，只有立足自身發(fā)展目標、激勵需求、人才狀況、成本承受能力等實情，綜合考慮監(jiān)管機構(gòu)、企業(yè)、員工各方關(guān)切，尊崇激勵規(guī)律，合理選擇合適的工具，同時避免福利化、形式化、重激勵輕約束甚至不約束現(xiàn)象?；谝陨峡紤]，Y公司結(jié)合自身實情，系統(tǒng)開展政策研究和激勵工具比較分析，從上至下，從管理者到員工分層分類考慮構(gòu)建起與企業(yè)發(fā)展相融的“限制性股票+超利潤分享”中長期激勵機制，不乏突破和創(chuàng)新。

（作者單位為云南云天化股份有限公司）

參考文獻

[1] 李朝芳.混合所有制改革背景下的國有企業(yè)股權(quán)激勵：理論與實務[J].財會月刊，2018（15）：

65-71.

[2] 郭熔嘉.限制性股票激勵計劃實施效果分析——以中國建筑為例

[J].中國信息化管理，2018，21

（9）：28-30.

[3] 童長鳳，楊寶琦.加強核心員工股權(quán)激勵能提升公司績效嗎？[J].經(jīng)濟經(jīng)維，2019，36（1）：118-124.

[4] 田國雙，齊英南.股權(quán)激勵對公司績效真的有影響嗎——基于我國滬深A股上市公司數(shù)據(jù)[J].會計之友，2018（17）：44-50.