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    好公司壞公司

    2019-03-18 01:42:36王穎梁玉龍胡瀟王思宇
    商界 2019年2期
    關(guān)鍵詞:企業(yè)

    王穎 梁玉龍 胡瀟 王思宇

    緬甸有一個傳說,有一條惡龍每年要求村莊獻祭一個少女。每年這個村莊都有一個少年英雄去與惡龍搏斗,但最后都無人生還。又一個英雄出現(xiàn)時,有人悄悄尾隨,發(fā)現(xiàn)龍穴鋪滿金銀財寶,少年英雄用劍刺死惡龍,然后坐在惡龍身上,看著閃爍的珠寶,慢慢長出龍鱗、尾巴和觸角,最終變成惡龍。

    這個傳說可以有很多種關(guān)于善惡的解釋,其中有一種或許更接近世界的規(guī)律和真相,那就是善與惡是可以相互轉(zhuǎn)化的,而且兩者之間可能存在某種守恒定律。就像村上春樹在《1Q84》里寫的,平衡本身就是善。

    這給我們看待和討論好公司、壞公司這個話題帶來很大的啟發(fā)。

    首先,好與壞也能相互轉(zhuǎn)化。這個轉(zhuǎn)化過程存在漫長的灰度地帶,而且這個灰度空間有多大,討論的價值就有多大。區(qū)分好與壞,有時候不是為了劃分敵我陣營,而是為了明辨企業(yè)發(fā)展中存在的模糊地帶,尋找到前進路上的參照物。

    其次,我們在褒揚好公司的同時,也要容納灰度乃至壞公司的存在。因為事物一直在永不停息地發(fā)展變化,而我們只能站在當時當刻進行評價。評價本身就充滿局限性。

    世界上有“人見人愛”的公司嗎?

    零差評,不存在的

    攤開世界500強企業(yè)和中國500強企業(yè)的名單,你會發(fā)現(xiàn)那些風口浪尖上的話題公司,比如谷歌、蘋果、亞馬遜,京東、阿里、騰訊,沒有哪一個不是一邊創(chuàng)造價值,一邊貢獻槽點;至于那些悶聲賺大錢的公司,日常也要解決各種產(chǎn)品以及管理上的問題。

    好和壞本就是一個相對的概念。沒有絕對的好。也沒有絕對的壞。零差評的完美事物,恐怕“上窮碧落下黃泉”都很難找到。“人見人愛”的公司更是不存在了。

    為什么沒有360度無死角的公司?

    奧地利理論物理學(xué)家,量子力學(xué)的奠基人之一埃爾溫·薛定諤曾有過一個題為《生命是什么》的演講。他說,“自然萬物都趨向從有序到無序,即熵值增加。而生命需要通過不斷抵消其生活中產(chǎn)生的正熵,使自己維持在一個穩(wěn)定而低的熵水平上?!?/p>

    如果把企業(yè)看作一個生命體,那么它的發(fā)展也將是一個不斷“熵增”的過程。企業(yè)終將從有序狀態(tài)發(fā)展到無序狀態(tài)。但從企業(yè)自身來說,它的使命就是不斷地對抗熵的增加,以延長生命。

    “生命以負熵為生”。企業(yè)也需要靠反熵增來提高生命活力。不過從理論上說,“熵”是無法完全消滅的。也就是說絕對而持久的有序狀態(tài)不會存在。絕對完美的公司也不可能產(chǎn)生。

    不同的企業(yè)選擇以不同的方式來對抗“熵增”,這使得商業(yè)世界充滿多樣性。企業(yè)對抗“熵增”過程注定如同生命一樣,是一個螺旋上升的過程。沒有一路高歌。只有起伏的節(jié)奏和不斷出現(xiàn)的問題。

    有的公司把效率和利潤作為第一要義,然而在一地一國,資源有限、機會有限。唯快不破成為縱橫商界的高招,很多公司因此受益,甚而到達巔峰。但快速發(fā)展會帶來更多的不確定性,會暴露出更多的問題,它要求企業(yè)也要快速進化出應(yīng)對和解決這些矛盾與問題的能力。

