科室管理以人or制度為本？

顧恩

春秋時(shí)期齊國(guó)名相管仲曾指出：“夫霸王之所以也，以人為本。本理則國(guó)固，本亂則國(guó)危。”管仲所說的國(guó)家的管理，就是以人為本。自古以來，人道是中國(guó)傳統(tǒng)文化的靈魂和核心。不論是重工、重商的齊文化，還是重仁、重禮的魯文化，都是圍繞“人”這個(gè)核心展開的。這與西方的制度文化有著強(qiáng)烈的反差，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，西方的法制觀念不斷被中國(guó)的管理者所接受，一時(shí)間重人情還是重制度激起了醫(yī)院管理者的思想激蕩。

科室管理是醫(yī)院管理中的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和重要組成部分?？剖沂轻t(yī)院、職能部門及科室三級(jí)管理中基層的管理層，是貫徹落實(shí)上級(jí)決策和醫(yī)教研等各項(xiàng)任務(wù)的主要執(zhí)行層?？剖夜芾淼暮脡闹苯芋w現(xiàn)著醫(yī)院管理水平的高低?？剖野l(fā)展是應(yīng)以人為本，還是更加側(cè)重于管理先行，打造市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下永久的精品科室？為此，不少專家們對(duì)科室管理的定位展開了激烈辯論。

正方：科室管理應(yīng)以人為本

世界進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大到一個(gè)國(guó)家、民族，小到一個(gè)醫(yī)院，最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力是人才資源，最大的財(cái)富是人才。以人為本的科室管理就是以人為本的人力資源的管理。而科室管理以人為本的核心環(huán)節(jié)是如何理解以人為本的管理，為什么要強(qiáng)調(diào)以人為本的人力資源管理，以及如何實(shí)現(xiàn)以人為本的人力資源管理。

管理活動(dòng)的目的是滿足人的需要，以人為本就是管理者在管理活動(dòng)中充分重視人的作用、尊重人、理解人、依靠人、并通過滿足人的需求來調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

同時(shí)，以人為本是做好管理工作的根本保證。人是管理的中心，管理的目的是為了人的全面發(fā)展。管理過程中的各種客觀因素及各個(gè)環(huán)節(jié)，都需要由人來控制，管理職能活動(dòng)的有效發(fā)揮，管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，都要由人來完成。離開了人的活動(dòng)，管理活動(dòng)就無從談起。

能否實(shí)現(xiàn)以人為本的管理，取決于在管理初始階段的人性假設(shè)，即管理者對(duì)員工在人性方面的基本認(rèn)知，由此決定了管理的性質(zhì)及其基本的績(jī)效導(dǎo)向。

一個(gè)以人為本的科室管理應(yīng)該尊重人、重視溝通、依靠人、激勵(lì)人、塑造人、凝聚人。在工作中要尊重人的生命與權(quán)力，尊重員工參與管理的意見，尊重并維護(hù)人的合法權(quán)益。同時(shí)要重視溝通，通過溝通控制員工的行為，激勵(lì)員工等，對(duì)于人際沖突來說，溝通不良可能是最主要的原因。組織內(nèi)外部若沒有溝通就無法生存，溝通必須包括兩個(gè)方面：意義的傳遞與理解。

所以，人才是“珍珠”，人本管理則是串連珍珠的“線”，沒有這根線，再多的珍珠也只能是一盤散沙。

反方：科室管理還是管理先行

管理制度的建立，是為了更好地維護(hù)人民的利益，沒有一個(gè)良好的管理制度，人民的利益就不能得到保證，以人為本就是一句空話。

管理先行是對(duì)醫(yī)務(wù)人員的管理，包括醫(yī)生的自律和維權(quán)、醫(yī)務(wù)人員知識(shí)的培訓(xùn)、政策法規(guī)培訓(xùn)、職業(yè)道德和行業(yè)規(guī)范培訓(xùn)。醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理包括行業(yè)操作規(guī)范、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、人員安排和培養(yǎng)、科室發(fā)展方向?；颊吖芾戆ɑ颊呓逃?、醫(yī)學(xué)知識(shí)普及、維權(quán)和依（醫(yī)）從性、達(dá)標(biāo)質(zhì)量控制。

管理先行實(shí)際就是法律監(jiān)督之下的以人為本。科室管理到位，國(guó)家、醫(yī)院、科室、職工、患者將多方獲益。拿國(guó)內(nèi)血液透析為例，其走過了50余年的歷史，近10年來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，醫(yī)保政策不斷地改善，血液透析臨床工作也有了長(zhǎng)足的進(jìn)展，城、鄉(xiāng)、縣都有了血液透析設(shè)備，更多的ESRD患者得到了初級(jí)治療。但是由于制度的管理不到位，科室管理的不到位，導(dǎo)致許多滯后現(xiàn)象存在，如醫(yī)務(wù)人員缺乏專業(yè)知識(shí)，不完善的行業(yè)規(guī)范操作制度，無視醫(yī)療感染的意識(shí)。

