基于組織支持理論的后備人才備用期管理危機(jī)處理

(宜賓學(xué)院 四川 宜賓 644000)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展與競爭已經(jīng)不僅再是以自然資源占有為主導(dǎo)的競爭，轉(zhuǎn)而以人力資源為核心的競爭。人力資源管理已經(jīng)放到了戰(zhàn)略的高度，企業(yè)在“人才資源是第一資源”的理念基礎(chǔ)上，逐步構(gòu)建后備人才的開發(fā)與管理體系。所謂后備人才是指組織為了適應(yīng)未來發(fā)展要求，為關(guān)鍵崗位所提前選拔以備使用的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的員工。后備人才的開發(fā)是滿足企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略、彌補(bǔ)關(guān)鍵崗位核心人才不足的重要手段。但是應(yīng)該注意的是，后備人才建設(shè)具有一定的前瞻性，一旦現(xiàn)有核心人才繼續(xù)保持在企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，或企業(yè)因各種原因暫緩擴(kuò)大化發(fā)展戰(zhàn)略和新增設(shè)關(guān)鍵崗位，那么即便后備人才已經(jīng)培養(yǎng)成熟也只能作為“庫存資源”繼續(xù)備用，從而造成后備人才長期處于備用期的管理危機(jī)，悄然影響著企業(yè)的整體管理和未來發(fā)展。

一、后備人才備用期管理危機(jī)的主要表現(xiàn)

(一)組織績效危機(jī)

員工在剛進(jìn)入人才后備初期階段，積極性和熱情會(huì)有所高漲，工作更加賣力主動(dòng)，對新知識(shí)新技能的學(xué)習(xí)性更強(qiáng)。可是當(dāng)一段時(shí)間之后企業(yè)因?yàn)榭陀^原因仍然無法對后備人才進(jìn)行提拔時(shí)，后備人才會(huì)逐步產(chǎn)生情緒波動(dòng)和心理落差感。首先，后備人才由于沒有得到晉升繼續(xù)保持著其他同級(jí)別員工的收入水平；其次，后備人才優(yōu)于普通員工的能力才干得不到發(fā)揮，無法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)效益；再者，長期處于后備期會(huì)使后備人才對組織和領(lǐng)導(dǎo)心生困惑猜疑，逐漸失去耐性；最后，當(dāng)企業(yè)崗位出現(xiàn)空缺的時(shí)候，后備人才卻沒有受到啟用，仍然作為“邊緣化”人才受到冷落，反而出現(xiàn)不公平競爭現(xiàn)象和任人唯親的情況時(shí)，后備人才將徹底對組織失去信任。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論，當(dāng)感覺自己的付出與回報(bào)在縱向和橫向比較上都有失公平時(shí)，會(huì)直接影響員工的工作動(dòng)機(jī)和行為。后備人才在長期處于后備期管理后，將會(huì)表現(xiàn)出態(tài)度懶散、缺乏熱情、工作懈怠、效率低下等消極行為，甚至出賣商業(yè)機(jī)密、擾亂組織管理，激化人際矛盾，破壞團(tuán)隊(duì)合作，從而嚴(yán)重影響組織績效。

(二)人才流失危機(jī)

后備人才在長期處于后備期的現(xiàn)狀下會(huì)感覺自己受到組織的閑置，無法實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展和個(gè)人價(jià)值，看不到前景和未來發(fā)展的空間，進(jìn)而選擇離職和跳槽。企業(yè)儲(chǔ)備和開發(fā)后備人才的本意是備戰(zhàn)略發(fā)展之需，最后自己辛苦選拔和培養(yǎng)的后備人才卻為他人所用，給別人做了嫁衣。后備人才的主動(dòng)離職，會(huì)一定程度影響組織原有的凝聚力和向心力，甚至產(chǎn)生連帶效應(yīng)，造成企業(yè)更多人才的流失，嚴(yán)重影響企業(yè)的未來發(fā)展。

后備人才隊(duì)伍的建設(shè)本是為了企業(yè)發(fā)展之需，結(jié)果卻引發(fā)管理危機(jī)，這是人才培養(yǎng)與組織崗位調(diào)配之間一個(gè)難以調(diào)和的矛盾所造成的。但是，合理運(yùn)用組織支持理論，堅(jiān)持人本管理，可以一定程度上地緩解這種危機(jī)。