    就像滴滴。一開始它能快速崛起是因為它解決了大眾出行需求和出租車服務(wù)匹配度偏低的問題,但隨著用戶數(shù)量的急劇攀升,它自身的安全漏洞帶來了新的問題,這個問題刺激了大眾的神經(jīng),使得滴滴從討喜的“革新者”變成了一家不那么受歡迎的公司。滴滴不是想作惡,而是它沒有能力建立起規(guī)避惡的機制。而具備這種能力,是快速發(fā)展對滴滴提出的要求。

    有的公司把改變世界作為追求目標,但有時目標太宏大,需要聚集大量的資源資金,還無法在短期內(nèi)看到成果,這就導(dǎo)致公司喪失盈利能力而過度依賴融資能力。一旦融資受阻。公司就很可能在一夕之間破產(chǎn)。

    特斯拉可能是世界上最能虧錢的公司。據(jù)彭博社的報道稱,特斯拉每分鐘要燒掉6500美元。在2018年的第1個財季,特斯拉的凈虧損就達到7.846億美元。而存2017年底,特斯拉的現(xiàn)金和未償債務(wù)分別是34億美元和94億美元,也就是說特斯拉的虧空高達60億美元,而此后長達1年多的時間里,其現(xiàn)金流一直為負數(shù)。

    特斯拉致力于將人類送到火星去的夢想注定使它成為資金的黑洞,但我們很難因此將它劃入壞公司的范疇。我們或許應(yīng)該允許這種失衡狀態(tài)的存在。在好與壞的中間,其實存在著漫長的灰色地帶,企業(yè)生存的本質(zhì)就是在這個漫長的灰色地帶,不斷求索、推敲、演進,去找到最佳生存狀態(tài)。

    而完美永遠難以抵達。

    當談?wù)摵霉緯r,我們在談?wù)撌裁?/h4>

    我們需要重新定義什么是好公司,什么是壞公司。

    如果在術(shù)的層面談?wù)撨@個話題,可能是一個繁復(fù)而沒有成效的工作。因為術(shù)本身沒有好壞之別,只有適不適合、用得好不好的區(qū)分。而如果上升一個維度,從道的層面去考量,路徑或許就清晰可見了。這就好比。我們判斷一道菜肴的好壞,大可不必去細究使用了哪些刀法和技藝,我們只需去評價它的成色和口味。

    如此一來,關(guān)于如何定義好公司、壞公司這個話題,就可以從判斷一個企業(yè)呈現(xiàn)的形態(tài)。以及這種形態(tài)與它的初始目標之間的差距入手進行討論。

    在外界看來,沃爾瑪這樣的老牌零售企業(yè)早就應(yīng)該被亞馬遜這樣的電商巨頭遠遠地甩在后面了。但事實是,2017年沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入是亞馬遜的2.81倍,利潤更是亞馬遜的3.25倍。

    就電商業(yè)務(wù)來說,沃爾瑪也未曾落伍。在亞馬遜剛剛成立時候,沃爾瑪就上線了電商平臺walmart.com,還在2007年推出了“站點到商店”的服務(wù),顧客可以在網(wǎng)上下單,到門店取貨。

    此后的10年里,沃爾瑪不僅將電商業(yè)務(wù)提升到戰(zhàn)略高度,加大對電商基礎(chǔ)設(shè)施的投入,還花費30億美元收購了大型電商平臺Jet.corn。到2017年,沃爾瑪在美國的電商銷售額達到了115億美元。

    除了電商,不斷增強科技感是已經(jīng)57歲的沃爾瑪努力與時代同頻的另一個表現(xiàn)。早在創(chuàng)業(yè)之初,沃爾瑪就建立了存貨管理系統(tǒng)、電子收款系統(tǒng)、SKU單品級庫存控制系統(tǒng)。1979年,沃爾瑪還建成了第一個數(shù)據(jù)處理和通信中心,實現(xiàn)了計算機網(wǎng)絡(luò)化和24小時連續(xù)通信。1983年,沃爾瑪發(fā)射了自己的企業(yè)衛(wèi)星。

