EPC 工程項目管理的要點分析與實踐

黨劍英，趙曉芳

（1.上海上發(fā)院發(fā)電成套設備工程有限公司，上海200240；2.陜西服裝工程學院，西安712046）

1 引言

不論新建、改建、擴建工程，都需要進行有效的規(guī)劃、設計、組織、施工、驗收、投產，而紛繁復雜的多目標、多專業(yè)、多方案、多階段的工程項目管理已然成為一種系統(tǒng)性的管理。EPC 工程項目實施管理的過程同樣需要基于合同、協(xié)議等，開展高效的實施、優(yōu)質的交付，要求管理者對實施工程的安全、質量、進度等目標負責。工程項目管理歸根結底是組織、團隊的管理，即人員的管理，這便是工程管理重要性的體現(xiàn)過程，對其組織、協(xié)調能力提出了更高的要求。

2 現(xiàn)階段工程項目管理中存在的問題

1）現(xiàn)代工程項目管理理念是在傳統(tǒng)管理的基礎上不斷進行總結和完善而來，然而管理理論研究者居多，且僅有少數(shù)管理者能夠將理論與實踐有效結合；實踐中不在少數(shù)的管理者對于管理工作意識薄弱，概念模糊，不能確立良好的管理意識和目標意識，工程管理整體水平偏低。

2）工程通過將責任和權利等以合同形式分包給其他企業(yè)等，發(fā)包方對安全、質量、進度等不做過多管理。這樣就有可能把許多工程以包代管轉包給沒有達到技術、管理要求的單位或企業(yè)等因而產生很多隱患，甚至會造成事故，致命的是分包單位或企業(yè)往往更看重效益而忽略了安全和質量的投入，使得安全或質量隱患增加，發(fā)生事故的概率也大大提高。

3）工程項目管理組織工作不到位，工程實施過程中缺乏協(xié)調性和統(tǒng)一性；管理人員對項目結構不清晰，出現(xiàn)抱怨權限不足，工作組織流程混亂，職責履行不到位的情況；管理者對工作職能分工、工作任務分工不明確，專業(yè)管理存在缺陷，小問題不斷出現(xiàn)，工程管理工作在問題中開展，在矛盾中前行，直至草草收尾。

4）工程實施過程中協(xié)調溝通困難重重。溝通工作最大的障礙就是“希望自己在對方面前不吃虧”，或者“打敗對手就是勝利”，而完全不能以“謀求共贏”作為出發(fā)點；沒有仔細考慮結果需求，過多地以個人意志為中心；沒有做好成員在對外協(xié)調方面的分工，出現(xiàn)了太多不理想的場景，甚至制造出新的問題，使工程推進難度加大。

3 工程項目管理應制定良好的行為措施

3.1 工程項目啟動和總結評價工作必不可少

工程項目的啟動和總結工作涉及到授權、評價、考核、激勵等，關系到整個工程項目是否能夠有效的實施和優(yōu)質的交付。工程管理的過程便是選擇正確的人，做正確的事，把事做正確，這也是執(zhí)行力的核心[1]。

在工程開始前組織“項目啟動會”或“內部交底會”，進行授權和交底，確定項目管理團隊人員名單，并對各崗位的權限和職責，以及其他職能部門的配合工作要求進行明確，尤其是項目經(jīng)理崗位的確定，要求任職者具有良好的熱情、素質、能力。在工程項目啟動之前應由企業(yè)本部管理者組織編制啟動計劃表，如“項目啟動計劃表”應涉及工程概況、周期、目標，項目經(jīng)理和管理團隊成員授權、交底，職能部門經(jīng)理及其團隊職責，設計/采購/施工同步關鍵節(jié)點等；使管理團隊確立良好的目標意識，如工程安全目標（設計安全目標、設備材料安全目標、施工安全目標），工程質量目標（設計質量目標、設備材料質量目標、施工質量目標、工程資料質量目標），工程進度目標（設計進度目標、設備材料供貨進度目標、施工進度目標）等。

在工程結束時進行項目的總結評價，包括參與部門和各參與人員的自評工作，項目經(jīng)理的評價工作應作為重點進行；以便吸取教訓，總結經(jīng)驗，在以后的工程管理中加強改進。在工程項目結束后應由企業(yè)本部管理者組織編制總結評價表，如“項目總結評價表”應涉及工程安全、質量、進度、成本等管理工作評價，項目經(jīng)理管理評價與自評，項目管理團隊評價，職能部門評價，經(jīng)驗與不足，存在問題與改進建議，獎罰等。

