基于PDCA模式構(gòu)建協(xié)同管控機制的實踐

●楊春雨 李智革 蔡景素

綜合標(biāo)桿管理是南方電網(wǎng)公司全面推行精益管理的重要載體，是在高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型升級時期的必然選擇，如何促進(jìn)綜合標(biāo)桿創(chuàng)建工作落實落地，成為了各地市局管理的重點工作之一。

針對此情況，本文分析了綜合標(biāo)桿帶來的挑戰(zhàn)，在綜合計劃PDCA閉環(huán)管控的基礎(chǔ)上，結(jié)合南寧供電局實際情況，提出了綜合標(biāo)桿與綜合計劃協(xié)同管控的思路及措施，經(jīng)實踐有效提升地市局綜合標(biāo)桿指標(biāo)管理水平，為各地市局創(chuàng)建一流電網(wǎng)企業(yè)提供了參考。

一、 現(xiàn)狀分析

南方電網(wǎng)公司推行的綜合標(biāo)桿是通過搜集國內(nèi)外電網(wǎng)企業(yè)的運營數(shù)據(jù)，結(jié)合省、地、縣各級管理特點，根據(jù)經(jīng)營實力、財務(wù)績效、運營管理、發(fā)展支持四個維度組成而制定省、地、縣（區(qū)）三級綜合標(biāo)桿，國際、國內(nèi)、網(wǎng)內(nèi)一流標(biāo)準(zhǔn)，讓各級單位根據(jù)標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)自主選擇達(dá)標(biāo)目標(biāo)，通過達(dá)標(biāo)建設(shè)提升工作效率和質(zhì)量。創(chuàng)建綜合標(biāo)桿管理體系為各地市局的管理明確了努力的方向，但也萌生出一些與綜合標(biāo)桿管理體系不相適應(yīng)的問題，主要有：

（一）地市局在制定指標(biāo)計劃時，往往是“單點考量”，即制定某指標(biāo)計劃時僅根據(jù)該指標(biāo)領(lǐng)域的實際情況及管理要求來制定。而綜合標(biāo)桿評價由多項指標(biāo)共同組成，“單點考量”的指標(biāo)計劃制定方式容易導(dǎo)致指標(biāo)計劃全部完成而綜合標(biāo)桿卻未達(dá)標(biāo)的情況出現(xiàn)。

（二）地市局原有的指標(biāo)體系未完全涵蓋綜合標(biāo)桿評價指標(biāo)，如總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、隱患整改完成率、10千伏及以下有損線損率、設(shè)備消缺率、終端數(shù)據(jù)完整率等，指標(biāo)管控出現(xiàn)真空。

（三）綜合標(biāo)桿部分評價指標(biāo)的統(tǒng)計周期為年度，如百萬工時工傷意外率、第三方滿意度、信息化水平等，缺乏過程管控的手段。

（四）按照南方電網(wǎng)綜合標(biāo)桿管理辦法，每年將組織收集國際、國內(nèi)、網(wǎng)內(nèi)評價指標(biāo)數(shù)據(jù)，更新完善指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，復(fù)核修正指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值，地市局需及時針對變化做出調(diào)整。

（五）地市局為建立針對綜合標(biāo)桿的考核機制，未能發(fā)揮績效考核對于綜合標(biāo)桿創(chuàng)建的“指揮棒”作用。

綜上，如何在現(xiàn)有的運營管理基礎(chǔ)上，使綜合標(biāo)桿創(chuàng)建工作落實落地，成為了亟待解決的問題。

綜合計劃是各單位戰(zhàn)略落地的載體、經(jīng)營管控的總抓手。自2013年以來，通過引入平衡計分卡理論和方法，建立一套PDCA閉環(huán)管控平臺，已經(jīng)成為各單位生產(chǎn)經(jīng)營活動和業(yè)績考核的主要依據(jù)，有效促進(jìn)了企業(yè)的運營發(fā)展。

南寧供電局結(jié)合綜合計劃管理的運行經(jīng)驗及優(yōu)勢，建立了“以創(chuàng)建一流標(biāo)桿為導(dǎo)向，以綜合計劃管控平臺為載體”的協(xié)同管控機制，有效促進(jìn)綜合標(biāo)桿創(chuàng)建工作落地，最終實現(xiàn)廣西電網(wǎng)公司高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、建立“四統(tǒng)一”協(xié)同管控機制

