淺談大型集團(tuán)公司駐外機(jī)構(gòu)績效考核

韋婷｜文

大型集團(tuán)類企業(yè)為了發(fā)展需要，在集團(tuán)總部外均會(huì)設(shè)立不同的駐外機(jī)構(gòu)，借以提高集團(tuán)的運(yùn)營能力。如何有效對統(tǒng)計(jì)駐外機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核，確保有限的資源獲得最大化利用和提升經(jīng)營績效，有著十分重要的意義。

當(dāng)前，大型集團(tuán)類企業(yè)為了發(fā)展需要，在集團(tuán)總部外均會(huì)設(shè)立不同的駐外機(jī)構(gòu)，借以提高集團(tuán)的運(yùn)營能力。因此，集團(tuán)類企業(yè)設(shè)立駐外機(jī)構(gòu)已經(jīng)成為一種趨勢和必然。如何有效對駐外機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核，確保有限的資源獲得最大化利用和提升經(jīng)營績效，有著十分重要的意義。

駐外機(jī)構(gòu)介紹

大型集團(tuán)類企業(yè)為擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，在目標(biāo)區(qū)域和在總部以外設(shè)立的技術(shù)研發(fā)、市場銷售、辦事機(jī)構(gòu)等，統(tǒng)稱為駐外機(jī)構(gòu)。這些駐外機(jī)構(gòu)在集團(tuán)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，遵守集團(tuán)公司的各項(xiàng)管理制度，接受集團(tuán)相關(guān)部門的管理，執(zhí)行總部的任務(wù)指派，完成總部交辦的各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)。

駐外機(jī)構(gòu)，不論是辦事處或是分公司，其實(shí)都是一個(gè)企業(yè)的外派執(zhí)行機(jī)構(gòu)。因此，駐外機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)不僅要合理設(shè)置，充分體現(xiàn)“麻雀雖小，五臟俱全”的特點(diǎn)，而且，還要完善職能，狠抓制度建設(shè)與內(nèi)部管理，避免“將在外，君令有所不受”的管理短板。

駐外機(jī)構(gòu)由于根據(jù)需要設(shè)立不同的種類，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管理，有利于提高市場、技術(shù)的搜集掌握，得到了大型集團(tuán)公司的青睞和重視。比如，當(dāng)一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)大，為了擴(kuò)大市場占有率，設(shè)立駐外銷售公司有利于加強(qiáng)市場開拓，掌握更多銷售渠道。目前多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)均在不同區(qū)域設(shè)立不同類型的駐外機(jī)構(gòu)，對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

駐外機(jī)構(gòu)績效考核管理中存在的問題

企業(yè)駐外機(jī)構(gòu)的設(shè)置可以使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、市場覆蓋，達(dá)到“多贏”的理想運(yùn)作模式。但駐外機(jī)構(gòu)的設(shè)置和管控不當(dāng)，特別是考核不到位或難以考核，也會(huì)讓駐外機(jī)構(gòu)管理費(fèi)用不斷上升，甚至出現(xiàn)管理缺失的局面，并且如果總部缺乏有效監(jiān)控或者疏于管理，其結(jié)果往往是成為集團(tuán)虧損源和失血點(diǎn)，因此，駐外機(jī)構(gòu)健康、有序的設(shè)置和運(yùn)行對于大型集團(tuán)企業(yè)的快速擴(kuò)張和持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

駐外機(jī)構(gòu)考核中存在的主要問題有：一是缺乏有效的考核管理制度，或者雖然有考核制度，但缺乏針對性、有效性。二是缺乏及時(shí)有效管理。由于駐外機(jī)構(gòu)均是在集團(tuán)本部以外，有的甚至在境外，如果管理不到位或者駐外機(jī)構(gòu)不及時(shí)向總部匯報(bào)信息，很容易存在管理不到位的問題。三是缺乏科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系。沒有根據(jù)駐外機(jī)構(gòu)不同類型，科學(xué)有效設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。

駐外機(jī)構(gòu)績效考核的建議

根據(jù)駐外機(jī)構(gòu)不同類型，企業(yè)要建立完整的績效考核管理制度，特別是建立一套完善的績效考核指標(biāo)體系，也就是建立比較系統(tǒng)完善的KPI 指標(biāo)。

KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI 是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI 指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系遵循的原則有：

1.目標(biāo)導(dǎo)向。即KPI 必須依據(jù)駐外機(jī)構(gòu)考核目標(biāo)來進(jìn)行確定。注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。要具有可操作性。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

2.確立KPI 指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn)。把駐外機(jī)構(gòu)的目標(biāo)與集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。以整體的觀念來思考問題，指標(biāo)一般保持穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)，權(quán)重應(yīng)保持穩(wěn)定。考核指標(biāo)應(yīng)該可控制，經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)簡單明了，便于理解和執(zhí)行。

