淺談GAPS模型在績效改進(jìn)中的應(yīng)用

宋穎

摘 要：組織的發(fā)展過程通常要歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、穩(wěn)定期乃至衰退期，而每一個時期，組織都將面臨不同的外部和內(nèi)部矛盾，要在各種矛盾間取得平衡，保持持續(xù)發(fā)展，組織必須經(jīng)過及時的戰(zhàn)略調(diào)整，只有這樣組織才能進(jìn)入螺旋式上升發(fā)展的新的循環(huán)軌跡，而隨著組織戰(zhàn)略的調(diào)整，又或是組織發(fā)展過程中面臨問題時，如何一針見血找到解決問題的關(guān)鍵，實施績效改進(jìn)成為關(guān)鍵。本文即用GAPS模型找到績效改進(jìn)的根本原因，正確的開展正確的績效改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；關(guān)鍵價值鏈；行為工程模型分析法；冰山分析法

績效考核結(jié)束了，并非整個績效管理就結(jié)束了，往往這個時候是績效管理非常關(guān)鍵的時刻，因為績效管理究竟做的如何，好與壞？差距在哪里？原因是什么？這個問題弄不清楚，就無法去制定績效改進(jìn)方法，也就無法為下次績效的提高做準(zhǔn)備。

一、什么是績效

在弄清楚如何改進(jìn)績效之前，我們必須先了解績效的含義。在管理中，我們經(jīng)常聽到效能

和效率兩個詞，巴納德最早提出了這兩個概念，而德魯克（Drucker，1966）進(jìn)一步認(rèn)為，卓有成效的管理者追求的是“效能”標(biāo)準(zhǔn)，它主要應(yīng)用于經(jīng)理人或管理者身上，而經(jīng)理人、特別是高層管理者的效能就是組織的效能，他關(guān)注的是組織的而非個人的效率。這兩者的主要區(qū)別在于：前者強調(diào)做正確的事情（toget the right done）；后者強調(diào)把事情做正確（todo things right）。卓有成效的管理者的任務(wù)是找到正確的事情并把它做好。這里我們不難看出績效是效能和效率的總和?？冃Ц倪M(jìn)的觀點強調(diào)，“選對”比“做對”更重要。一旦選對解決問題的方向，接下來只需按部就班地實施即可。

二、什么是GAPS模型

GAPS模型源于美國變革合作伙伴公司Robinson，旨在幫助企業(yè)培訓(xùn)部門對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行深入分析，通過診斷找出績效問題并據(jù)此設(shè)計培訓(xùn)項目，確?！皩W(xué)習(xí)活動”與“業(yè)務(wù)績效提升”向匹配，它是一種模型工具，實際上解決的是“應(yīng)是什么-是什么-為什么-怎么做”這四個問題，它是一整個流程。

（一）G—GO for the SHOULD 明確目標(biāo)

這一階段的主要任務(wù)是通過關(guān)注“應(yīng)是什么”這一問題，找出組織業(yè)務(wù)和員工績效方面所應(yīng)達(dá)到的理想目標(biāo)。組織業(yè)務(wù)目標(biāo)是指部門、團(tuán)隊或整個組織所關(guān)注的、在業(yè)務(wù)運營方面應(yīng)需達(dá)成的目標(biāo)。無論這一目標(biāo)的重點是解決當(dāng)前存在的業(yè)務(wù)問題，還是避免未來潛在的業(yè)務(wù)問題，均可通過量化的具體指標(biāo)反映出來。

（二）A——Analyze the IS 分析現(xiàn)狀

這一階段是分析目前現(xiàn)狀，找到差距，找到“是什么”這一問題的答案，通過了解實際水平和目標(biāo)水平這兩方面的信息，找出目標(biāo)和結(jié)果之間的差距。

（三）P——Pin down the Causes 確定原因

這一階段尋求是什么導(dǎo)致目前的結(jié)果，即“為什么”，產(chǎn)生業(yè)務(wù)績效差距問題的原因來自組織外部因素、組織內(nèi)部因素和個人內(nèi)部因素三個方面。組織外部因素指不受組織內(nèi)任何人員控制的因素，這個是客觀因素，很難改變。應(yīng)聚焦一下組織和個人因素，組織內(nèi)部因素是組織可以控制的因素，包括角色與期望、輔導(dǎo)與強化、激勵等，個人內(nèi)部因素指員工個人按要求完成工作所必需的能力因素。

（四）S—Select the solution 選擇方案

這一階段是當(dāng)產(chǎn)生差距的具體原因清晰后，“怎么做”的階段。當(dāng)產(chǎn)生差距的原因是來自組織內(nèi)部因素時，則需要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、改變環(huán)境政策來縮小差距；當(dāng)產(chǎn)生差距的原因來自于員工個人能力時，學(xué)習(xí)項目可作為主要解決方案，通過改變員工的知識、技能與態(tài)度來改進(jìn)績效。