    這些都展現(xiàn)了沃爾瑪?shù)臅r代嗅覺,而且這種嗅覺從未衰竭。到今天,“新潮”的沃爾瑪還嘗試利用區(qū)塊鏈技術(shù)實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的管理升級。而所有這些,都是一個傳統(tǒng)零售商為了提高效率作出的努力。

    也許,追趕世界的浪潮不值得歌頌,在追趕浪潮的同時不忘記自己的初衷才值得歌頌。直到今天,沃爾瑪依然是傳統(tǒng)的零售商。它沒有變成電商沃爾瑪,也沒有變成科技公司沃爾瑪,更沒有成為區(qū)塊鏈公司沃爾瑪。與外界不斷碰撞,只是為了找到自我,以及更好地呈現(xiàn)自我。

    我們很難根據(jù)某一個舉措的對與錯去評價一個企業(yè)的好與壞,我們或許只能從這個企業(yè)有沒有很好地發(fā)展自己,有沒有在發(fā)展中很好地踐行自己的初衷這個大方向上,去談?wù)撈髽I(yè)的優(yōu)與劣。

    到底誰說好才是真的好?

    誰的評價在飛

    誰都可以對一家公司評價兩句,不管是用戶、資本、員工、評級機構(gòu)、股民、輿論。還是政府。

    普遍的觀點認為,誰的評價算數(shù),取決于企業(yè)“to”的是誰。

    瑞幸咖啡已經(jīng)虧損8個億的消息讓外界產(chǎn)生擔憂,媒體議論紛紛:瑞幸到底是下一個星巴克,還是下一個ofo?但對于瑞幸來說,這都不算事兒,只要資本愿意埋單,“8個億買來了2000家直營門店、1200萬付費用戶,穩(wěn)賺不虧”。

    這似乎已經(jīng)成為新商業(yè)世界的通行玩法。但問題是,埋單的人是會變心的。

    剛剛崩盤的ofo就是個例子。ofo的創(chuàng)始人戴威知道被資本寵愛是什么滋味。2016年的時候,他拿到了金沙江創(chuàng)投的投資,讓公司從負債累累變成估值超過1億美元的獨角獸。但有了A輪,就要有B輪、C輪、D輪……直至上市。要想留住資本的腳步,攻城略地占領(lǐng)市場、燒錢補貼提高交易數(shù)量都是必不可少的。最瘋狂的時候,ofo推出了1元月卡等優(yōu)惠。還花2000萬元給一個衛(wèi)星冠名?;?000萬元請明星鹿哈當代言人,甚至給一家媒體做了一年3000萬元的廣告投放。

    最后,ofo的融資卡在了D輪,孫正義提出的日單量達到3000萬的目標遲遲完不成。錢進不來,供應(yīng)商上門催款,用戶要求退押金。這一系列的危機就像被推倒的多米諾骨牌,ofo疲態(tài)盡顯。而一旦不被看好,ofo就很難再從資本那里覓到生機。

    至于用戶,恐怕也靠不住。前幾年?;ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者大肆吹捧粉絲經(jīng)濟,近兩年又開始談流量困境。其實說白了,把用戶稱作粉絲并不意味他們會更忠誠。如果用戶現(xiàn)在還在你的“碗里”,那只能說新需求還沒有撩撥到他們的神經(jīng)。

    現(xiàn)在,“以用戶為中心”似乎已經(jīng)成為一種政治正確。但事實上,與跟隨用戶相比,引領(lǐng)用戶更考驗企業(yè)洞察需求的能力。正如馬云的接班人張勇所言,“最重要的社會進步是什么?不是去滿足需求,而是去創(chuàng)造需求。商業(yè)的本質(zhì)就是不斷用超越用戶期望的供給,創(chuàng)造用戶的需求”。

    柯達一直專注于為用戶提供更好的膠片,以至于柯達應(yīng)用電子研究中心開發(fā)出世界上第一部數(shù)碼相機后,柯達公司的高層卻讓對方千萬不要和別人提起,原因是新產(chǎn)品會影響到公司的傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)。

