馬國川對話鄧德?。捍髧绕鹋c戰(zhàn)略定位的啟蒙

自1853年美國“黑船”叩響國門起，日本用百余年時間從一個落后的國家躋身世界強國之列，成就了近代世界史上大國崛起的一個獨特模式。

作為一衣帶水的鄰邦，日本始終是中國最好的鏡子。我們邀請我刊主筆、著名作家馬國川與特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆進行對話，找尋近當代日本兩次崛起、又走向失落的答案，以及日本經驗對中國經濟社會發(fā)展帶來啟示。

明治維新：企業(yè)的崛起決定了國家的崛起

馬國川：依靠明治維新，日本在很短時間內成為了世界公認的強國。您認為明治時代日本崛起的秘密是什么？

鄧德?。喝毡居泻芏嘟涷炛档弥袊鴮W習。在制度創(chuàng)新層面，日本的發(fā)展歷程值得借鑒。從戰(zhàn)略定位的專業(yè)領域，需要特別關注一個人物——澀澤榮一。

馬國川：一位非常了不起的企業(yè)家。

鄧德?。簼瓭蓸s一赴歐洲游學，將先進的企業(yè)制度帶回了日本，這是日本能夠崛起的絕對性力量之一。這一制度的核心是“經營權和所有權分離”。

“經營權和所有權分離”的制度幫助澀澤榮一在明治維新期間創(chuàng)辦了500多家企業(yè)。而此時，中國還在采用著“官督商辦”的制度。在制度創(chuàng)新層面，中國落后了。

馬國川：1870年，中國正在進行“自強運動”。

鄧德隆：我們的改革只停留在引進技術的層面，像李鴻章的造船廠、左宗棠在福建的船政廠……從學習先進技術的角度而言，中國已經做得足夠好。但我們輸在了哪里？輸在了沒有制度創(chuàng)新。

馬國川：自古以來，中國就是一個“重技術而輕制度”的國度。但日本卻自19世紀起就和世界保持了某種同步。

鄧德隆：其實在19世紀后期，張謇曾經借鑒了澀澤榮一的經驗，在江蘇南通推行制度革新，取消了“官督商辦”制。但可惜的是，這次改革并沒有推廣至全國范圍。如果能將先進的技術和制度同時引入，中國也許會和日本一樣早早地崛起。但第一次制度創(chuàng)新的機會，就這樣被我們錯失了。

馬國川：正是因為同時引進了先進的技術和制度，日本的企業(yè)才能從一開始就站在了非常高的起點之上。而正是企業(yè)的崛起，決定了這個國家的崛起。

鄧德?。褐袊鴳獜摹懊髦尉S新”中得到的教訓是：不能眼里只看到人工智能等先進技術。技術當然要引進，但千萬不要只引進技術。比技術更重要的，是先進的經濟制度。

馬國川：您說得非常準確。經濟學家吳敬璉曾經寫過一篇文章，題目就叫《制度高于技術》。技術好學、而制度難以建立和被真正引進——這一觀點在100多年的歷史中被反復證明。

明治維新時期，日本可以說是一個后發(fā)型、追趕型的國家，不斷追趕著現(xiàn)代化的進程。但僅就這一段歷史而言，日本的現(xiàn)代化故事是成敗參半的。因為明治后期，日本出現(xiàn)了自滿的心態(tài)，覺得自己很了不起。20世紀30年代，日本進入了戰(zhàn)爭狀態(tài)。在這一時期，幾乎所有日本企業(yè)都變成了“戰(zhàn)爭機器”。

戰(zhàn)后起落：兩次制度創(chuàng)新后走向失落的二十年

馬國川：20世紀50年代以后，以東京塔的建成為標志，日本經濟迎來了又一次起飛。在這一次戰(zhàn)后崛起的過程中，日本企業(yè)又扮演了何種角色？

鄧德隆：我依然會從經濟制度的層面去看待日本的這次崛起。在二戰(zhàn)之后，日本又和明治維新時期一樣，引進了兩種成功的企業(yè)制度。

第一次成功的制度引進，是通過美國的愛德華茲·戴明博士實現(xiàn)的。這一制度被稱作科學管理，又名泰勒制?？茖W管理就是把農民的生產力轉化為工人的生產力。二戰(zhàn)期間，美國通過泰勒制大幅提升了整個國家的生產力水平。