二、組織支持理論對后備人才管理的啟示

組織支持理論(Organizational Support Theory，OST)是美國社會(huì)心理學(xué)家Eisenberger等人于1986年所提出。以往的研究過于強(qiáng)調(diào)員工對組織的承諾與回報(bào)，卻很少關(guān)注組織對員工的承諾與付出，基于社會(huì)交換的原則，該理論認(rèn)為組織與員工應(yīng)該互有往來，首先需要組織對員工的關(guān)心和重視，其次才有員工對組織的“投桃報(bào)李”，員工對組織是否重視其貢獻(xiàn)與幸福感的全面看法和綜合知覺，形成組織支持感(perceived organizational support，POS)。組織支持感是一個(gè)獨(dú)立的概念，它有別于組織承諾、工作滿意度、心理契約等概念，Eisenberger建立了諸如“組織重視我對其成長做出的貢獻(xiàn)”、“組織能否理解我為工作付出的額外努力”等組織支持感受的測量工具條目。組織支持理論和組織支持感的重要意義在于強(qiáng)調(diào)員工之所以愿意留在組織內(nèi)部，并為組織做出貢獻(xiàn)的先決條件是組織對于員工的關(guān)心、支持和重視，這也是化解后備人才后備期的組織效益危機(jī)和人才流失危機(jī)的重要理論基礎(chǔ)。

在組織實(shí)踐中，如何運(yùn)用組織支持理論培養(yǎng)和提升備用人才的組織支持感，有以下幾方面的啟示：

1.重視公正的程序。后備人才的公平感受對其工作態(tài)度和行為有著重大影響。因此，企業(yè)在規(guī)范化管理的前提下，針對后備人才必須注重特殊管理和政策傾斜，讓其能夠體會(huì)到來自組織的公平公正。

2.取得上級(jí)的支持。上級(jí)尤其是后備人才的直接領(lǐng)導(dǎo)對其影響力最大，后備人才會(huì)自覺不自覺地把直接領(lǐng)導(dǎo)對待自己的情況視為組織支持的信號(hào)，因此后備人才是否取得上級(jí)的關(guān)注與支持是決定組織支持感的關(guān)鍵因素，并對后備人才的工作行為態(tài)度具有顯著作用。

3.保持組織內(nèi)部有效的溝通與交流。現(xiàn)代組織管理結(jié)構(gòu)應(yīng)該趨向與扁平化方向發(fā)展，一來保障內(nèi)部信息交流和溝通的準(zhǔn)確性、快捷性，二來使得組織決策、執(zhí)行等環(huán)節(jié)公開、公平、公正，從而使員工具備組織與自身關(guān)系密切的感受體驗(yàn)，尤其對于后備人才，無形中對減少他們對組織的疏遠(yuǎn)和猜疑，形成支持和激勵(lì)。

4.幫助制定職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯發(fā)展不是員工的個(gè)體行為，需要得到組織的支持關(guān)注，應(yīng)該是基于個(gè)人和組織共同需要和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展道路。組織把后備人才的戰(zhàn)略發(fā)展視為組織戰(zhàn)略發(fā)展的重要基石，幫助他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工清楚地看到通過自己的努力和組織的協(xié)調(diào)，將會(huì)有怎樣的機(jī)遇和發(fā)展前景，從而愿意為實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同目標(biāo)付出更多努力。

三、基于組織支持理論的后備人才后備期管理措施

(一)建立公平機(jī)制，確保后備人才的心理平衡

后備人才在備用期其實(shí)已經(jīng)與企業(yè)形成一種心理契約：在現(xiàn)有的組織支持感基礎(chǔ)上保持或加大個(gè)人投入(忠誠、敬業(yè)、能力)來實(shí)現(xiàn)今后的組織回報(bào)(待遇、發(fā)展、晉升)。后備人才一定時(shí)期內(nèi)能接受客觀因素造成的崗位供給不足，卻無法容忍組織對自己長期多于其他普通員工的付出與奉獻(xiàn)的漠視，甚至組織內(nèi)部出現(xiàn)不公平的競爭發(fā)展機(jī)會(huì)。他們會(huì)把付出與回報(bào)的不公平對待和不公正選拔是為企業(yè)的背約行為。對此，企業(yè)必須建立公平的用人選拔機(jī)制和公正的監(jiān)控機(jī)制，對員工的評(píng)價(jià)和提升遵循公正程序，顯示出企業(yè)對后備人才利益的強(qiáng)烈關(guān)注，加強(qiáng)對后備人才在薪金增長、職務(wù)晉升和申訴渠道等正視程序的教育培訓(xùn)，為后備人才搭建廣闊的發(fā)展平臺(tái)，促進(jìn)后備人才組織支持感的形成。

(二)優(yōu)化薪酬方案，體現(xiàn)后備人才的個(gè)人價(jià)值

組織支持最現(xiàn)實(shí)的方式體現(xiàn)在物質(zhì)支持方面。對后備人才在薪酬制度上的優(yōu)化管理，一方面滿足其個(gè)人物質(zhì)需要和分配公平感，另一方面體現(xiàn)出后備人才因個(gè)人價(jià)值的發(fā)揮而實(shí)現(xiàn)的“多勞多得”，使其即使仍然處于后備期，也能有心理慰藉感。此外，企業(yè)還可以根據(jù)后備人才的不同情況制定形式多樣、內(nèi)容豐富的福利方案，如辦公條件改善、帶薪學(xué)術(shù)休假、外出考察學(xué)習(xí)、福利住房保障等，讓他們實(shí)實(shí)在在感受到組織的支持。

