良性的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計為家族財富護(hù)航

青藍(lán)工作室

在剛剛過去的2018年，阿里巴巴公布了傳承計劃，一個相隨的問題——家族企業(yè)傳承困局何去何從引發(fā)思考。與個人理財不同的是，家族企業(yè)不僅要管理財富，還要實現(xiàn)財富的一代代傳承，而這一目標(biāo)的實現(xiàn)與整個家族企業(yè)的經(jīng)營密不可分。

管理財富首先需要一個有效的分配機(jī)制，每個商業(yè)模式都是競爭與共贏相互協(xié)調(diào)的結(jié)果。而家族企業(yè)的股權(quán)之爭與內(nèi)耗往往限制企業(yè)發(fā)展，錯過了晉級國內(nèi)一線企業(yè)的機(jī)會。今天，筆者以兩個案例來說明不同分配機(jī)制下的家族企業(yè)管理財富問題。

“真功夫”——股權(quán)架構(gòu)設(shè)計經(jīng)典反面教材

昔日著名餐飲品牌“真功夫”的案例，至今是家族企業(yè)治理研究中的反面典型。

真功夫的前身是潘宇海在東莞開的一家甜品店，而后姐姐、姐夫蔡達(dá)標(biāo)夫婦加入，把甜品店改為快餐店，其股份分別是潘宇海占50%，蔡達(dá)標(biāo)夫婦各占25%，潘宇海占主導(dǎo)地位。初期，企業(yè)經(jīng)營以小舅子為主，潘宇海掌握著企業(yè)完全的主導(dǎo)權(quán)。

1997年，真功夫借助其“電腦程控蒸汽設(shè)備”，攻克了中式快餐業(yè)的“速度”和“標(biāo)準(zhǔn)化”兩大難題，企業(yè)走上了快速發(fā)展的道路。在這個階段，負(fù)責(zé)店面擴(kuò)張的蔡達(dá)標(biāo)對企業(yè)的貢獻(xiàn)越來越大。

2006年，蔡達(dá)標(biāo)、潘敏峰夫婦離婚，潘敏峰所持有的25%股權(quán)歸蔡達(dá)標(biāo)所有。真功夫的股權(quán)為蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海各占50%。

2003年，企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)從潘宇海的手中轉(zhuǎn)到了蔡達(dá)標(biāo)手中。

2007年10月，今日資本和聯(lián)動投資兩家PE投資的進(jìn)入，使得蔡達(dá)標(biāo)開始著手“去家族化”改革，導(dǎo)致潘宇海被逐步邊緣化，兩大股東之間矛盾激化。

2009年7月23日，潘宇海將真功夫告上法庭，要求履行公司股東知情權(quán)，并請求法院查封該公司2007年7月至2008年12月的財務(wù)報告、財務(wù)賬冊以及會計憑證。

最后這場轟轟烈烈的爭權(quán)事件以蔡達(dá)標(biāo)被判處有期徒刑14年落下了帷幕。

回顧真功夫家族企業(yè)糾紛，有人說這一切的導(dǎo)火索都應(yīng)當(dāng)追溯到蔡達(dá)標(biāo)與潘敏峰的離婚。但深入研究能發(fā)現(xiàn)真功夫的問題不在于家族企業(yè)，而在于股權(quán)結(jié)構(gòu)，家族矛盾只是進(jìn)一步加劇了股權(quán)結(jié)構(gòu)不理想所導(dǎo)致的矛盾。

世界上最差的股權(quán)結(jié)構(gòu)是股權(quán)比例對等。因為不同的股東對項目的貢獻(xiàn)必然是不一樣的，而股權(quán)比例對等，即意味著股東貢獻(xiàn)與股權(quán)比例不對等，這種不對等到了一定程度，必然難以實現(xiàn)公平原則，從而造成股東矛盾。

此外，對等的股權(quán)結(jié)構(gòu)中沒有核心股東，在創(chuàng)業(yè)初期資本較少時還能以感情維系，等到項目或企業(yè)進(jìn)入成熟期，因為利益分配不均，必然會發(fā)生沒有人帶頭決策，股東之間相互扯皮推諉的問題，激化股東之間的矛盾。

所以，對等的股權(quán)結(jié)構(gòu)，出問題是早晚的事，不出問題才是不正常的。真功夫股東之間不信任合作，并最后導(dǎo)致激烈沖突，應(yīng)該是意料之中的事。真功夫正是因為股權(quán)架構(gòu)設(shè)計不合理，導(dǎo)致被投資人先后放棄，家族內(nèi)斗加上當(dāng)時餐飲企業(yè)IPO暫緩，真功夫離其上市之夢越來越遠(yuǎn)，可謂令人唏噓。

“海底撈”——合伙人權(quán)益分配典型正面教材

海底撈相信大家都不會陌生，你可能有過在海底撈門口排著隊、喝著茶、美著甲的經(jīng)歷。海底撈經(jīng)過20年艱苦創(chuàng)業(yè)，從一個不知名的小火鍋店發(fā)展成為今天擁有近2萬名員工、117家直營店的大型企業(yè)。