國(guó)家藥品不良反應(yīng)中心自2002年至2010年共收到有關(guān)血液透析裝置的可疑醫(yī)療器械不良事件報(bào)告487份，主要涉及透析機(jī)、透析器、透析管路、透析粉、透析液、透析復(fù)用機(jī)、透析水處理系統(tǒng)等7個(gè)產(chǎn)品，可疑不良事件主要表現(xiàn)為器械故障和患者損害。這些事情的發(fā)生反映出管理的漏洞，在衛(wèi)生部政府的指導(dǎo)下，各學(xué)會(huì)、協(xié)會(huì)履行自己的職責(zé)，針對(duì)血液凈化出臺(tái)了一些相關(guān)制度，從2011年開始，全國(guó)血液凈化臨床事件大大下降。

所以，以人為本，管理優(yōu)先更為重要。以人為本，制度、法規(guī)、行業(yè)規(guī)范是基礎(chǔ)，管理是保障。

總結(jié)陳詞：制度和人性有效結(jié)合才是管理者的藝術(shù)

對(duì)于科室如何管理，管理者應(yīng)當(dāng)辨證地去看待。當(dāng)科室管理發(fā)展得還不成熟的時(shí)候，要以制度先行，當(dāng)制度發(fā)展到一定程度就應(yīng)該更偏重人性。

比如重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院在1999年經(jīng)歷了一次領(lǐng)導(dǎo)班子的大調(diào)整，當(dāng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子上來后，就針對(duì)醫(yī)院管理上的薄弱環(huán)節(jié)，采取制度先行進(jìn)行管理，制度先行就是要講規(guī)章制度，醫(yī)院、科室要制定出具有可操作性，科學(xué)性的制度。其中關(guān)鍵點(diǎn)是制度不一定要多，但是要執(zhí)行，能夠讓它在醫(yī)院，在科室落地。同時(shí)，制度的執(zhí)行只對(duì)事不對(duì)人，不能對(duì)一些人按規(guī)章制度而另一些人又不按規(guī)章制度。所以，經(jīng)過幾年的努力，重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院的管理改革使醫(yī)院得到了一個(gè)很好的發(fā)展。發(fā)展過后，管理者就要開始思考這個(gè)時(shí)候是否能提倡一些人文的東西，提倡一些柔性化的東西。因?yàn)椋挥挟?dāng)制度不僅僅只是停留在醫(yī)院的墻上、紙上，而是深入人心，讓員工變成一種習(xí)慣以后，這個(gè)時(shí)候人性化的管理就顯得很重要。

所以，這里提倡兩個(gè)理念：一個(gè)以病人為中心的服務(wù)理念，一個(gè)是以員工為中心的管理理念。以員工為中心的管理理念就體現(xiàn)了一個(gè)人性化的方面，更多的是鼓勵(lì)大家提高安全、質(zhì)量意識(shí)。醫(yī)院設(shè)立的很多獎(jiǎng)勵(lì)，如安全獎(jiǎng)、文明獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、醫(yī)療質(zhì)量綜合獎(jiǎng)，等等，這實(shí)際上是圍繞員工體會(huì)人性化關(guān)懷所服務(wù)的。

作為一個(gè)管理者，無法改變社會(huì)體制，但是可以改變機(jī)制。這個(gè)機(jī)制有兩方面：一個(gè)是約束性，一個(gè)是激勵(lì)性。

如果當(dāng)一個(gè)科室沒有規(guī)矩可言的時(shí)候，科室就會(huì)顯得一團(tuán)糟，因此這個(gè)時(shí)候的規(guī)章制度對(duì)規(guī)范化科室管理而言就顯得非常重要；當(dāng)科室員工養(yǎng)成的工作習(xí)慣，醫(yī)院的文化理念到達(dá)了某個(gè)程度，能夠達(dá)到一個(gè)大家都能自覺的狀態(tài)的時(shí)候，那激勵(lì)機(jī)制就顯得尤為重要了，因此，這兩者是辨證的關(guān)系，單純是約束機(jī)制，或者單純是激勵(lì)機(jī)制都不太全面，怎樣有效地把兩者之間結(jié)合，什么時(shí)候用激勵(lì)手段，什么時(shí)候用約束手段，這才是是管理者的藝術(shù)。（編輯 趙曼）