南寧供電局構(gòu)建的“四統(tǒng)一”協(xié)同管控機制，按照“流程順暢、運行有序、管控到位”的原則，基于綜合計劃PDCA的管控平臺，實施了綜合計劃、綜合標(biāo)桿、績效考核的協(xié)同，實現(xiàn)了統(tǒng)一編制下達(dá)、統(tǒng)一執(zhí)行管控、統(tǒng)一分析調(diào)整、統(tǒng)一考核評價。

（一） 統(tǒng)一編制下達(dá)

1.聚焦目標(biāo)，優(yōu)化指標(biāo)體系。將綜合標(biāo)桿評價指標(biāo)納入局指標(biāo)計劃體系，同時精簡指標(biāo)體系，突出綜合計劃、綜合標(biāo)桿、組織績效、局重點任務(wù)等指標(biāo)，并按照核心、關(guān)鍵、關(guān)注進(jìn)行分級管控，明確管理監(jiān)控的重點。同時，為確保綜合標(biāo)桿指標(biāo)可控在控，合理設(shè)置指標(biāo)監(jiān)控周期。對于第三方客戶滿意度、百萬工時工傷意外率等不能分解月度管控的指標(biāo)，細(xì)化出二級指標(biāo)進(jìn)行管控，如將第三方客戶滿意度細(xì)分為12398投訴量、百萬客戶投訴率等指標(biāo)。

2.明確路徑，理順計劃制定流程。針對綜合標(biāo)桿指標(biāo)制定時間長、專業(yè)部門提出的指標(biāo)計劃因不滿足達(dá)標(biāo)目標(biāo)而出現(xiàn)多次反復(fù)等問題，將“綜合標(biāo)桿達(dá)標(biāo)測算”工作前置，即在啟動指標(biāo)計劃編制前，結(jié)合上一年度綜合計劃、綜合標(biāo)桿達(dá)標(biāo)情況，開展綜合標(biāo)桿得分測算，并從多維度多層面分析局指標(biāo)管理的優(yōu)勢及劣勢，針對性提出指標(biāo)計劃建議，指標(biāo)計劃制定由“單點考量”變?yōu)椤敖y(tǒng)籌考慮”，專業(yè)部門工作由“制定”變?yōu)椤皬?fù)核”，提高了工作效率。確定指標(biāo)值后，組織各單位按照實際情況合理制定分解值及監(jiān)控閥值，將指標(biāo)層層分解至各基層單位，細(xì)化到月進(jìn)行管控，逐級落實主體責(zé)任。

（二） 統(tǒng)一執(zhí)行管控

1.強化監(jiān)管，落實指標(biāo)亮燈過程管控。持續(xù)落實每月紅黃燈警示通報機制，對指標(biāo)進(jìn)行月度監(jiān)控，及時分析落后指標(biāo)值與目標(biāo)值的差距原因，制定下階段的整改目標(biāo)及措施。相關(guān)結(jié)果在各級工作會、辦公會上進(jìn)行通報，并將整改目標(biāo)納入督辦內(nèi)容，真正成為領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營管控總抓手，同時也不斷提升了綜合計劃、綜合標(biāo)桿的執(zhí)行力度。

2.鼓勵鞭策，建立“紅黑榜”管理機制。為避免出現(xiàn)“完成目標(biāo)就好”的心態(tài)，在月度亮燈監(jiān)控的基礎(chǔ)上，建立“紅黑榜”管理機制，每季度對各單位重點指標(biāo)完成情況進(jìn)行排名、通報，鼓勵先進(jìn)和進(jìn)步、鞭策后進(jìn)和退步。在企業(yè)內(nèi)形成比進(jìn)度、比努力、比貢獻(xiàn)的良好進(jìn)取氛圍和“不待揚鞭自奮蹄”的工作狀態(tài)。

（三）統(tǒng)一分析調(diào)整

1.對標(biāo)分析，動態(tài)調(diào)整標(biāo)桿創(chuàng)建策略。在南方電網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)開展同業(yè)對標(biāo)，結(jié)合實際合理選定區(qū)內(nèi)外的對標(biāo)對象，及時收集對標(biāo)對象、綜合標(biāo)桿等相關(guān)指標(biāo)完成情況，分析指標(biāo)完成值間的差距、識別管理短板，判斷地市局現(xiàn)階段在區(qū)內(nèi)及南方電網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)所處的位置。結(jié)合指標(biāo)類型及存在短板，制定“分類調(diào)整、全面提升”的總體調(diào)整策略，動態(tài)調(diào)整達(dá)標(biāo)指標(biāo)及管控措施，確保綜合標(biāo)桿達(dá)到預(yù)期值。

