提拔下屬費思量

溫德誠

我們收集159個提干案例，通過分析，試圖發(fā)現(xiàn)企業(yè)、上司究竟會提拔哪些人。

用人有無奈

晉升者多因能力強(qiáng)而被提拔，這并非說做人的品德不重要，上司在用人時，對此要求不高。

其實，領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的就是人品、做人。只是在提拔的候選人中，做人方面表現(xiàn)突出的不多。候選人只要在人品上沒有明顯缺點，就會因能力或其他突出表現(xiàn)而被提拔。

在被提拔的人中，1/3的人工作能力一般，1/10的人能力偏差，也被提拔任用。這說明在現(xiàn)實的用人中，領(lǐng)導(dǎo)有許多無奈。

上司求才的急切心情，以及任用何種干部的意圖，通常很少直接告訴下屬。原因是，此類事情不便向下屬明示，要順其自然，以免有人投機(jī)取巧，攪亂視聽。

有些懷才不遇的人，抱怨上司不重視人才，不重用自己，實際上，我們經(jīng)常會看到，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為了某個職位無合適的人選，而焦急不安。有望晉升的候選人和老板換位思考，就會發(fā)現(xiàn)，自己握有連自己都不知道的籌碼。

用人要疑，疑人要用

領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)有一個重要的原理，叫“用人不疑，疑人不用”。這種過于理想主義色彩的用人觀，通常會被殘酷的現(xiàn)實所更改。

用人不疑，有利于調(diào)動下屬的積極性，發(fā)揮其最大潛能。用人不疑必須有兩個前提：一是上司對下屬有足夠了解，確認(rèn)下屬是個德才兼?zhèn)涞娜瞬?二是企業(yè)建立了完善、有效的監(jiān)督機(jī)制。如果不具備這兩個前提條件，將導(dǎo)致種種不良后果。

在我接觸的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，信奉“用人要疑，疑人要用”的為數(shù)不少。要物色德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬?，談何容易。建立完善、有效的監(jiān)督機(jī)制，更非一日之功。對下屬不放心、不放手，是比較普遍的現(xiàn)象，也是許多下屬時常抱怨的問題。既要用人，又要防人，通過各種監(jiān)督措施防患于未然，這是在誠信度不高的社會背景下，現(xiàn)實可行的用人策略。

當(dāng)然，在監(jiān)督機(jī)制比較健全的企業(yè)，如海爾、萬科，“用人不疑”的原則也許行得通。

但是，連海爾張瑞敏也認(rèn)為，“用人不疑，疑人不用”的原則，在當(dāng)今市場環(huán)境下，已經(jīng)失去合理性。

事實上，企業(yè)怎么可能做到“用人不疑”呢？企業(yè)要對干部考核，考核就是不完全信任被考核對象。全世界的規(guī)模企業(yè)都設(shè)有會計，有的企業(yè)還設(shè)立審計機(jī)構(gòu)，會計的一大功能就是監(jiān)督，審計就是對干部不放心。

159個晉升者中，不少人并非得到上司充分信任，仍然要人盡其用。作為被管理者，要調(diào)整心態(tài)，承認(rèn)現(xiàn)實，理解和容忍上司的不信任，主動接受上司的檢查、考核和考驗。

私情合理性

中國是一個重關(guān)系的社會，企業(yè)內(nèi)的私人關(guān)系十分發(fā)達(dá)，任用親近的人成為自然的事情，國有企業(yè)如此，民營企業(yè)也是如此。在159個晉升者中，1/4的人被提拔含有私情的因素。

其實，在任人唯親的用人行為中，存在著被人忽略的合理之處。

任人唯親的第一個理由是了解。由于親近，上司對候選人有更多的了解，降低了用人的風(fēng)險。

第二個理由是，在私情關(guān)系中，被提拔的管理人員，忠誠度較高，容易產(chǎn)生信任感。

第三個理由是，對這個晉升者易于掌握。

人們鄙視帶有私心的任人唯親的用人行為，但是，我們不要把任人唯親的正面因素一概抹殺。為什么許多私營企業(yè)產(chǎn)生家族化管理，他們似乎很少有外部權(quán)力的干預(yù)，為什么還是任人唯親？其中必有它的理由。

東方希望的劉永行董事長說：“我有個兒子，在美國接受完教育，在東方希望下屬的公司做管理工作。東方希望集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)職位，將來由誰接班，要看他和其他經(jīng)理人之間，誰更優(yōu)秀，誰更適合擔(dān)任這個職務(wù)。

“當(dāng)然，選拔的時候，會有一些傾向，比如說，他能達(dá)到80分，別的經(jīng)理人達(dá)到90分，我還是任用他。從信任度上說，親人之間的溝通總會好一些。我可以把自己的管理經(jīng)驗更好地教給他。如果他只能打六七十分，我就要考慮由經(jīng)理人接班。

“實際上，家庭企業(yè)的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在一個信任度上，在中國這個誠信度還成問題的國家里，把一個關(guān)系到巨大財富的公司交給陌生人管理，在很大程度上，問題不在管理技巧上，而是在彼此之間有多少信任度上。據(jù)我看，中國現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)是有待提高的。

“另一方面，家庭成員的干部，對于企業(yè)的責(zé)任心，也是一個優(yōu)勢，這是一般經(jīng)理人無法達(dá)到的。經(jīng)理人更多的是把應(yīng)該做好的事情做好，家庭成員往往可以使企業(yè)起死回生，這是我們四兄弟創(chuàng)業(yè)幾十年后，我的切身體會?！?/p>

萬科是反對任人唯親的。萬科在員工手冊上明文規(guī)定：職員不得錄用、調(diào)動、推薦親屬好友到集團(tuán)工作，不提倡與親屬好友的單位建立業(yè)務(wù)關(guān)系。對此，人力資源部解釋說，公司試圖給職員提供公平的競爭機(jī)會，希望職員憑自身的能力獲得上升空間，而不是靠裙帶關(guān)系。

據(jù)說，萬科老總王石到外地學(xué)習(xí)一年，回來后，發(fā)現(xiàn)表妹在萬科上班，她學(xué)的是國際金融專業(yè)，也是萬科需要的人才，王石硬是把她勸走。王石的邏輯是，如果你有本事，去哪兒都能施展;如果你沒本事，憑什么在我這兒混。在萬科內(nèi)部，至今也沒有王石的大學(xué)同學(xué)，沒有過去的戰(zhàn)友，沒有兒時的玩伴，也沒有以前在廣州的同事。