企業(yè)國際化管理的困境與戰(zhàn)略探討

吳晗

【摘 要】 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)朝向國際化發(fā)展的問題也不斷地浮現(xiàn)出來，企業(yè)的國際化的發(fā)展成功與否關(guān)系到企業(yè)未來形勢走向。從不同企業(yè)國際化發(fā)展的情況上我們可以看出，企業(yè)在國際化管理中面對的困難與困境往往是類似的，但不同的處理方法也就造成了企業(yè)的不同結(jié)果。本文主要分析在企業(yè)的國際化管理中可能存在的困境，并結(jié)合現(xiàn)實(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略對策的探討。

【關(guān)鍵詞】 國際化管理 困境 戰(zhàn)略

1.國際化管理概念

在20世紀(jì)60年代開始，已經(jīng)開始出現(xiàn)對于企業(yè)國際化理念的研究。在70年代時(shí)，烏普薩拉學(xué)派已經(jīng)對企業(yè)國際化進(jìn)行了確切的概念描述。在80年代時(shí)，出現(xiàn)的發(fā)生鏈理論也隨之變成了我們所熟知的烏普薩拉國際化模型，此模型是根據(jù)瑞士企業(yè)沒有大量的對外投資卻朝向國際化發(fā)展的過程中得到的。在20世紀(jì)末，對于國際化的描述往往是適用到企業(yè)在不斷增長的國際間的業(yè)務(wù)合作中，國際化往往也是被解釋成不同的國家和文化背景下的一類業(yè)務(wù)合作，不僅僅是指的產(chǎn)品等實(shí)物，也用于文化、語言等等非實(shí)物之間，通常是與本土文化之間相對比的概述。根據(jù)上述的國際化的概述，本篇文章中國際化管理主要是指的企業(yè)在指揮、組織、控制以及計(jì)劃等等操作中，要與實(shí)物和非實(shí)物之間進(jìn)行相互的結(jié)合，充分利用語言、文化、理念等等以及人力物力等資源，最終達(dá)到更好的企業(yè)的管理組織的目的。

2.企業(yè)國際化管理所面臨的困境

2.1并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間發(fā)展戰(zhàn)略的差異。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在企業(yè)的長期發(fā)展中處于尤為重要地位，確定戰(zhàn)略之后企業(yè)往往會形成一系列適宜企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的資源配置以及企業(yè)格局的形式。當(dāng)并購企業(yè)對其他企業(yè)進(jìn)行并購后，往往是會將自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略附加于被并購企業(yè)上，將被并購企業(yè)的發(fā)展作為自己企業(yè)格局中的一部分。但被并購企業(yè)如果沒有適應(yīng)并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，往往會對并購企業(yè)造成一定的影響，嚴(yán)重者將會造成一定的沖突。

2.2并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間管理的差異。企業(yè)在進(jìn)行國際化性質(zhì)的并購后，管理成為企業(yè)后續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在企業(yè)進(jìn)行并購后會出現(xiàn)不同程度的問題：首先，存在對被并購的企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)不明問題，企業(yè)內(nèi)部的治理模式、內(nèi)部人員工作的分工責(zé)任與義務(wù)等等管理的方式都存在著不同，兩個(gè)公司之間的融合是一個(gè)相對困難的過程;其次，存在對兩個(gè)公司之間的利益與資源分配之間的問題，并購后的企業(yè)沒有明確的管理結(jié)構(gòu)，同時(shí)也就沒有具體明確的分配體系，往往會造成較為直接的沖突與矛盾;最后，存在對兩個(gè)公司之間的人力資源的分配問題，兩個(gè)不同的企業(yè)是存在著不同的企業(yè)經(jīng)營理念以及文化背景等等因素，往往各自企業(yè)的員工較好的接受各自企業(yè)的文化，在企業(yè)進(jìn)行并購后，往往會對新的企業(yè)存在著較大的抗拒心理，不能很好的接受，對于企業(yè)的高層管理階層將會造成較大的影響。

