海外大型基礎設施建設項目屬地員工的管理

王欣，王廣生

（中國港灣工程有限責任公司，北京100027）

1 引言

如何提升中國企業(yè)海外競爭力，建立優(yōu)秀的海外管理團隊，加速屬地化管理是當前中國企業(yè)海外發(fā)展的首要任務。本文以西非科特迪瓦阿比讓港口擴建項目為例，探討海外工程項目屬地員工管理的一些經驗。

科特迪瓦阿比讓港口擴建項目是西部非洲區(qū)域的在建港口項目。項目在建設高峰期將直接為當地提供≥600 人的就業(yè)崗位，間接帶動相關產業(yè)就業(yè)摘要 人。項目地處科特迪瓦，該國家曾為法屬殖民地，法律法規(guī)、政府管理等社會的很多方面都朝法國看齊。工程建設、土地、環(huán)保、衛(wèi)生、安全、人力資源管理等方面的法律條款非常多，且要求高，履約難度大。在這樣的社會背景下，項目屬地化管理難度大，特別是在屬地員工管理上面臨眾多挑戰(zhàn)。

2 項目的成功實施離不開屬地員工

屬地化管理已經成為中國企業(yè)在海外發(fā)展的一個必然選擇，屬地化管理通常包括員工屬地化、采購屬地化、市場屬地化。人力資源管理一直是屬地化管理的重點，人員管理的好壞關系到整個項目能否順利的運行與成功[1]。

員工屬地化是有效降低項目運營成本的手段之一，因為這可以大大降低因中方人員往復調遣和國內員工相對高昂的工資帶來的成本。同時，由于在海外施工的中方員工需要休假、探親、輪班等原因，不可能長期堅守海外工作崗位，必然會給項目管理的正常運作帶來一定影響，造成管理缺崗或交接不利等情況。而如果雇傭當地員工，讓他們接受一定的崗位技能培訓就可以將這方面帶來的影響降到最小。

更重要的是，屬地員工有著天時、地利、人和的優(yōu)勢[2]。屬地員工熟練掌握當地語言，熟知當地社會的各項規(guī)則，辦理行政事務的方式更加靈活，在溝通過程中可以協助中方人員做到充分尊重當地的習慣和習俗，處理事情達到事半功倍的效果。以阿比讓項目為例，在阿比讓項目前期，進行當地石場的選址與申請時，當地員工的參與就給人們在政府人員公關、申請流程摸底等方面提供了極大的便利。

3 妥善管理屬地員工

雖然項目執(zhí)行離不開屬地員工，但是，在項目員工屬地化運作的過程中也存在一些風險。這些問題隨時間推移將逐步地顯現和暴露出來，若處理不好，小到引發(fā)中外雙方員工之間的矛盾，大到引發(fā)法律糾紛。屬地員工的罷工，沖擊項目實施現場等，不僅會給項目造成一定的經濟損失，還會影響中方員工的人身安全，更直接影響企業(yè)的聲譽和信譽。因此，正確認識海外項目員工屬地化的風險，妥善管理屬地員工，關系到企業(yè)能否適應激烈競爭的海外市場所面臨的嚴峻挑戰(zhàn)[3]。

4 打造先進的屬地員工管理模式

4.1 以法律為依據，以制度為準繩

中國企業(yè)“走出去”必須遵守當地法律、法規(guī)，這是企業(yè)屬地化發(fā)展不可逾越的“天條”。尊重并嚴格遵守當地各項法律、法規(guī)是阿比讓項目順利實施的重要基石。在項目開展前期，項目部所有商務、法律、財務人員都熟讀了與項目實施相關的各項重要法律、法規(guī)，在此基礎上，全力打造先進的屬地員工管理模式，并聘請了專業(yè)法律顧問服務于項目團隊，指導項目在依法、合規(guī)的條件下運作。

針對屬地員工的管理問題，項目在當地勞動法的框架與當地政府勞動局的協助下，充分尊重當地行業(yè)聯合會的意見，與項目法律顧問深入探討，制定項目勞動合同范本。同時嚴格依照當地法律以及中國港灣公司總部的各項管理制度，結合當地實際情況，形成一套行之有效的人力資源管理制度，使得屬地員工管理處處有章可循，從而保障屬地員工管理工作流程化、制度化。不僅有效地避免了屬地員工管理中不必要的法律糾紛，更彰顯了中國港灣公司作為國際化大公司的優(yōu)良品質，有助于公司在當地樹立誠信的品牌形象。

此外，在不斷完善制度建設的同時，還需要時時刻刻向屬地員工宣傳這些制度，告訴他們在項目上什么可為，什么不可為。一旦出現屬地員工違反工作制度的情況，就必須及時地按照制度對其進行相應處罰，使得屬地員工尊重制度并對其保有敬畏感。使用嚴謹、務實的制度對屬地員工的工作行為有效引導，使用法律和制度的管理對屬地員工的工作行為有效約束，封閉其懶散、不規(guī)范的工作惰性，激發(fā)其勤勞，鼓勵其與中方員工協同合作的工作激情。