3.選取KPI 指標(biāo)應(yīng)按照平衡計(jì)分卡理念確定。平衡計(jì)分卡是20 世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院首先發(fā)明并使用，將傳統(tǒng)的績效管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施的工具。按照四個(gè)維度即財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來研究和選取關(guān)鍵績效指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要以營業(yè)收入、利潤率等來考核經(jīng)營業(yè)績。內(nèi)部流程指標(biāo)則以對市場的應(yīng)變能力、生產(chǎn)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力等來考核為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力?？蛻糁笜?biāo)則以客戶滿意度、企業(yè)品牌美譽(yù)度等來考核滿足顧客需要的能力。學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)企業(yè)長期發(fā)展的能力，例如員工的素質(zhì)、學(xué)習(xí)能力、企業(yè)創(chuàng)新的文化等。

4.考核的頻次。關(guān)鍵是考核分支機(jī)構(gòu)核心人員，尤其是一把手。考核跨度過長，如一年考核一次，則難以有效發(fā)現(xiàn)問題，起不到及時(shí)監(jiān)督的作用?？己似谶^短，如一個(gè)月考核一次，則容易導(dǎo)致資源浪費(fèi)，而且干擾駐外機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)營。根據(jù)駐外機(jī)構(gòu)運(yùn)營重點(diǎn)任務(wù)，一般而言，實(shí)施季度考核比較適宜，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題。

加強(qiáng)駐外機(jī)構(gòu)績效考核的配套措施

為了做好駐外機(jī)構(gòu)績效考核工作，還需要制訂相關(guān)配套措施，共同發(fā)力才能將績效考核實(shí)施到位。

1.核心人員委派制。核心人員是指駐外機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)主管人員，由集團(tuán)總部選拔任命，并實(shí)行核心人員定期交流調(diào)配制度，諸如不同區(qū)域間駐外機(jī)構(gòu)人員調(diào)配，有利于防止駐外分公司中出現(xiàn)“地頭蛇”，有效防止分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人與財(cái)務(wù)人員聯(lián)手損害總部的利益。

2.建立健全規(guī)章制度。建立健全駐外機(jī)構(gòu)所有的管理制度，包括行政、人事、財(cái)務(wù)、市場管理等，明確駐外機(jī)構(gòu)的職權(quán)范圍和對資源的使用程度，明確哪些內(nèi)容可以去做、哪些內(nèi)容不能做，起到激勵(lì)與約束的作用。違反了相關(guān)規(guī)章制度，要有一定的懲罰措施和問責(zé)制度，否則駐外機(jī)構(gòu)容易出現(xiàn)寬松軟，難以掌控的問題。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理。根據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理，根據(jù)駐外機(jī)構(gòu)類型，采取收支兩條線，必要時(shí)對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派管理，確保財(cái)目清楚，賬物相符；采取預(yù)算制，駐外機(jī)構(gòu)運(yùn)營費(fèi)用按照核定的預(yù)算定期向總部請領(lǐng)；采取財(cái)務(wù)人員委派制，防止駐外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人與財(cái)務(wù)人員結(jié)盟；對駐外機(jī)構(gòu)核心人員進(jìn)行離職或調(diào)轉(zhuǎn)審計(jì)，其中實(shí)施動(dòng)態(tài)化監(jiān)督管理尤其重要。

4.建立合理運(yùn)營機(jī)制。管理越嚴(yán)，管得就越好嗎?不是這樣，關(guān)鍵是一種機(jī)制，而這種機(jī)制應(yīng)該具有三個(gè)特征:激勵(lì)、制約、靈活。實(shí)事求是地尋找最適合本企業(yè)、最適合區(qū)域市場的運(yùn)營機(jī)制。諸如，采取分公司承包制，把分公司承包給分公司經(jīng)理，確定經(jīng)營指標(biāo)以及采取各項(xiàng)成本費(fèi)用包干，同時(shí)向分公司負(fù)責(zé)人收取足額風(fēng)險(xiǎn)金，這樣分公司經(jīng)營與個(gè)人利益明確掛鉤，有激勵(lì)、有制約而且通過下放權(quán)力增加了分公司在區(qū)域市場上經(jīng)營的靈活性。其實(shí)，運(yùn)營機(jī)制還有很多，諸如區(qū)域駐外機(jī)構(gòu)股份合作制，采取給予分公司經(jīng)理股份的形式等。

5.加強(qiáng)企業(yè)文化的融合。駐外機(jī)構(gòu)員工，除了核心人員以外，基本上都要在區(qū)域市場本土招募。如何把這些“體制外”融入企業(yè)懷抱，讓其產(chǎn)生歸屬感，而不覺得自己是外來戶，是一個(gè)很重要、很關(guān)鍵的問題。這里有一個(gè)原則，那就是分支機(jī)構(gòu)設(shè)置到哪里，企業(yè)文化就要跟進(jìn)到哪里，并且必須創(chuàng)造條件與機(jī)會(huì)，建立駐外分支機(jī)構(gòu)員工與總部的聯(lián)系，并共同參與各項(xiàng)企業(yè)文化活動(dòng)。這是增強(qiáng)員工歸屬感與企業(yè)凝聚力的重要措施。