三、如何在績效改進(jìn)中應(yīng)用GAPS模型

GAPS模型其實是績效改進(jìn)的流程，而在每個流程又有不同的分析工具來解決每一個流程的問題。

（一）平衡計分卡

首先在明確目標(biāo)層，可以利用平衡計分卡將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。

平衡計分卡（balance score card，簡稱BSC），源自哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan） 與諾朗諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長戴維·諾頓（Navid Norton）于20世紀(jì)90年代初所研究的“未來組織績效衡量方法”-一種績效評價體系。

利用平衡計分法明確績效目標(biāo)可以分為五大步驟：

1、審視組織戰(zhàn)略目標(biāo)

組織的各級績效目標(biāo)與指標(biāo)必須源自于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而平衡計分卡是對戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)化和描述的工具，因此，基于平衡計分卡的組織績效目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)計流程應(yīng)從審視組織戰(zhàn)略目標(biāo)開始。在績效管理開始之前，組織要對原有戰(zhàn)略及目標(biāo)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整或維持不變。當(dāng)重新形成了組織的戰(zhàn)略及目標(biāo)時，新一輪的績效周期就拉開了序幕，實際上這時已經(jīng)進(jìn)入了績效目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)計的準(zhǔn)備階段。

2、尋找組織業(yè)務(wù)重點和分析關(guān)鍵成功要素

組織業(yè)務(wù)重點是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點，這些重點就是組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，尋找關(guān)鍵成功領(lǐng)域，也就是尋找使組織獲得成功或取得市場領(lǐng)先的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，在這些關(guān)鍵成功領(lǐng)域中去確定關(guān)鍵成功要素。關(guān)鍵成功要素是組織擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，它反映了組織期望達(dá)到的目標(biāo)，并把組織戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成明確的行動內(nèi)容。根據(jù)組織的關(guān)鍵成功要素，可以設(shè)定績效目標(biāo)和提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。依據(jù)平衡計分卡的原理，關(guān)鍵成功要素可以分別納入平衡計分卡的各個維度，因此，可以按照平衡計分卡的方法，在平衡計分卡的框架內(nèi)設(shè)定績效目標(biāo)和提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。

3、設(shè)計組織層面績效目標(biāo)與指標(biāo)

基于平衡計分卡來設(shè)計績效目標(biāo)和提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)，首先要考慮的是應(yīng)將平衡計分卡確定為幾個維度。盡管在各種文獻(xiàn)中都是按財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度來描述平衡計分卡，但平衡計分卡的發(fā)明者卡普蘭和諾頓認(rèn)為這四個維度“應(yīng)被看作是一種模式，而不是一種束縛”。平衡計分卡各個維度的選擇最終應(yīng)根據(jù)體現(xiàn)戰(zhàn)略和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的要求而定。

在所確定的平衡計分卡框架內(nèi)，具體確定組織績效目標(biāo)與指標(biāo)的過程中，可以采用不同的形式，例如通過召開頭腦風(fēng)暴會的形式和采用魚骨分析技術(shù)來決定。不論采用何種形式，都要首先在所確定的平衡計分卡維度的結(jié)構(gòu)內(nèi)尋找足夠的備選績效目標(biāo)與指標(biāo)，然后再從中提煉出最終績效目標(biāo)與指標(biāo)。由于績效目標(biāo)與指標(biāo)是用來闡述組織戰(zhàn)略的，要有足夠的數(shù)量來使組織戰(zhàn)略得到充分的詮釋。

4、分解部門級績效目標(biāo)與指標(biāo)

根據(jù)組織戰(zhàn)略而形成的組織層面績效目標(biāo)與指標(biāo)要分解或落實到組織的各個層次，才能使組織戰(zhàn)略真正得以落實和實現(xiàn)。而平衡計分卡本身也具有“分級”的流程，能運用到組織中的各個層次，并在每個層次上按照平衡計分卡各個維度的機構(gòu)確定相應(yīng)的績效目標(biāo)與指標(biāo)。因此，在確定了組織層面績效目標(biāo)與指標(biāo)之后，還要把它分解成部門級的績效目標(biāo)與指標(biāo)。

5、落實組織員工個體績效目標(biāo)與指標(biāo)

在組織層面的績效目標(biāo)與指標(biāo)分解成部門層面的績效目標(biāo)與指標(biāo)之后，還要把部門層面的績效目標(biāo)與指標(biāo)進(jìn)一步分解到員工個體層面上，為員工個體落實績效目標(biāo)與指標(biāo)。員工個體績效目標(biāo)與指標(biāo)的確定，在基本思路上與部門績效目標(biāo)與指標(biāo)的確定相似，要以上一級也就是部門績效目標(biāo)與指標(biāo)為基礎(chǔ)，同時結(jié)合由各個職位的工作說明書所確定的基本職責(zé)，以及部門內(nèi)各個職位間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系。