馬國川：所以盟軍能夠打贏二戰(zhàn)，就得益于泰勒制。

鄧德?。禾├罩颇軌虬褟碗s的任務解構成為一個個簡單的流程。當全民都轉型為產業(yè)工人時，生產力的轉化效果極為驚人。正是因為看明白了這一點，日本才通過戴明博士引進了泰勒制。

生產力提升之后，二戰(zhàn)時期的美國一年就能培育出上百萬的知識型工作者。他們的就業(yè)需要大量組織來吸納，所以新一次的制度革命就發(fā)生在組織管理領域，代表者是彼得·德魯克，他提出，未來的社會必須轉型成為“知識型社會”，要使知識工作者能夠在組織中發(fā)揮生產力。這個轉型必須得到解決。

馬國川：德魯克很了不起，不僅是一位管理學家，也是一位思想家。

鄧德?。菏堑?。為了輔導日本大型企業(yè)進行組織管理變革，德魯克在日本居住了長達25年。20世紀80年代時，日本曾經讓美國人感到害怕，覺得日本崛起的速度非常快。

馬國川：但是到了20世紀90年代，日本又開始變得“失落”了。

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馬國川：如果要從現(xiàn)在算起，得有30年的時間了。從安倍晉三時代開始，日本經濟才有了一點起色。

鄧德隆：但也是后繼乏力。20世紀80年代日本經濟最輝煌的時候，當時的美國總統(tǒng)里根曾令哈佛大學教授邁克爾·波特研究過一個國家性課題——日本為什么這么有競爭力。

這個課題小組很有意思，他們接課題的時候，題目還是“日本為什么這么有競爭力”，但波特研究之后交出來的報告上，題目變成了疑問句。

馬國川：他的答案是否定的？

鄧德隆：波特經過研究發(fā)現(xiàn)，雖然當時的日本看起來咄咄逼人、富得似乎可以買下整個美國，但其競爭力卻不能持久。20世紀60年代末開始，美國進行了一場新的制度變革——“戰(zhàn)略管理”制度橫空出世，標志著管理學發(fā)展進入了第三階段。美國學界發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)、一個產業(yè)乃至一個國家成功與否的決定性因素，是能不能擁有科學的戰(zhàn)略定位。

用一句話來解釋“戰(zhàn)略定位”，就是“和你的競爭對手做不同的事情”。波特發(fā)現(xiàn)，日本雖然在提升運營效益方面能夠領先全球，但在戰(zhàn)略定位方面的表現(xiàn)卻非常糟糕——幾乎所有日本企業(yè)都在做一模一樣的事，很少企業(yè)能摸清自己在整個產業(yè)鏈中的定位。

以戰(zhàn)略管理的標準來評判，日本甚至還沒有起步。所以波特研究報告的題目變成了“日本還有競爭力嗎？”。他的答案很明確——在接下來的二三十年間，日本經濟一定會出現(xiàn)問題。

啟示中國：“90%企業(yè)的資源配置是無效的”

馬國川：中國也有一個與之類似的報告，說的是“中國還有競爭力”。

鄧德?。褐袊诠芾碇贫鹊淖兏锍敝汹s上了末班車。中國所面臨的挑戰(zhàn)是要同時加快引入兩個先進的管理制度——組織管理制度和戰(zhàn)略管理制度。

馬國川：戰(zhàn)略管理主要理念是什么？

鄧德?。壕褪嵌ㄎ?。邁克爾·波特教授認為，每一個企業(yè)都要思考它在社會上的位置，思考如何實現(xiàn)全球資源利用的最優(yōu)化。戰(zhàn)略定位可以幫助企業(yè)將所有資源都配置到自己最擅長的社會任務中，那些不適合從事這項社會任務的資源，就會被倒逼著離開這個行業(yè)。但目前，具有定位能力的企業(yè)屈指可數(shù)。

