組織的三重“陷阱”：為什么現(xiàn)在我們更需要“馬奇”

馬奇，一位組織學(xué)領(lǐng)域的大師，他挑戰(zhàn)與顛覆了傳統(tǒng)的、主流的組織模型，重建了組織分析的基礎(chǔ)。在當(dāng)下這個(gè)新涌現(xiàn)出來的、不斷變化的環(huán)境中，經(jīng)理人員們面臨著大量的未知與不期而至的問題，如何重新思考組織？馬奇犀利獨(dú)到的見解大有助益。

為什么要讀馬奇？

2006年，馬奇在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》采訪時(shí)，提到學(xué)術(shù)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的差別。他說，學(xué)者們主要是關(guān)注那些形塑管理歷史與現(xiàn)實(shí)的基本機(jī)制，而管理者所積累的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)則針對(duì)特定時(shí)空下的個(gè)體經(jīng)驗(yàn)。學(xué)術(shù)知識(shí)難以解決具體和專門情境下的問題；但在新涌現(xiàn)出來的、不斷變化的環(huán)境中，當(dāng)經(jīng)理人員們面臨大量未知與不期而至的問題時(shí)，這些學(xué)術(shù)知識(shí)恰恰變得重要而有用。說到底，它不提供答案，卻提供給我們認(rèn)識(shí)（新）問題的思考框架。一定程度上，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)全面發(fā)展?jié)B透、全球化高歌猛進(jìn)、跨國企業(yè)蓬勃擴(kuò)張、環(huán)境問題日益突出的今天，再讀馬奇、再思考馬奇的學(xué)問，也變得必要。

與西蒙、塞爾特等學(xué)者一道，馬奇是組織學(xué)中影響深遠(yuǎn)的卡內(nèi)基-梅隆學(xué)派的主要?jiǎng)?chuàng)始人。這一學(xué)派的重要主張是“有限理性”，即由于人們獲得信息及加工和處理信息的認(rèn)知能力是有限的，人們的理性選擇因而有其局限性。有限理性的基本認(rèn)識(shí)，顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理性假設(shè)下的組織模型。在此基礎(chǔ)上，馬奇開創(chuàng)性地提出一系列的重要命題。他犀利獨(dú)到的見解持續(xù)蕩滌人們關(guān)于組織的思考，長(zhǎng)久以來被奉為圭臬，成為當(dāng)今組織分析的基礎(chǔ)。

馬奇的獨(dú)辟蹊徑讓人嘆服和著迷，他對(duì)于傳統(tǒng)、主流組織模型的挑戰(zhàn)和顛覆，一面激蕩人們關(guān)于學(xué)術(shù)的“唯美”的想象，一面卻又持續(xù)逼近深層而被扭曲的現(xiàn)實(shí)。無論研究者還是管理者，都能于此受益。

組織決策的陷阱

與傳統(tǒng)組織模型所描摹的理性、秩序等大相徑庭，馬奇直言組織是“有組織的混亂”（organized anarchy），充滿“模糊性”（ambiguity）。馬奇這樣描述我們所處的復(fù)雜并讓人困惑的組織：

“許多事情同時(shí)發(fā)生，慣例和技術(shù)在不斷變化，并且令人難以理解；偏好、身份、規(guī)則和觀點(diǎn)都是不確定而不斷變化的；問題、解決方法、機(jī)會(huì)、情境、人和結(jié)果都混合在一起，難以解釋他們的聯(lián)系；不同時(shí)點(diǎn)的決策似乎有聯(lián)系，但卻非常松散；提出的問題與解決方法之間的聯(lián)系似乎也不密切；政策未被執(zhí)行；決策者在決策時(shí)徘徊不前，而且似乎總是說一套做一套?！?/p>