2.3并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間價(jià)值鏈的差異。對于跨國公司進(jìn)入中國的方式往往是利用并購的方式，建立起闊過并購企業(yè)在中國的一系列的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等等網(wǎng)絡(luò)線路，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值鏈，將自身的優(yōu)勢體現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值鏈中，逐漸的將自身價(jià)值鏈深入到全球范圍內(nèi)的發(fā)展。實(shí)現(xiàn)不同的兩個(gè)價(jià)值鏈之間的整合的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該是在驅(qū)動上，實(shí)現(xiàn)在價(jià)值鏈中的整體上的增值，提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的共贏。但在價(jià)值鏈的整合過程中往往是存在著企業(yè)之間原有的思想理念之間的差異與沖突，企業(yè)只有在形成固定的分配格局以及管理模式的基礎(chǔ)上，才能形成全球范圍內(nèi)的價(jià)值鏈的整合，需要的是兩個(gè)公司需要突破原有的差異與沖突，突破的過程往往是較為困難的。

3.企業(yè)國際化管理困境的戰(zhàn)略對策

3.1形成協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略思想。在并購企業(yè)之間最重要的是先形成步調(diào)一致的戰(zhàn)略思想，應(yīng)該從根本上首先消除兩者在戰(zhàn)略存在的較大差異，發(fā)揮兩者的協(xié)同發(fā)展的優(yōu)勢。在20世紀(jì)60年代時(shí)，協(xié)同的概念被運(yùn)用到企業(yè)的管理中去，相同的發(fā)展戰(zhàn)略將會作為關(guān)鍵樞紐帶動兩個(gè)企業(yè)之間的業(yè)務(wù)的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)利益的增加的結(jié)果，從而讓企業(yè)更加的具有競爭力和發(fā)展空間。并購的雙方只有在相同的發(fā)展理念和共同的愿望根本中，才能合作分析被并購企業(yè)在發(fā)展的趨勢以及對于并購公司的結(jié)構(gòu)中的作用，讓被并購企業(yè)承擔(dān)起自己所需要做的任務(wù)，成為并購企業(yè)中不可缺少的部分，從而企業(yè)可以協(xié)同發(fā)展，讓自身更具有競爭優(yōu)勢。

3.2完善資源分配的管理模式。企業(yè)在并購之后對于管理結(jié)構(gòu)的設(shè)置也是至關(guān)重要的，企業(yè)只有具有合理的管理結(jié)構(gòu)，其發(fā)展戰(zhàn)略才能得到促進(jìn)與執(zhí)行。在進(jìn)行國際化管理之后，只有對并購后的企業(yè)進(jìn)行有效的結(jié)構(gòu)的管理，才能跟得上企業(yè)正常發(fā)展的進(jìn)度，才能將國際化的業(yè)務(wù)開展起來。在資源的分配中，也要看到是對于兩個(gè)企業(yè)之間的利益分配，處理好利益之間的分配，同時(shí)也要建立起適合并購后的企業(yè)之間的資源的分配機(jī)制，讓資源得到充分的利用。

3.3建立增長型價(jià)值鏈的管理理念。價(jià)值鏈的提高是在戰(zhàn)略思想和管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，其自身發(fā)展的困難和關(guān)鍵之處在于如何適應(yīng)消費(fèi)者和市場之間的需求，打破傳統(tǒng)的價(jià)值鏈的組織節(jié)后，形成適應(yīng)并購后企業(yè)的價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的存在更是將企業(yè)內(nèi)部與消費(fèi)者緊緊地聯(lián)系在一起，充分的利用企業(yè)所有的資源。對于價(jià)值鏈的管理方式應(yīng)該從最初的對于內(nèi)部分工的職能管理到對于價(jià)值鏈中的流程的管理上來，應(yīng)該盡可能的縮短傳遞消費(fèi)者和市場對產(chǎn)品反應(yīng)的時(shí)間。對于與傳統(tǒng)的方式之間的差異，應(yīng)該從培訓(xùn)企業(yè)工作人員對價(jià)值鏈的整合內(nèi)容，形成新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理理念，以形成建立增長型的價(jià)值鏈。

4.結(jié)論

國際化管理是所有企業(yè)在自身朝向國家化發(fā)展必須要面臨的問題，是企業(yè)向著更大更好的發(fā)展方向的重要途徑之一。但如何面對國家化管理所帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，也是企業(yè)是否能形成國際化的關(guān)鍵。在面對企業(yè)之間國家化的一系列問題時(shí)，我們應(yīng)該從協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略思想、資源分配的管理模式、增長型價(jià)值鏈的管理理念等等多個(gè)方面進(jìn)行考慮，為企業(yè)更好地適應(yīng)國家化管理所帶來的益處。

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