2.簡化分析，編制VBA自動化程序。針對指標(biāo)月度指標(biāo)分析耗時長、指標(biāo)涉及單位多、應(yīng)用范圍廣、具備一定的重復(fù)性的問題，利用VBA編制了一套指標(biāo)統(tǒng)計分析的程序，可以實現(xiàn)各單位報送材料的一鍵匯總、完整性規(guī)范性檢查、數(shù)據(jù)有效性分析等功能，大大減少了以往人工核查的工作量，極大地減輕工作人員重復(fù)性勞動，提升管理工作的質(zhì)量與效率。

3.共享數(shù)據(jù)，建立統(tǒng)一的存放平臺。針對獲取同期數(shù)據(jù)難、數(shù)據(jù)信息版本多、協(xié)同傳遞時限長等問題，搭建企信（某種企業(yè)內(nèi)部即時通訊軟件）訂閱號，實現(xiàn)數(shù)據(jù)存儲共享、信息發(fā)布、最新版的標(biāo)準(zhǔn)制度及相關(guān)培訓(xùn)資料查詢等功能，便于引導(dǎo)員工快速、及時地獲取指標(biāo)數(shù)據(jù)。

（四） 統(tǒng)一考核評價

充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用，將綜合計劃、綜合標(biāo)桿評價指標(biāo)完成情況與相關(guān)單位組織績效掛鉤，同時不再單獨編制相關(guān)單位績效合約進(jìn)行考評，而是直接應(yīng)用既定指標(biāo)計劃完成情況,提高考評效率，從指標(biāo)值設(shè)置、考核方式等方面實現(xiàn)綜合計劃、綜合標(biāo)桿與績效考核的完全統(tǒng)一。每季度對綜合計劃、綜合標(biāo)桿執(zhí)行情況逐項進(jìn)行考核評價，對完成及時、質(zhì)量較高的計劃予以加分獎勵，對完成效果不佳或未完成的計劃予以扣分處罰，并在次月繼續(xù)跟進(jìn)，督促其盡快完成。獎懲并重，有力地促進(jìn)了綜合計劃、綜合標(biāo)桿的執(zhí)行落實。

三、應(yīng)用成效

南寧供電局通過實施綜合計劃、綜合標(biāo)桿協(xié)同管控機制，充分發(fā)揮了兩者對經(jīng)營管理工作的統(tǒng)籌作用，夯實了管理基礎(chǔ)，提升了地市局整體管理水平，具體成效如下：

（一）實現(xiàn)了綜合標(biāo)桿由“評”向“建”轉(zhuǎn)變，結(jié)合原有綜合計劃體系，從管理機制探索出一套綜合標(biāo)桿達(dá)標(biāo)管控體系，使得標(biāo)桿創(chuàng)建有套路、有章法。

（二）實現(xiàn)了全局“一套指標(biāo)”運作。通過綜合計劃、綜合標(biāo)桿的融合，優(yōu)化了指標(biāo)體系，合理設(shè)置了管控周期，形成了“指標(biāo)、任務(wù)、績效”的管理體系，避免了指標(biāo)目標(biāo)值不統(tǒng)一、執(zhí)行分析要求時間不一等問題，便于同步做好對標(biāo)測算、統(tǒng)籌規(guī)劃、資源匹配、動態(tài)調(diào)整，有效提升了管理的規(guī)范性與效率。

（三）提高了管理全過程的管控能力。綜合計劃、綜合標(biāo)桿的融合，基于原有綜合計劃PDCA的閉環(huán)管控平臺，實現(xiàn)了計劃、執(zhí)行、檢查、考核各環(huán)節(jié)的全過程監(jiān)控，進(jìn)一步提升了局管理工作的過程管控能力。

（四）激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的動力。通過紅黃燈通報、紅黑榜評比、績效考核等管理機制，實現(xiàn)了“目標(biāo)、計劃、績效”聯(lián)動管理。讓先進(jìn)取得榮譽、后進(jìn)獲得鞭策，充分激發(fā)了干部員工參與精益管理的積極性及主動性。

四、結(jié)語

為滿足各地市局促進(jìn)綜合標(biāo)桿創(chuàng)建工作落實落地需求，本文探討了針對綜合標(biāo)桿缺乏落地載體的現(xiàn)狀，建立基于PDCA綜合計劃、綜合標(biāo)桿的協(xié)同管控體系，以求實現(xiàn)“目標(biāo)、計劃、績效”聯(lián)動管理，有效提高管理全過程的管控能力，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的動力，顯著提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平。而地市局創(chuàng)綜合標(biāo)桿目標(biāo)的實現(xiàn)，必將推動廣西電網(wǎng)公司發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。