4.2 以目標為導向，以業(yè)績?yōu)榭己藰藴?/h3>

在屬地員工管理中，一定要明確地告訴屬地員工工作的方向在哪里，階段目標和最終成果是什么，有效引導屬地員工朝著最終目標努力。項目部屬地員工管理遵循著“以人為本”的原則，結合屬地員工的不同性格、不同教育背景，安排不同性質、不同難易程度的工作任務。任務布置以后，作為管理者要預先把項目任務分割成不同節(jié)點，將完成這項任務短期、中期、長期分別要達成的目標清晰、明確地告訴屬地員工，并在實施過程中實時掌握他們執(zhí)行的動態(tài)，進行有效糾偏。同時在工作中更要不斷地激勵屬地員工，鞏固目標意識，使得屬地員工保有激情地不斷對工作目標展開追逐，以達到快速完成工作任務的效果。

項目部對屬地員工的考核以業(yè)績?yōu)闃藴?，以實際完成的具體工作來評定薪酬，并將這一指導思想在管理制度中明確體現。讓屬地員工看到自己在港灣的發(fā)展方向，讓他們擁有自己在不斷為自己的前途和發(fā)展添磚加瓦、努力拼搏的感覺，有力激發(fā)屬地員工積極投身工作的熱情。

4.3 以培訓為抓手，以技術轉讓為支撐

“授人以魚，不如授人以漁”，培訓是屬地化管理的動力之源，不斷地對屬地員工進行培訓，使其具備更強的技能并用于項目生產。由于項目所在地未曾出現過如此大規(guī)模的、機械設備使用程度高的基礎建設項目，所以，大多數屬地員工不具備較強的技術、技能水平。據此，阿比讓項目組建了“電焊班”“模版班”“混凝土澆筑班”“船員培訓班”等各工種培訓小組，不斷向屬地員工傳輸新技能，讓屬地員工具有更強的技能競爭力。屬地員工經過培訓、實踐后，若有明顯的技能提升，也依照制度相應地提升其薪酬待遇。這樣，不斷激勵屬地員工加強自身修煉，并利于回饋項目生產。同時，還將現有的施工經驗毫無保留地傳授給項目的當地分包隊伍，改變其落后的管理模式，提高其生產效率，通過技術轉讓，扶持當地建筑行業(yè)技術水平的提高。

4.4 以中華文化為紐帶，以港灣精神為引領

中華民族自古以來就是一個勤勞的民族，擁有著敢于擔當、奮力拼搏、勇于爭先的優(yōu)良品質。而西方文明中多尊重人的個人主義和自由化，曾經的西方殖民文化又深深影響著非洲大陸，文化的差異導致屬地員工與中方員工在思維方式和價值觀念上多有不同。加之大多數非洲國家的教育發(fā)展還比較后進，因此多數屬地員工有著不良的工作習慣。

為了解決這一問題，項目部定期舉行全體員工會議，宣講優(yōu)秀的中華文化，幫助屬地員工了解中國近年來的飛速發(fā)展，理解中方員工勤奮、積極的工作方式。同時，也加強了對中國港灣的企業(yè)實力、國際影響力的宣傳，讓屬地員工充分認識到中國港灣正在努力幫助他們建設自己的家園，讓屬地員工擁有參與港灣工作的自豪感以及對港灣工程企業(yè)的認同感，引領屬地員工充分理解“包容、誠信、創(chuàng)新、奉獻”的港灣精神，讓他們主動改變不良的工作習慣，主動為項目服務。

4.5 屬地員工與中方員工親如一家

在阿比讓項目的屬地員工管理中，項目部提出了“我們是一家人。我們是兄弟姐妹”（“We are family.We are sisters and brothers.”）的管理口號，希望能讓屬地員工切身感受到他們與中方員工親如一家的“家庭式”文化氛圍，激發(fā)屬地員工的團隊融入感，集體榮譽感，增進雙方之間的信任與關愛。

而這就對中方員工海外管理提出了要求，中方員工在與屬地員工合作的過程中，要做到充分尊重屬地員工。在制度上，嚴格要求中方員工規(guī)范自己管理屬地員工時的言行舉止，并出臺相應的獎懲措施，杜絕中方員工管理屬地員工時不文明、不禮貌的行為，讓中方員工學會理解屬地員工的文化，尊重屬地員工的習慣，傾聽屬地員工的聲音。這樣，才能真正做到保持與屬地員工的溝通順暢，做到讓屬地員工切實感受到項目工程的所有員工一律平等、互助的“家庭式”文化，激發(fā)屬地員工主動為項目部大家庭做貢獻。

5 結語

綜上所述，經過項目各參與方的不斷努力，目前項目上的中方、屬地員工已經形成了百花齊放、各顯其能的良好局面。在今后的項目屬地人員管理中，也將在現有的基礎上進一步推動、支持屬地員工朝著個性化的方向發(fā)展。高品質的屬地員工管理模式將推動本項目更加平穩(wěn)、健康地發(fā)展。