馬國川：在中國嗎？

鄧德?。喝澜缍家粯?，中國更是如此。每一個產業(yè)內都只有鳳毛麟角的企業(yè)能夠根據(jù)定位來配置資源，90%企業(yè)的資源配置都是無效的。我認為，如果戰(zhàn)略定位的知識能夠全面普及，中國GDP增速7%還能再保持30年。不用定位理論來驅動企業(yè)戰(zhàn)略的結果就是——企業(yè)經營得辛辛苦苦，卻發(fā)現(xiàn)日子一天比一天更難過。

馬國川：以戰(zhàn)略定位武裝企業(yè)，讓它們從原有資源配置模式轉到新的跑道上，這可能是一條新的出路。

鄧德?。菏堑?。定位理論進入中國將近20年，各行各業(yè)引進了這種新型管理制度的企業(yè)，都變得活力四射。郎酒、瓜子二手車等都在定位理論的引領下實現(xiàn)了業(yè)績的成倍增長。

如果每一個中國企業(yè)家都能以“在哪個領域可以做到世界第一”為出發(fā)點來配置資源，就會退出那些不適合自己的行業(yè)。如果十幾億人都能思考這個問題，整個國家的創(chuàng)新動力將不可小覷，說“GDP增速7%”都小看了中國的潛力。

馬國川：即使有10%的企業(yè)能夠擁有準確的戰(zhàn)略定位，它們中的大多數(shù)也不是有意識地學習了定位的理論。

鄧德?。禾貏谔鼗锇楣疽粋€很重要的工作，就是把企業(yè)家們從“無意識”變?yōu)椤坝幸庾R”。很多企業(yè)家在“無意識”的狀態(tài)下成功之后，很容易誤入歧途、甚至親手把自己的企業(yè)毀掉。

馬國川：但是企業(yè)的戰(zhàn)略定位也應該是市場選擇的產物，企業(yè)的定位是否準確，恐怕最終還是由市場來決定？

鄧德隆：對，企業(yè)定位不是由個人主觀愿望而決定。特勞特伙伴公司在協(xié)助楊浩涌創(chuàng)辦瓜子二手車的時候，二手車市場上已經有了兩大巨頭。通過對競爭環(huán)境進行分析，我們找準了瓜子二手車的戰(zhàn)略定位，以及“心智登陸口”。由此，瓜子二手車在不到一年的時間里就實現(xiàn)了彎道超車，如今已在國內二手車交易市場中占據(jù)主導地位。

馬國川：如何用戰(zhàn)略定位的框架來分析幾大共享單車巨頭的興衰歷程？它們之前迅速擴張，但一夜之間跌落神壇。

鄧德?。喝绻袠I(yè)內的龍頭企業(yè)沒有掌握好定位知識，毀掉的可能是整個行業(yè)。十多年前，阿膠行業(yè)的龍頭老大“東阿阿膠”和行業(yè)內其他企業(yè)一起打價格戰(zhàn)，差點拖死了整個行業(yè)，阿膠行業(yè)一度只有四家企業(yè)存活。

從2006年起，在特勞特伙伴公司的幫助下，東阿阿膠實施了“供給側改革”，以戰(zhàn)略定位的方式來配置資源。經過十多年的發(fā)展，企業(yè)成為中醫(yī)藥的明星上市公司，無論是利潤還是資產回報率都非常矚目，整個阿膠行業(yè)又重新走向了繁榮。

馬國川：鄧總的講述給予了我兩點啟示。第一點啟示是：我對中國社會的未來發(fā)展又恢復了信心，信心的來源不在于GDP增速保持7%，而在于中國如果真正實現(xiàn)制度創(chuàng)新，經濟有望領跑世界。

第二點啟示是：中國社會和企業(yè)進行轉型的迫切性越來越強烈，中國已站在了必須實現(xiàn)社會轉型、進行制度創(chuàng)新的歷史節(jié)點上。