在這樣復(fù)雜、動(dòng)蕩以及模糊的組織世界里，馬奇對(duì)傳統(tǒng)的理性決策模型提出了深刻的質(zhì)疑，并使用了頗為形象的“垃圾桶”模型來比擬和把握現(xiàn)實(shí)中的組織決策。這種彌漫于組織的模糊性體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，模糊與不一致的偏好。組織中的決策者常常是在行動(dòng)中覺察他們的目的，而非在決策前已經(jīng)明了“自己想要什么”。而隨著組織的規(guī)模與復(fù)雜性相伴增長(zhǎng)，組織所追求的目標(biāo)之間也容易產(chǎn)生沖突，其實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先次序也會(huì)隨機(jī)多變。第二，模糊的技術(shù)手段。所謂理性定義中的“手段-目標(biāo)”的因果關(guān)系并不總是明晰的。人們常常只抱有模糊的認(rèn)知，而在“試錯(cuò)”的學(xué)習(xí)機(jī)制下去獲取知識(shí)，但卻往往“知其然，而不知其所以然”，并不盡然像理性決策模式所主張的依邏輯思考的決策步驟去解決問題。第三，決策參與者的流動(dòng)性。決策過程中的參與者常常來來去去，隨時(shí)點(diǎn)而變，不同的偏好、利益、沖突等因而被卷入到?jīng)Q策中。由于決策參與者具有相當(dāng)程度的流動(dòng)性，也就是說參與決策者可能前后完全不同，故同樣的議題由于不同的人員出席討論，結(jié)論也可能與原先規(guī)劃完全不同。

被模糊性定義的組織，其決策常常決定于四股力量：?jiǎn)栴}、解決方案、參與人員和決策的機(jī)會(huì)。它們之間的消長(zhǎng)互動(dòng)決定了什么樣的問題會(huì)浮上臺(tái)面，成為熱門的議題，然后進(jìn)入到?jīng)Q策來試圖解決。換而言之，問題、偏好以及解決方案之間并沒有緊密的邏輯關(guān)聯(lián)，組織決策是一個(gè)被偶然性左右的過程。

馬奇筆下的組織決策中，理性的沒落是一種警醒。

《德意志銀行十分鐘的悲劇》一文講述一個(gè)令人驚異的故事，引述如下：

2008年9月15日上午10點(diǎn)，美國雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，消息轉(zhuǎn)瞬間瘋傳。令人匪夷所思的是，德國國家發(fā)展銀行10點(diǎn)10分居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過計(jì)算機(jī)自動(dòng)付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元。轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，德國社會(huì)各界大為震驚，輿論嘩然。因?yàn)榇饲耙惶?，有關(guān)雷曼破產(chǎn)的消息已經(jīng)滿天飛，德國國家發(fā)展銀行應(yīng)該知道交易的巨大風(fēng)險(xiǎn)，并事先做好防范措施才對(duì)。人們不禁要問，短短10分鐘里，德國國家發(fā)展銀行內(nèi)部到底發(fā)生了什么事情，從而導(dǎo)致如此愚蠢的低級(jí)錯(cuò)誤？

首席執(zhí)行官烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預(yù)先的約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)該讓董事會(huì)開會(huì)討論決定。

董事長(zhǎng)保盧斯：我們還沒有得到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，無法及時(shí)做出正確的決策。

董事會(huì)秘書史里芬：我打電話給國際業(yè)務(wù)部催要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，可那里總是占線，我想還是隔一會(huì)兒再打吧。

國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準(zhǔn)備帶上全家人去聽音樂會(huì)，我得提前打電話預(yù)訂門票。

國際業(yè)務(wù)部副經(jīng)理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時(shí)間去關(guān)心雷曼的消息。

負(fù)責(zé)處理與雷曼業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼的消息就立即報(bào)告，現(xiàn)在我要去休息室喝杯咖啡了。

文員施特魯克：10：03，我在網(wǎng)上看到了雷曼向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的新聞，馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會(huì)看到的。

結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計(jì)劃轉(zhuǎn)賬吧。

結(jié)算部自動(dòng)付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒問就做了。

信貸部經(jīng)理莫德爾：我在走廊里碰到了施特魯克，他告訴我雷曼破產(chǎn)的消息，但是我相信希特霍芬和其他職員的專業(yè)素養(yǎng)，一定不會(huì)犯低級(jí)錯(cuò)誤，因此也沒必要提醒他們。

公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖?，我想跟烏爾里奇·施羅德談?wù)勥@件事，但上午要會(huì)見幾個(gè)克羅地亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差這幾個(gè)小時(shí)。