(三)改善工作設(shè)計(jì)，發(fā)揮后備人才的能力才干

后備人才長期處于“儲(chǔ)備庫”的狀態(tài)會(huì)嚴(yán)重影響其工作熱情和工作效率，正所謂“英雄無用武之地”。美國花旗、日本日產(chǎn)等發(fā)達(dá)企業(yè)對此在后備人才培養(yǎng)中實(shí)施“儲(chǔ)備庫人才加速”計(jì)劃，為后備人才提供異于原有崗位的挑戰(zhàn)性工作和特派任務(wù)，使之得以加速發(fā)展和成長，值得我國借鑒。后備人才既然已經(jīng)成為人才的后備，說明其主觀上已具備比普通員工更高層次的能力水平，只是客觀上還不尚有晉升發(fā)展的時(shí)間空間條件。對此，企業(yè)必須針對性地進(jìn)行后備人才工作再設(shè)計(jì)，通過組建團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目合作、工作輪換、教育培訓(xùn)等模式發(fā)揮和提高后備人才的能力才干，為其提供用武之地、發(fā)展之機(jī)。對于已經(jīng)培養(yǎng)成熟但仍沒有崗位空間的后備人才，可以采用“低職高聘”、“低工作高關(guān)系”等用人機(jī)制，并提供相應(yīng)的工作環(huán)境支持，讓他們擁有更廣闊的工作自主權(quán)，積極鼓勵(lì)他們參與決策，特別是涉及到后備人才切身利益的問題和他們所擅長的學(xué)術(shù)技術(shù)領(lǐng)域。從而使后備人才體會(huì)到被組織認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的滿足感，并將后備人才的智力才干體現(xiàn)到企業(yè)效益提高上來。

(四)加強(qiáng)上級(jí)支持，保持與后備人才的溝通交流

組織支持感源自員工心目中的組織人性化特質(zhì)，高層管理者和直接領(lǐng)導(dǎo)者往往被員工視為等同于組織本身，員工把領(lǐng)導(dǎo)者對自己的行為認(rèn)為是組織支持與否的信號(hào)和體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者對員工的態(tài)度和關(guān)注極大程度地影響著員工的組織支持感受，并且身份地位越高的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的組織代表性越強(qiáng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為組織的“形象代理人”，必須在符合組織規(guī)則的基礎(chǔ)上加強(qiáng)上級(jí)和下級(jí)之間的溝通聯(lián)系，特別是加強(qiáng)與后備人才的溝通交流，出現(xiàn)情況必須開誠布公，對后備人才的成績貢獻(xiàn)表示重視和肯定，出現(xiàn)問題困難時(shí)體現(xiàn)關(guān)心和照顧，并主動(dòng)有效地傳達(dá)組織的支持。有研究證明：員工在組織主動(dòng)支持下的組織支持感比非主動(dòng)下的高出6倍。在后備人才管理實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)該把上級(jí)對待下級(jí)的方式、下級(jí)對待上級(jí)的評(píng)價(jià)作為對上級(jí)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)之一，并孕育出這樣一種文化，即將上級(jí)對后備人才的支持性行為加以公開并給予贊揚(yáng)。

(五)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，指導(dǎo)后備人才的職業(yè)生涯發(fā)展

后備人才在后備期由于暫時(shí)未能提拔和重用，難免出現(xiàn)對職業(yè)發(fā)展的迷茫和困惑，企業(yè)必須高度重視他們的未來發(fā)展，制定科學(xué)、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并將后備人才的規(guī)劃體系作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組織部分，從個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的高度體現(xiàn)組織支持。后備人才的現(xiàn)實(shí)需求是物質(zhì)的滿足，但更多的是希望通過職業(yè)生涯發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)。對此應(yīng)在后備人才的管理中導(dǎo)入職業(yè)生涯管理，一方面正確引導(dǎo)后備人才的自我規(guī)劃管理，另一方面提供職業(yè)生涯發(fā)展支持，包括開展職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)、創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展空間、建立職業(yè)生涯發(fā)展檔案、提供職業(yè)規(guī)劃咨詢、實(shí)施目標(biāo)管理考核等。此外，后備人才也要不斷增強(qiáng)責(zé)任心，積累知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)，勇于接受工作挑戰(zhàn)，自覺擔(dān)負(fù)起職業(yè)生涯自我管理的責(zé)任和義務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)自我管理和企業(yè)管理的融合。

后備人才是推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)化發(fā)展的戰(zhàn)略資源，針對人才后備期間的兩大危機(jī)，需要結(jié)合組織支持理論，實(shí)施上述相應(yīng)的管理措施來提升后備人才的組織支持感，才能最終實(shí)現(xiàn)后備人才的戰(zhàn)略發(fā)展，為企業(yè)在現(xiàn)代激烈的市場競爭中立于不敗之地。