3.2 加強團隊協(xié)作，發(fā)揮團隊作用

工程項目管理團隊是指本著共同的目標、為確保工程項目的有效實施和優(yōu)質交付而建立起來的管理組織。工程管理工作應由整個管理團隊共同承擔，有人管安全，有人管質量，有人管技術，有人管資料，有人負責不同部門的銜接，而項目經(jīng)理負責整體的資源整合和各相關方的組織協(xié)調等。管理項目即是管人，項目管理即是管事，項目經(jīng)理應將管人和理事有效融合，做好工程項目中各資源的整合及總體組織協(xié)調工作；對團隊內部成員做安排、提要求、后評估，并適時為團隊成員申請獎勵，以激勵員工提升積極性。團隊內部應加強溝通與融合，有著彼此開放和集體自信的氛圍，目標統(tǒng)一、職責明確、責任清晰，并有管理團隊內部公認的約束條件，知行合一，以保障工程項目各項工作有序開展、有效實施，最終實現(xiàn)預期目標。

3.3 完善工程項目實施過程的溝通機制

有工程項目的地方就有管理，因為各相關方的需求或期望值有差別，就必然存在溝通。在EPC 模式下，業(yè)主方、總承包方、分包方等各相關方在安全、質量、進度、成本等方面的期望值不會絕對一致。因此，管理人員的溝通協(xié)調工作在工程管理中顯得尤為重要。

工程管理團隊即項目部應制定溝通計劃表，如在某個階段或某個節(jié)點需要協(xié)調的問題，應該找哪一方溝通才能解決問題，團隊里面由誰去協(xié)調工作，溝通過程如何進行即溝通協(xié)調有著力點，能否達到預期等。

工程項目管理過程主要有內、外部的溝通協(xié)調。溝通方式有多種，如語言溝通、非語言溝通、電子媒介溝通等，實際管理中應以語言溝通為主，以求對方能獲取到準確可靠的信息，而語言溝通又可分為口頭溝通和書面溝通。在EPC 工程中，對外溝通協(xié)調以與業(yè)主的溝通為主。按溝通計劃，首先應充分尊重業(yè)主的辦事程序、要求，必要時先進行事先溝通，不頂撞、不敷衍；其次是發(fā)揮項目部不同人員的相應專業(yè)和專長，不同的業(yè)主人員或其他單位人員由不同的專人負責協(xié)調，根據(jù)個人喜好和工作側重點進行對接，以保證穩(wěn)定的溝通渠道和良好的協(xié)調效果；最后是團隊管理者應及時調整工作方法，不獨斷專行，注意溝通過程的靈活性。

3.4 創(chuàng)新管理體制、加強管理人員的培訓與實踐

隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，現(xiàn)階段建設工程的安全、質量等方面的管理要求越來越高，對工程項目管理人員的素質也有了更高的要求；工程項目管理人員的素養(yǎng)和技能水平對工程建設的安全管理、質量管控、進度控制、成本控制等起到了決定性作用。

因此，要提升項目管理者的整體水平，就需進行管理體制的創(chuàng)新，借鑒成功項目的管理經(jīng)驗，結合時代的發(fā)展需求，對工程項目結構分解，項目組織細化，合同關系明確，工作流程梳理，項目管理團隊管理職能分工，工作任務分工，不斷完善工程管理體制。同時，需加強管理人員的培訓和實踐。應著重考慮2個方面：一是管理流程的培訓；二是安全管理、質量管控等專業(yè)培訓。管理流程涉及規(guī)劃、設計、組織、施工、驗收、試運、投產等，以加強管理者的全局意識，更便于面對一個問題點時能夠通盤考慮的解決；安全、質量等專業(yè)方面的培訓可以加強管理者的安全和質量意識等，認識到安全管理、質量管控的重要性，在工程項目實施過程中規(guī)范管理行為，加強安全生產監(jiān)督管理力度，提升質量管控規(guī)范化，避免安全和質量隱患出現(xiàn)[2，3]。

工程管理單位人事、工程等部門應在年初編制年度培訓計劃，如“年度培訓計劃表”應涉及培訓時間、內容、對象以及應達到的培訓效果，通過工程項目管理知識的理論和實踐培訓課程，使管理團隊成員不斷提升理論認識，并能與管理實踐有效結合。

4 結語

新時期工程項目管理的要求越來越高，管理團隊面對的問題也千變萬化。要確保項目在實施過程滿足各方需求，工程管理人員應具備更高的熱情、素質和能力，如面對紛雜的工作內容，能夠分清楚主次輕重，有明確的工作思路，有條不紊；有著良好的目標導向和結果導向意識，工作組織合理；有判斷力、洞察力，能夠及時發(fā)現(xiàn)事態(tài)規(guī)律或存在的問題，并有可行的解決辦法；有良好的溝通能力，尤其對于突發(fā)問題時的統(tǒng)籌、協(xié)調能力；有全局意識、大格局觀念，這樣，才能達到預期效果，實現(xiàn)預期目標。