理性的神話，不過是對(duì)現(xiàn)實(shí)的諷刺。

組織目標(biāo)的陷阱

1962年，馬奇提出：企業(yè)是一個(gè)“政治聯(lián)盟”，首次將政治分析機(jī)制引入到組織研究中，超越了之前在組織研究領(lǐng)域盛行的“理性選擇”，也拓展了他和西蒙等的“有限理性”的分析視野，塑造了一個(gè)更為逼近真實(shí)的組織模型：不同的個(gè)體和人群，都是帶著不同的利益訴求進(jìn)入組織。組織運(yùn)行和決策因此體現(xiàn)為一個(gè)沖突過程、一個(gè)政治過程、一個(gè)討價(jià)還價(jià)不斷博弈的過程，以及一個(gè)利益聯(lián)盟構(gòu)造的過程。與德魯克、巴納德等管理學(xué)大師都強(qiáng)調(diào)共享的組織目標(biāo)對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性不同，馬奇的政治視角挑戰(zhàn)了一個(gè)基本假設(shè)：究竟有沒有單一的組織目標(biāo)？實(shí)際上，在馬奇的政治視角下，任何組織都是由不同的利益集團(tuán)組合而成。組織內(nèi)部不同利益集團(tuán)會(huì)按照自己的利益對(duì)決策施加影響，決策和決策的實(shí)施過程是一個(gè)雙方或多方“策略互動(dòng)”的博弈過程，這種“策略互動(dòng)”在很大程度上以各方“利益”而不是組織效益最大化為基礎(chǔ)。因而，所謂共享的組織目標(biāo)，實(shí)則被分化的、各方利益集團(tuán)自己的目的所替代。

馬奇的政治分析視角，使得對(duì)目標(biāo)的設(shè)定從“領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定組織目標(biāo)”的判斷中跳脫出來，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者本身可能只是利益聯(lián)盟中多種力量的一支。在多方博弈中，誰的目標(biāo)能成為組織目標(biāo)，不是一個(gè)設(shè)定過程，而是一個(gè)政治過程。因此，一個(gè)更有價(jià)值的問題或許是：如果不是領(lǐng)導(dǎo)者，那么誰在控制組織目標(biāo)？在馬奇看來，企業(yè)天生就是沖突的場(chǎng)所?，F(xiàn)代企業(yè)建立之初，就是多方利益相關(guān)者的聚合：投資方、管理層、員工、顧客，包括政府、媒體，以及公眾等。任何一方在企業(yè)治理過程中都會(huì)試圖通過權(quán)力手段（包括：強(qiáng)制、資源依賴、意識(shí)形態(tài)等）來努力實(shí)現(xiàn)自己的利益訴求。如此看來，組織本質(zhì)上都不可能再用單純的經(jīng)濟(jì)學(xué)或管理學(xué)視角來解釋，而必須用政治的眼光來琢磨。這個(gè)時(shí)候，理性邏輯恐怕得讓位于強(qiáng)權(quán)甚至暴力邏輯。

前不久，一封《致全體大娘人的公開信》在網(wǎng)上傳播。此信正是出自“大娘水餃”創(chuàng)始人吳國強(qiáng)，暴露出品牌創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)與資方管理團(tuán)隊(duì)之間的深刻矛盾。吳國強(qiáng)作為創(chuàng)始人卻被拒之公司年會(huì)會(huì)場(chǎng)門外的情景，不能不說“悲涼”。此類權(quán)力爭(zhēng)奪的沖突，如俏江南、萬科等，多少折射出馬奇的組織政治觀的犀利！組織不是那一貫溫情的奮斗共同體，卻是短兵相接、激烈肉搏的權(quán)力場(chǎng)。所謂的陰謀陽謀，或許是一種渲染，卻更戲謔地直指組織的血肉本質(zhì)。我們可以被愿景、使命、共同目標(biāo)所激勵(lì)，但卻不能不思考：我們被誰的權(quán)力之手在操縱？

組織學(xué)習(xí)的陷阱

馬奇不斷質(zhì)疑：要不要對(duì)學(xué)習(xí)懷有無條件的熱情？與鼓吹學(xué)習(xí)的流行觀點(diǎn)不同，馬奇引導(dǎo)我們關(guān)注“學(xué)習(xí)的短視”、“勝任力的陷阱”、“適應(yīng)與適應(yīng)能力的悖論”等重要命題。