    有時候,是引領(lǐng)還是跟隨不是能力決定的,而是意識決定的??逻_公司一個保守的決定,讓它錯過了整個數(shù)碼時代,從膠片時代的巨頭,變成了數(shù)碼時代的小公司。

    踏準自己的節(jié)拍

    在2018年的圣誕前夕,微信進行了一次改版,上線“時刻視頻”,把微信公眾號文章里的“點贊”變成了“好看”,甚至更改了開機畫面——那個面對藍色星球的孤獨的小人兒不見了,變成了一只依舊孤獨的花,配文“因為看見,所以存在”。網(wǎng)友們例行“吐槽”,有人說這跟爸爸媽媽、三叔六婆、舅舅舅媽們經(jīng)常使用的頭像沒什么兩樣。

    沒過幾天,張小龍在2019微信之夜上發(fā)表演講。他說,微信已經(jīng)有超過10億用戶,這意味著每次改動。都會有5億人吐槽,還有1億人會教他怎么做產(chǎn)品。而他不想理會外界的評價,不管外界怎么說,都不會影響他對于產(chǎn)品的看法。

    這樣的態(tài)度看似傲慢,但卻是微信成功的內(nèi)在基因之一。一萬個讀者心中有一萬個哈利·波特,但哈利·波特要知道他自己是誰。而張小龍以及微信的成功,本來就是一場“孤獨者的勝利”。

    張小龍這個“孤獨癥患者”在經(jīng)歷了Foxmail、QQ郵箱的成功,以及間雜其中的失敗和落寞之后,他愈發(fā)堅定地遵從自己內(nèi)心的選擇,甚至連老板馬化騰的建議他都可以不聽。當年微信用“查看附近的人”和“搖一搖”引爆社交之后,有競爭對手抄襲,馬化騰希望微信能增加一些功能,張小龍直接就拒絕了。他說。極簡才能不被超越。

    創(chuàng)業(yè)源于創(chuàng)業(yè)者最初的沖動和欲望。這種沖動和欲望,應(yīng)該是改變世界,而不是迎合資本、評級機構(gòu),甚至也不是迎合用戶。這一點或許足夠用來區(qū)分卓越的創(chuàng)業(yè)者和平庸的生意人。

    不過,像張小龍這樣的天才創(chuàng)業(yè)者畢竟是少數(shù),他們屬于聽到“另一種鼓點”的人。更多的創(chuàng)業(yè)者需要的是用自己的想法跟外界碰撞,一邊修正,一邊堅持。

    關(guān)于這一點,我們可以尋找到有趣的案例進行類比。

    比薩斜塔的拯救工作開始于1992年。當時,比薩斜塔底部的北側(cè)發(fā)生了下陷,導(dǎo)致這座高約60米、重1.47萬公噸的鐘塔向北傾斜了5.5度。參與拯救工作的修復(fù)人員試圖采取措施來讓這一過程停止,包括從比薩斜塔南側(cè)的地基下一次性挖出了大約20升的土壤,并且打造了一個排水系統(tǒng),避免土壤潮濕后引起塔身進一步傾斜。這項工作早在2001年就已經(jīng)結(jié)束。然而讓人意外的是,此后的10多年里,比薩斜塔完成了4厘米的自我修正。

    強調(diào)自我評價不是把自己局限在封閉的系統(tǒng)中,它同樣需要與外界互動,對外力給予善意的回應(yīng)。

    一個至關(guān)重要的評價

    谷歌充滿未來感和人性化設(shè)計的辦公環(huán)境曾讓國內(nèi)的辦公族羨慕不已,但在剛剛過去的2018年,有大約12名谷歌員工辭職,以抗議該公司向美國五角大樓提供人工智能技術(shù);有全球范圍內(nèi)的2萬名谷歌員工罷工,抗議該公司處理高管性騷擾行為的方式。今年年初,谷歌公布了2018年度員工滿意度內(nèi)部調(diào)查,結(jié)果顯示員工對以CEO桑達爾·皮查伊為首的管理層的滿意度,從2017年的92%降至74%。

    我們不能說員工認為好的公司就是好公司,但我們可以說員工對企業(yè)的看法至關(guān)重要。這關(guān)系到企業(yè)能不能做到聚集人才、實現(xiàn)目標。