通過以上五個設(shè)計組織績效目標(biāo)與指標(biāo)的主要步驟，在組織中就形成了以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的組織層面績效目標(biāo)、各個部門的績效目標(biāo)和每個員工個體的績效目標(biāo)，形成組織績效目標(biāo)體系，同時，針對組織中各個層面績效目標(biāo)而形成的組織層面績效指標(biāo)、各個部門的績效指標(biāo)和每個員工的績效指標(biāo)，也構(gòu)成了組織績效指標(biāo)體系，成為對各個層次績效目標(biāo)的判別或衡量標(biāo)準(zhǔn)。

（二）關(guān)鍵價值鏈法

其次在分析現(xiàn)狀層，可以用關(guān)鍵績效價值鏈分析法來做現(xiàn)狀分析，關(guān)鍵價值鏈有兩大作用，一是分析現(xiàn)狀；二是建立結(jié)果與數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。

關(guān)鍵價值鏈?zhǔn)怯擅绹鹕虒W(xué)院波特教授提出來的，他提出組織經(jīng)營活動從開始到結(jié)束的一組連續(xù)過程，這些活動共同對顧客具有價值，那么這個時候的顧客，可能是最終的外部客戶，也可能是內(nèi)部的，過程中價值鏈的使用者，那么這個過程就是由價值活動和邊際利潤兩個部分組成。波特認(rèn)為每一個組織都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中各種活動的結(jié)合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明，組織的價值鏈、價值創(chuàng)造是通過一系列的活動構(gòu)成的，這些活動可以分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售服務(wù)等，而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理，和組織基礎(chǔ)設(shè)施等，這些互不相同又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，就構(gòu)成了一個生產(chǎn)價值的動態(tài)過程，這就是價值鏈。一個正確清晰的價值鏈，可以幫助組織快速有效地達(dá)成目標(biāo)，反之也有可能導(dǎo)致決策失誤，而帶來巨大的損失和不良影響，我們說組織中的活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類，而所有的活動都必須與組織最終的價值目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，否則就是無效的活動，而且還在浪費組織的資源。

它是一種尋求確定組織競爭優(yōu)勢的工具，強調(diào)從利潤目標(biāo)開始對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進(jìn)行分解，從而找出價值正在的來源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。簡言之就是從結(jié)果指標(biāo)分解到過程指標(biāo)，并從當(dāng)中找到影響結(jié)果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，分解出來的過程指標(biāo)又稱價值要素。所以在績效改進(jìn)當(dāng)中，當(dāng)我們要分析績效需求，和發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機會的一個非常重要的切入點就是關(guān)鍵價值鏈。

關(guān)鍵價值鏈?zhǔn)蔷€性的，是可以用加減乘除表現(xiàn)出來的影響事物發(fā)展結(jié)果的鏈條，例如銷售額=店面客流×成交率×客單價×重復(fù)購買次數(shù)，我們在畫價值鏈時，如果某個因素不能用加減乘除表現(xiàn)出來，再重要也不能放進(jìn)價值鏈中。價值要素有四大特點（SCRM）：穩(wěn)定性、可控性、結(jié)果性、可衡量，在實際操作過程中可以利用這四大特點區(qū)分關(guān)鍵價值要素與影響要素。

關(guān)鍵價值鏈法的步驟為：畫出關(guān)鍵價值鏈，將數(shù)據(jù)代入，數(shù)據(jù)代入后即能清晰的看到整個價值鏈中哪個是短板、哪個是重點、哪個是機會點，把造成關(guān)鍵的痛點找出來。

在畫關(guān)鍵價值鏈的時候，要注意必須要遵循五大原則：

1、要符合MECE原則（全稱 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。

中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。 也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，并成為有效解決問題的方法。

2、關(guān)鍵價值鏈中的過程指標(biāo)必須和結(jié)果直接相關(guān)