學(xué)習(xí)是一個(gè)過程，組織在此過程中監(jiān)控經(jīng)驗(yàn)，并據(jù)此改變行動(dòng)傾向。經(jīng)理人的一項(xiàng)任務(wù)就是，監(jiān)控自己的經(jīng)驗(yàn)并從中學(xué)習(xí)，另外一項(xiàng)任務(wù)就是，組織大家學(xué)習(xí)并且運(yùn)用從自身和他人經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中獲得的知識(shí)。但這種組織適應(yīng)過程中卻具有隱性的短視。在組織的學(xué)習(xí)過程中，短期局部看似成功的行動(dòng)往往被作為“成功”經(jīng)驗(yàn)復(fù)制。而恰恰由于“成功”，經(jīng)驗(yàn)和勝任力互相積極反饋：越擅長(zhǎng)的活動(dòng)，組織越經(jīng)常從事；越經(jīng)常從事的活動(dòng)，組織越擅長(zhǎng)。學(xué)習(xí)的自我強(qiáng)化導(dǎo)致組織只聚焦于現(xiàn)在的領(lǐng)域，其結(jié)果就是組織的某些“特長(zhǎng)”被放大，組織變得特別精通能夠產(chǎn)生具有即時(shí)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。由于組織對(duì)自己現(xiàn)有特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)的專注和鉆研，作為一個(gè)學(xué)習(xí)者，就會(huì)越來越疏遠(yuǎn)其它領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，越來越難應(yīng)付其它領(lǐng)域的環(huán)境變化。當(dāng)“成功”嵌入到組織中成為經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)甚至是規(guī)章制度時(shí)，這種對(duì)于學(xué)習(xí)的保存沉淀也就可能會(huì)成為未來組織適應(yīng)的桎梏。

學(xué)習(xí)作為一種適應(yīng)過程，也包含兩種活動(dòng)和機(jī)制：一是利用，一是探索。利用是指短期之內(nèi)將既有的想法、技術(shù)、戰(zhàn)略或知識(shí)常規(guī)化、完善化、精細(xì)化，利用其來努力提高效率。探索則是指嘗試新事物，希望能找到更好的、可以替代舊事物的新事物。組織在這兩類活動(dòng)中分配注意力和資源。對(duì)于成功的企業(yè)而言，利用性學(xué)習(xí)的回報(bào)顯然要比探索性學(xué)習(xí)的回報(bào)更確定、更快、更近，偏向“利用”的組織學(xué)習(xí)在組織的實(shí)際決策和行動(dòng)中也就更占優(yōu)勢(shì)，但也更易招致我們所說的“勝任力陷阱”和“成功陷阱”。

馬奇所倡導(dǎo)的組織學(xué)習(xí)其實(shí)是一個(gè)平衡：利用與探索的平衡。組織適應(yīng)既要求利用，又要求探索。專于利用的系統(tǒng)會(huì)發(fā)覺自己越來越擅長(zhǎng)一項(xiàng)越來越接近于廢棄的技術(shù)；專長(zhǎng)于探索的系統(tǒng)永遠(yuǎn)不會(huì)實(shí)現(xiàn)其探索的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榧词挂粋€(gè)好的想法，也需要在積累足夠的勝任力之后才能發(fā)揮作用。

如何實(shí)現(xiàn)這種利用與探索性學(xué)習(xí)的平衡，以及什么狀態(tài)的平衡是最佳平衡，都是管理者需要關(guān)注的。許多人認(rèn)為可以通過靈活的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、獨(dú)立子單元或部門的設(shè)置來構(gòu)造組織的二元能力。但也有人指出，個(gè)體組織一定是短視的。從長(zhǎng)期來看，即使存在探索性的單獨(dú)部門，這些探索性的單元也會(huì)逐漸走進(jìn)“勝任力”陷阱，變成“利用”性學(xué)習(xí)：如果他們有成功的探索經(jīng)驗(yàn)，那他們就會(huì)遵循那些經(jīng)驗(yàn)，甚至提煉成為創(chuàng)新法則，其實(shí)阻礙了新的環(huán)境中的探索。

成功的陷阱以及學(xué)習(xí)的困境是每一個(gè)企業(yè)巨頭面臨的挑戰(zhàn)。創(chuàng)新者如蘋果，仍然要思慮iphone極其成功之下卻多少有點(diǎn)乏善可陳的尷尬。當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)熱潮似乎更讓“成功”變得觸手可及，一批新的基于互聯(lián)網(wǎng)以及移動(dòng)終端的創(chuàng)業(yè)企業(yè)迅速崛起。如何審慎對(duì)待自己的成功，或許才是真正的考驗(yàn)。

馬奇的深刻和犀利，是學(xué)問上的唯美，也是現(xiàn)實(shí)中的疼痛。閱讀和思考馬奇，促使我們更加接近逼真的組織，也迫使我們重新整頓自己的世界。

葛建華：中國人民大學(xué)商學(xué)院助理教授