    也是在最近,《財富》雜志的研究伙伴Great Place to Work公司對22萬名美國雇員的民調(diào)結(jié)果進行了分析,并編制了一份2019年科技行業(yè)最佳工作場所排行榜。這份榜單附帶了員工對公司的評語,這讓榜單變得更為直觀。

    對這些評語做一個簡單的分析,會發(fā)現(xiàn)員工認為好的公司有如下幾個特點:誠實、充滿活力、鼓勵創(chuàng)新、包容個性,以及扁平化管理,甚至有的公司還重視員工是否在工作和家庭之間取得平衡。

    雖然跟一些傳統(tǒng)行業(yè)的公司比起來,科技公司的價值觀有些超前,但至少它們體現(xiàn)的對員工的尊重應(yīng)該成為每一家公司的共識。

    尊重員工的看法和體驗,這件事之所以重要,是因為企業(yè)這艘船要想穿破黑夜和風浪駛向更遠的地方,除了需要掌舵人,還需要每一個劃槳的船員。創(chuàng)始人是方向,員工是動力。甚至有的時候,員工是最了解這艘船哪里有破損的人。

    著有《什么樣的公司才叫好公司》的琳達·格拉頓對此有更進一步的論述,他說民主化的公司才是好公司,員工不只是雇員,更應(yīng)該是企業(yè)的公民,作為公民的員工與作為組織的企業(yè)之間,應(yīng)該建立起成年人之間的平等關(guān)系,而不是家長與孩子之間的管束與被管束的關(guān)系。按照這樣的邏輯,企業(yè)應(yīng)該充分尊重員工的需求,給予足夠的發(fā)展空間,甚至讓員工參與到公司發(fā)展方向的決策過程中。

    好公司有期限嗎?

    時間的隱喻

    1862年,法國人克萊門特·朱格拉在《論德、英、美三國經(jīng)濟危機及其發(fā)展周期》一文中指出,每一場經(jīng)濟危機并不是簡單的相互獨立事件,而是經(jīng)濟組織內(nèi)部不穩(wěn)定性的體現(xiàn)。這種周期性運動具有上升、爆發(fā)和清算等多個不同的階段。每個周期的平均長度在9~10年左右。而且每個周期都應(yīng)該包括繁榮和蕭條。蕭條的到來并不是說明經(jīng)濟出了問題,而是預(yù)示著經(jīng)濟處于正常軌道之上。有繁榮就必然會有蕭條。

    這是難逃的周期律,也是一個關(guān)于時間的隱喻。時間會積累繁榮的要素。也能將它們稀釋。

    被用戶推上神壇的蘋果手機似乎越來越讓人失望,昔日的擁躉認為它漸漸失去了創(chuàng)新的標簽,只是用毫無新意的迭代來掏空人們的錢包;曾憑借出色的發(fā)動機稱霸F1賽事的本田汽車,近年來頻頻出現(xiàn)召回事件,作為本田銷量擔當?shù)乃加蛳盗羞€被爆出發(fā)動機問題;還有寶潔,這個曾經(jīng)擁有沙宣、海飛絲、舒膚佳、佳潔士、汰漬、碧浪等海量名牌的快消品巨頭。正在以驚人的速度走下坡路,尤其是在中國市場,它正在被消費者冷落。類似的例子不勝枚舉。

    人們認為時間是殘酷的,但其實時間既不殘酷,也不溫柔,它是最中性的存在。時間從來沒有奪走成功的可能,它只是讓成功的因素發(fā)生了變化。于是,我們能看到巨頭的衰落,也能看到新秀的崛起,甚至還能看到經(jīng)歷低谷之后重回巔峰的傳奇。

    IBM已經(jīng)有130歲了,它最初由國際時間記錄公司、計算尺公司和制表機器公司3家公司合并而成。二戰(zhàn)時期IBM生產(chǎn)過軍火,二戰(zhàn)結(jié)束后又變成一家“打卡機”公司,隨后成功闖入電子時代正在徐徐打開的大門。再后來,IBM在電腦出現(xiàn)后轉(zhuǎn)型為一家生產(chǎn)計算機的公司,研制出聞名世界的第一代大型機“IBM360系統(tǒng)”,登上月球的阿波羅11號使用的就是這一系統(tǒng)。