3、價值鏈只有兩種類型，業(yè)績結(jié)果或流程效率

4、一個價值要素在一個關(guān)鍵價值鏈中只能出現(xiàn)一次

5、關(guān)鍵價值鏈通常有兩種畫法：還原現(xiàn)有做法、借鑒標(biāo)桿經(jīng)驗

（三）行為工程模型分析法和冰山分析法

在確定原因階段，我們可以利用原因分析四步法：羅列原因、原因分類、查漏補缺、找出根因。

1、首先我們可以利用頭腦風(fēng)暴法將形成關(guān)鍵差距的原因一一羅列出來，意在通過無限制的自由聯(lián)想、討論，讓大家盡可能多地提出原因。

2、盡管如此，我們?nèi)該?dān)心一些重要的原因會被遺漏，因此我們可以引入吉爾伯特的行為工程模型分析法（Behavior Engineering Model，BEM），對通過頭腦風(fēng)暴法得到的原因進(jìn)行分類。該模型將影響人的績效因素分為環(huán)境和個人兩大類，共六個層級。其中，環(huán)境因素包括數(shù)據(jù)、信息和反饋；環(huán)境支持、資源和工具；結(jié)果、激勵和獎勵；個人因素包括知識技能、天賦潛能、動機期望。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計環(huán)境因素對績效的影響占75%，而個人因素對績效影響占25%，環(huán)境因素做對的事情，個人因素則對應(yīng)把事情做對，環(huán)境因素稱之為技控，它是撬動績效結(jié)果的支點。在我們的組織當(dāng)中，一旦出現(xiàn)問題，管理者往往說是員工的能力不行、態(tài)度不好、執(zhí)行力不到位等等，事實上這些只是占到了25%而已，而且模型中的六種因素從上到下獲取改進(jìn)的難易程度是由易到難的，比如數(shù)據(jù)信息的獲取難度就比改進(jìn)一個人的態(tài)度動機要容易的多。因此績效改進(jìn)更推崇其中技控的方法。在這里的運用主要是將原因分類成環(huán)境因素或個人因素。

3、再次要對原因進(jìn)一步查漏補缺，可以采用工作觀察法或深度訪談法判斷該原因是不是真正的原因，并且要判斷該原因能不能在現(xiàn)有資源下找到解決方案。

4、找出根因。如果一種現(xiàn)象是其他多種現(xiàn)象的“因”，我們就認(rèn)為它更趨向于根本原因；反之，則更趨向于表面原因。冰山分析法，就是一個尋找績效差距根本原因的工具。參照冰山模型，可以將原因分為表面原因、過渡原因和根本原因三大類，我們可以針對不同原因，采取差異化策略，以求達(dá)到標(biāo)本兼治的效果。

表面原因正如冰山露出水面的部分，是人們可以看到的現(xiàn)象，也是直接造成問題的原因；過渡原因在水面以下，不可能直接觀察到，但實際上，它并非造成問題的根本原因；根本原因處在水面最下層，它是造成問題的關(guān)鍵所在。具體做法是得到原因清單后，若上面列出n條原因，我們就需要制作一張（n+1）*（n+1）的表格。首先，按照順序分別將各原因作為表格的列標(biāo)題和行標(biāo)題；然后，從第一行開始將行標(biāo)題中的原因與列標(biāo)題的進(jìn)行對照，并根據(jù)規(guī)則賦值。賦值規(guī)則包括：如果行標(biāo)題是列標(biāo)題的“因”，記“-1”；如果行標(biāo)題是列標(biāo)題的“果”，就記“1”；如果行標(biāo)題與列標(biāo)題之間無因果關(guān)系，即行標(biāo)題與列標(biāo)題相同，視作無因果關(guān)系，則記“0”。按照此規(guī)則操作后，可得到如下“冰山分析-因果矩陣圖”。

我們將圖中各行數(shù)值進(jìn)行相加，計算出各原因的判別值。主要用來與之后的臨界值比較，從而判斷出所列原因?qū)儆诒砻嬖颉⑦^渡原因，還是根本原因。按照判別值的大小，我們可以對各原因進(jìn)行排序。取最大和最小的判別值，將其同除以“2”，分別作為上臨界值和下臨界值。大于上臨界值的屬于表面原因，小于下臨界值的則是根本原因，介于上下臨界值之間的為過渡原因。再將每個原因的判別值與臨界值比較，大于上臨界值的，放在最上方；小于下臨界值的，放在最下方；而介于上下臨界值之間的，放在中間。所有判別值擺好位置后，會呈現(xiàn)出“金字塔”形式，確保三大原因一目了然。針對表面原因，盡快改善，以便讓客戶和利益相關(guān)者及時看到項目效果，堅定信心；對于根本原因，則集中用力，以求治本，從源頭上消除產(chǎn)生績效差距的原因。

（四）結(jié)語

在真實的績效改進(jìn)場景中，并不是所有問題都有非常明確的方案。更常見的情況是，當(dāng)我們接手新工作時，有可能面對的是某種亂局，很多事務(wù)會糾纏在一起，如何像剝洋蔥一樣層層剝開包裹在核心價值因素外的影響因素，正確找到解決績效改進(jìn)根本問題的痛點，是績效改進(jìn)的關(guān)鍵所在。

參考文獻(xiàn)：

[1]《“技控”革命》-易虹、朱文浩老師著.

[2]《培訓(xùn)》雜志.