在創(chuàng)業(yè)之初，海底撈的合伙人是4個年輕人，他們在四川簡陽開了第一家海底撈火鍋店，當(dāng)時店內(nèi)只有4張桌子。張勇沒出一分錢，以技術(shù)入股，其他3個人湊了8000元錢，4個人各占25%的股份。后來，這4個年青人結(jié)成了兩對夫妻，兩家人各占50%股份，形成了上文所說的“最差的股權(quán)結(jié)構(gòu)”，那他們是如何處理這個問題的呢？

隨著企業(yè)的發(fā)展，沒出一分錢的張勇認(rèn)為另外3個股東跟不上企業(yè)的發(fā)展，提出建議先后讓他們離開企業(yè)，只做股東。

首先是讓自己的太太離開企業(yè)，2004年讓施永宏的太太也離開企業(yè)。

2007年，在海底撈步入快速發(fā)展的時候，張勇讓無論從股權(quán)投入還是時間和精力的付出上都平分秋色、20多年的朋友施永宏也離開企業(yè)。

在讓施永宏離開的同時，張勇也以原始出資額的價格，從施永宏夫婦的手中購買了18%的股權(quán)，張勇夫婦成了海底撈68%的絕對控股股東。

令人驚訝的是，對于這種以原始出資額購買股份的方式，居然沒有發(fā)生大家想象中的 “撕逼”混戰(zhàn)，而是“平平淡淡”地解決了！施永宏說：“不同意能怎么辦，一直是他（張勇）說了算……后來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閑了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發(fā)展得更好?！?/p>

究其原因不難發(fā)現(xiàn)，這其中有兩點十分重要：一是海底撈當(dāng)時的狀況是張勇為主導(dǎo)，施永宏為輔助，形成了以張勇為核心股東的事實；二是施永宏的大度豁達(dá)，與張勇在性格上形成了較好的互補(bǔ)關(guān)系，他有在公司利益面前，愿意犧牲小我的利益，成全大我的奉獻(xiàn)思想。

正是這兩個關(guān)鍵因素，才使得海底撈在很多餐飲人都栽跟頭的股權(quán)問題上，從容地邁過。

“未雨綢繆”——為家族企業(yè)良性發(fā)展保駕護(hù)航

那么，家族企業(yè)到底該如何通過股權(quán)架構(gòu)設(shè)計進(jìn)行良性發(fā)展？

首先，任何“感情”都不能成為合伙的前提條件。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在初期都會基于感情，你30%、我70%，或者是我60%、你 40%，但實際上這種架構(gòu)在后期就會出現(xiàn)大量問題。在創(chuàng)業(yè)的不同階段，不同人的貢獻(xiàn)是有變化的，需要綜合考量，不同時間、不同項目股東所能展現(xiàn)出來的能力大不相同。前期基于感情五五分或者四六分，等團(tuán)隊成熟想把其到手的肉再重新分配，基本上就非常難了。

另外，合理的股權(quán)架構(gòu)是預(yù)留股權(quán)。

在設(shè)計股權(quán)架構(gòu)時，我們得預(yù)留一部分股權(quán)，預(yù)留股權(quán)就是激勵措施，設(shè)置一個股權(quán)池，既可以留給新人也可以用來激勵老人。公司的發(fā)展離不開人才，股權(quán)是吸引人才加入的重要手段。創(chuàng)始人最初分配股權(quán)時就應(yīng)該預(yù)留一部分股份，放入股權(quán)池用于持續(xù)吸引人才和進(jìn)行員工激勵。原始創(chuàng)業(yè)股東按照商定的比例分配剩下的股份，股權(quán)池的股份可以由創(chuàng)始人代持。

其次，要有一個團(tuán)隊靈魂人物。

靈魂人物就像神圣不可侵犯的領(lǐng)域，束之高閣。比如馬云在阿里巴巴的形象，這個靈魂人物就是核心股東，在企業(yè)股權(quán)設(shè)置中，這個核心人物一定要拿比較大的股權(quán)，比如說按6：3：1、7：2：1這樣明顯的股權(quán)梯次，才能形成貢獻(xiàn)度的考量以及掌握控制權(quán)、話語權(quán)，防止團(tuán)隊后期股東之間爭執(zhí)，導(dǎo)致執(zhí)行難。

企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，核心是老大的股權(quán)設(shè)計。老大不清晰，企業(yè)股權(quán)沒法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。很多公司的股權(quán)戰(zhàn)爭，比如真功夫就是核心人物老大不明確。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的決策機(jī)制，可以民主協(xié)商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。

另外，設(shè)置主動退出機(jī)制。主動退出機(jī)制是指通過某種方式獲得公司股份的經(jīng)理人或其他員工參與行權(quán)，在成為公司真正股東之后，自己主動賣出股份，獲得收益的一種制度安排。

不少企業(yè)老板總想著不設(shè)計退出的條款，是為了避免萬一激勵對象想賣股份，自己還得花不少錢去買，也就是說，讓激勵對象進(jìn)來，壓根就沒想著讓他們出去。這是一種目光短淺的思想！