    IBM幾乎抓住了這1個多世紀里的每一次變革和浪潮,成為與時代其舞的傳奇。在一些重要的轉(zhuǎn)型節(jié)點上,IBM差點被踢出局,但最后還是重新回到賽場,拿到了比賽的控制權(quán),比如轉(zhuǎn)型PC生產(chǎn)商。

    IBM雖然是最早開發(fā)個人計算機的公司,但它沒有預(yù)料到個人計算機有一天可以代替大型機和微型機。等回過神來,它才發(fā)現(xiàn)PC最有價值的2個關(guān)鍵部分一操作系統(tǒng)和計算芯片,已被微軟和英特爾控制。后來IBM在新一任CEO郭士納的帶領(lǐng)下削減冗余,聚焦PC業(yè)務(wù)。最終,其生產(chǎn)的Thinkpad成為用戶,尤其是商務(wù)人士的第一選擇。

    如今,剝離掉PC業(yè)務(wù)的IBM開始在云計算、人工智能,以及向客戶提供認知解決方案等領(lǐng)域?qū)ふ倚碌纳婵臻g。這可能是IBM發(fā)展史上最艱難的轉(zhuǎn)型,但比賽才剛剛開始,它還有很多機會和可能。

    如果有神話,那么對于未來的好奇心?;蛟S是企業(yè)超越周期,走向下一個輝煌的時光機。它很可能是唯一不變的成功因子。

    好公司也會死

    我們常常聽到這樣的對比:

    在日本,存續(xù)超過100年以上的“長壽企業(yè)”已突破2.1萬家。其中,歷史最悠久的企業(yè)叫“金剛組公司”。大約創(chuàng)立于中國的隋朝時期。這家專門從事寺院建筑業(yè)的公司至今已有1433年的歷史,也是世界上歷史最悠久的公司。

    而在中國,最古老的企業(yè)是成立于1538年的六必居,之后是1663年的剪刀老字號張小泉,再加上陳李濟、同仁堂以及王老吉3家企業(yè),中國現(xiàn)存的超過150年歷史的老店僅5家。一組來自美國《財富》雜志的數(shù)據(jù)更是加深這種對比:中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年,集團企業(yè)的平均壽命僅7~8年,每年倒閉的企業(yè)約有100萬家。

    很多人在看到這樣的對比后感慨:中國企業(yè)走不遠是因為缺乏工匠精神。于是,我們看到整個社會都在強調(diào)工匠精神。但這或許并不是問題的癥結(jié),本質(zhì)上來說。工匠精神強調(diào)的是以不變應(yīng)萬變,強調(diào)的是與時間的對抗,而不是融入時間的洪流。這是日本人精神的實質(zhì),它在很大程度上是主張避世的,或許并不適合中國當下的企業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境。

    另一方面,工匠精神只是對企業(yè)的階段性要求。

    陳春花曾經(jīng)把企業(yè)分為3個類型:暫時性的勝利者、階段性的勝利者和永久性的勝利者。它們的根本區(qū)別存于:暫時性的勝利者是機會主義者,階段性的勝利者是實用主義者,而永久的勝利者是戰(zhàn)略領(lǐng)袖。陳春花說,不要只是關(guān)注暫時性的勝利,因為機會永遠是公平的,你得到這個機會,就意味著失去另一個機會,也不要滿足于成為階段性的勝利者,因為實用的功能總是要被時間淘汰。要獲得持續(xù)的增長與發(fā)展,你必須成為永久性的勝利者。

    其實可以這樣說,暫時性勝利追求的是機會和風口,階段性勝利追求的是品質(zhì),也就是所謂的工匠精神,而永久性勝利追求的是變革的能力。而抓住機會、鑄就品質(zhì)、敢于變革是一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該擅長的“鐵人三項”,不能厚此薄彼,只是不同的階段側(cè)重點不同而已。只不過目前看來,大部分的中國企業(yè)只完成了這個賽事的第1項,而且他們過渡依賴這個過程帶來的經(jīng)驗。

