淺析我國公共交通企業(yè)績效考核的問題及建議

(西昌學(xué)院 四川 西昌 615000)

一、公共交通企業(yè)的績效考核問題

(一)績效考核環(huán)節(jié)中問題眾多

績效評估過程中，企業(yè)并沒有完全理解規(guī)劃，監(jiān)管，評估和反饋的關(guān)鍵任務(wù)。每個階段有各自不同的工作重點(diǎn)。企業(yè)混淆了各階段的工作重點(diǎn)。

(二)績效考核指標(biāo)存在問題

1.組織內(nèi)部各主體的績效目標(biāo)之間聯(lián)系不夠密切，組織的各階層相互脫離，因此，無論職工和部門的考核成績多好，都有可能致使企業(yè)業(yè)績不佳。

2.評價指標(biāo)體系不夠健全，企業(yè)以定量的指標(biāo)衡量所有不同崗位的人員的績效，導(dǎo)致相關(guān)人員忽視工作過程中的服務(wù)態(tài)度及工作熱情，僅僅為了完成工作量而機(jī)械的工作。

3.評價指標(biāo)不具有量化性，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不明確?？冃Э己吮碇杏兴枷霠顟B(tài)和工作完成情況等主觀意識較強(qiáng)的考核指標(biāo)，但這一項(xiàng)在量化上十分困難，很難有一個積極或許消極的定義。組織后勤部門是否有效服務(wù)于組織成員，雖然可以采取一些量化指標(biāo)來度量，但完有成了這些指標(biāo)，可以肯定地說未必達(dá)成了“有效服務(wù)于組織成員”這一目標(biāo)。

(三)績效考核結(jié)果反饋不充分，結(jié)果利用不當(dāng)

評估雙方缺乏充分的溝通和溝通，導(dǎo)致員工忽視績效考核的作用，不理解自己的工作評估結(jié)果。不知道考核主體對自己工作的滿意程度和看法，看不到自己的不足，沒辦法又正對性的提高自己的勝任能力。如果評估結(jié)果使用不當(dāng)，會導(dǎo)致員工的負(fù)面感受，并損害企業(yè)的整體表現(xiàn)。企業(yè)的各種獎勵和績效評估沒有得到有效結(jié)合，使得績效評估毫無用處。

二、公共交通企業(yè)績效考核改進(jìn)建議

(一)加強(qiáng)物質(zhì)層面和精神層面對員工的激勵作用

不同的人有不同的需求，同一個人在不同時期有不同的需求。當(dāng)組織還有相應(yīng)的報酬來獎勵完成相應(yīng)目標(biāo)的部門和員工，對員工的激勵作用更為明顯。要發(fā)揮積極的激勵作用，我們必須滿足員工最實(shí)際的心理需求，通過為員工創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境來滿足他們的物質(zhì)需求。再為員工規(guī)劃合理的晉升渠道，滿足員工的精神追求。通過這種方式，職工對企業(yè)的信任和忠誠得到加強(qiáng)。

(二)根據(jù)不同崗位采用不同的績效考核方法

根據(jù)員工在企業(yè)中的地位和不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)使用不同的績效指標(biāo)進(jìn)行評估。這種管理激勵組織內(nèi)部的每一個人首要考慮的都是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡自己最大努力去達(dá)到目標(biāo)，組織成員的每一個小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終都會推進(jìn)組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)管理方式中，下達(dá)分目標(biāo)后，不問其完成目標(biāo)的方式、手段，給予成員足夠的創(chuàng)新空間，能夠更為有效的提高組織管理的效率。

(三)簽訂績效目標(biāo)協(xié)議書

在明確各崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容的基礎(chǔ)上，要求上級和下級共同協(xié)商確定業(yè)績目標(biāo)協(xié)議的相關(guān)內(nèi)容，確定具有量化性的考核指標(biāo)。引導(dǎo)組織成員自我管理，成為有明確規(guī)定目標(biāo)的單位或個人，組織成員可以自己決定如何實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，不再是傳統(tǒng)的根據(jù)指令做事。績效評估標(biāo)準(zhǔn)和整體績效評估中各指標(biāo)權(quán)重的確定，以具體的實(shí)際工作的情況為依據(jù)。并與員工簽署實(shí)用，可實(shí)現(xiàn)的書面績效目標(biāo)協(xié)議。

(四)對績效考核目標(biāo)進(jìn)行實(shí)時跟蹤，控制

對目標(biāo)結(jié)果進(jìn)行有效控制，目標(biāo)管理的實(shí)施需要及時跟蹤處理，組織高層需要經(jīng)常檢查、對比目標(biāo)，進(jìn)行評比，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差就要及時糾正。設(shè)置長期性的目標(biāo)，在長期性目標(biāo)的總格局下，設(shè)置階段性小目標(biāo)。在目標(biāo)管理中，既要強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又要實(shí)時關(guān)注長期目標(biāo)的發(fā)展。

(五)績效考核結(jié)果及時反饋和利用

階段性考核結(jié)束后，應(yīng)該定期召開職工討論大會，考核雙方要及時進(jìn)行有效溝通，讓員工知道組織對自己工作的滿意程度，和自己的工作狀況，了解自己的工作中需要保持和改進(jìn)的地方，查漏補(bǔ)缺，不斷提高自己的工作能力。同時組織要對員工提出更高的期望，為員工加油鼓勁，共同實(shí)現(xiàn)組織綜合效益。對績效考核良好員工進(jìn)行物質(zhì)獎勵，并設(shè)置為標(biāo)兵模范，供大家學(xué)習(xí)。組織要利用好績效評估的反饋信息，發(fā)揮組織整體績效的作用。把對員工的績效考核作為工作獎勵的依據(jù)。