一方面，在公司章程或合同當(dāng)中約定主動退出機(jī)制，激勵對象才會更有保障，才會產(chǎn)生認(rèn)同感，進(jìn)而激發(fā)工作動力；另一方面，有相關(guān)退出條款，讓激勵對象在股權(quán)激勵過程中獲得實實在在的收益，在后期給新人做股權(quán)激勵，更能達(dá)到激勵效果，因為前面已有標(biāo)桿；再者，設(shè)計退出機(jī)制也是對公司未來發(fā)展信心的一種傳遞，因為公司有巨大的發(fā)展空間，激勵對象也不會輕易退出，即使退出，也可以轉(zhuǎn)做激勵別的員工。

與此同時，對于股東婚戀關(guān)系要有預(yù)警機(jī)制，可設(shè)置配偶主動退出機(jī)制。

全職直接參與公司運(yùn)營管理的核心團(tuán)隊，是創(chuàng)業(yè)合伙人。容易被忽視的是，創(chuàng)業(yè)合伙人的配偶，其實是背后最大的隱形創(chuàng)業(yè)合伙人。

中國的離婚率近年有上升趨勢，而創(chuàng)業(yè)者群體的離婚率可能高于平均水平。根據(jù)中國法律，婚姻期間的財產(chǎn)屬于夫妻共同財產(chǎn)，除非夫妻間另有約定。

創(chuàng)業(yè)者離婚的直接結(jié)果是，公司實際控制人發(fā)生變更。土豆創(chuàng)始人王微因為配偶股權(quán)糾紛，影響了土豆的最佳上市時機(jī)，為此付出了巨大的成本。為了既保障公司股權(quán)與團(tuán)隊的穩(wěn)定性，又兼顧配偶合理的經(jīng)濟(jì)利益，穩(wěn)固創(chuàng)業(yè)者后方的和諧家庭關(guān)系，一方面，約定股權(quán)為創(chuàng)業(yè)者個人財產(chǎn)；另一方面，創(chuàng)業(yè)者同意與配偶分享股權(quán)變現(xiàn)利益，做到錢權(quán)分離。

那么說完了家族企業(yè)財富管理問題，更重要的家族企業(yè)傳承問題應(yīng)該怎么解決？

家族企業(yè)在發(fā)展中普遍面臨一個問題：家族大中企業(yè)中的“富二代”明確表示不愿意接班，也就是不愿意擔(dān)任未來的企業(yè)接班人；或者富二代愿意接班但是家族其他股東不同意。家族財富傳承涉及方方面面，要實現(xiàn)家族財富安全、健康傳承，必須運(yùn)用法律工具，目前，市場上較為普遍的財富傳承工具包括遺囑、保險以及直接贈予等，這些方式與家族信托相比都有自己的優(yōu)劣勢。

遺囑，主要是傳承的資產(chǎn)類別比較多樣化，高凈值客戶手里的股權(quán)、房產(chǎn)、古董字畫等通過遺囑來傳承是比較簡單的。遺囑傳承有個非常大的問題就是它只能實現(xiàn)一次性傳承，客戶百年之后只能傳給在世的人。如果客戶手里的資產(chǎn)龐大且子女眾多，其實并不清楚手里的哪一塊資產(chǎn)給到哪個人是合適的。

保險，很多客戶愿意去購買大額保單來實現(xiàn)傳承，那么保險傳承最好的地方是它能夠確定在被保人死亡之后能夠理賠的金額，比如購買保額為2000萬元的終身壽險，保險的受益人可以在被保人百年之后明確拿到這2000萬元，實際上倒推過來就是保險公司給投保人做了一個年化百分之幾的收益承諾。其缺點包括以下方面：其一，真正能夠?qū)崿F(xiàn)傳承的保險種類是非常少的，我們所理解的只有一些人身保險可以，包括萬能險、企業(yè)年金之類的保險存在部分瑕疵；其二，流動性也是一個問題，不能定制，客戶也不可能將所有資產(chǎn)投向保險；其三，保險本身也是一次性傳承，只能傳承給已經(jīng)出生的人，沒有辦法惠及第三代。

家族信托，從產(chǎn)品設(shè)計的靈活性上看，家族信托計劃是這3種傳承方式中最為靈活的產(chǎn)品，這種靈活性體現(xiàn)在多個方面。第一，受益人安排。信托可以指定的受益人范圍非常廣泛，只要是自然人，甚至是未出生的人都可以作為受益人，一旦子孫出生之后，他就可以憑借有效的身份證明來獲取信托利益。第二，收益分配。信托計劃的本金以及收益分配可以靈活地制訂。

通過上述的講解，我們可以清楚地知道家族企業(yè)如何實現(xiàn)財富的管理和傳承。簡單來說第一利用股權(quán)設(shè)計，第二運(yùn)用法律工具，只有將二者完美的結(jié)合才能讓家族企業(yè)走出困境。