    追求長遠發(fā)展是一件值得鼓勵的事。這意味著企業(yè)開始從更長的時間維度來衡量自己的主張和策略。但接受長遠難以抵達這一事實也是一件有價值的事。畢竟再好的公司也會死。企業(yè)就像人一樣,生老病死,概莫能外。

    貝佐斯就說過,亞馬遜終有一天會倒下。會破產(chǎn)。如果你看看大公司,他們的壽命往往只有30多年,而不是100多年。他甚至還開玩笑說,“大多數(shù)百年企業(yè)都是釀酒廠,這很有趣,我不知道這對社會意味著什么”。

    追求卓越或許能讓企業(yè)活得更久,而追求永恒只會讓企業(yè)陷入虛無。就像愛因斯坦說的,莫扎特從不為永恒作曲。正是因為這樣,他的作品才能永恒。

    值錢還是賺錢

    以盈利水平為標準評價一家公司的好壞,在互聯(lián)網(wǎng)時代來臨之前,幾乎是一個毋庸置疑的商業(yè)常識。但時下。這一標準正面臨巨大爭議。

    原因是有越來越多被資本、用戶、媒體追捧的企業(yè),并沒有漂亮的盈利數(shù)據(jù),有的甚至持續(xù)、巨額地虧損,距離盈利遙遙無期。而有的企業(yè)盈利頗豐,卻默默無聞,不被外界看好。

    難道創(chuàng)業(yè)者的目標發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎,從創(chuàng)造物質(zhì)財富,變成了“燃燒自己,照亮別人”?

    年賺萬億元的壞公司

    定義一家好公司,是以賺錢為標準,還是以值錢為尺度,首先要對“賺錢”和“值錢”這2個概念做出界定。

    這里所說的“賺錢”,更準確的表達應(yīng)該是“只賺錢”。具體而言則是指,這類公司有的沒有增長空間,有的沒有客戶黏性。有的沒有裂變效應(yīng)。

    比如中國最賺錢的企業(yè)——中國煙草總公司,其上一次對外界公布經(jīng)營數(shù)據(jù)是在2015年,利潤總額就已經(jīng)高達11436億元。上繳財政總額為10950億元。

    中國煙草總公司雖然具備強大的客戶黏性,但是政策壁壘決定了這門生意在中國市場的不可復(fù)制性,更重要的是。其現(xiàn)有的客戶正在流失。

    去年11月,國家煙草專賣局在年度會議上表示,要確保完成年銷售4750萬箱的目標任務(wù),堅定守住總量紅線。曾經(jīng)輕輕松松賺得上萬億元的煙草總公司竟然也開始擔心銷量問題了,背后原因無非是年輕煙民正在持續(xù)減少。他們有的不再抽煙,有的開始選擇抽電子煙。

    當一家企業(yè)正在被它的消費者拋棄。即便今天賺得盆滿缽滿,誰又會認為這是一家好公司呢。

    還有一類公司雖然盈利情況良好,且在較長時間內(nèi)仍將存續(xù),但其商業(yè)模式只是簡單的買賣關(guān)系,無法做到1+1>2的效果,它依然不能被稱為好公司。

    比如很多本地大飯店,憑借大廚精湛的廚藝在當?shù)赜兄詈竦南M者基礎(chǔ)。但能夠服務(wù)的食客終究是有限的。并且一旦大廚出走,生意很快就冷清下去。這樣的企業(yè)就沒有標準化的餐飲企業(yè)裂變效應(yīng)強。

    又比如位于高鐵站的便利店,客流量再大,生意再好也無法形成品牌效應(yīng)。因為它的消費者都是過路客,來到店里消費純粹為了滿足臨時性的剛需。

    正因如此,在投資界有這樣一種說法:早期小公司叫作生意,賺錢的成熟大公司叫作傳統(tǒng)企業(yè)。在這里,賺錢并不是指利潤豐厚、現(xiàn)金流充足,而是指“缺乏想象力”。

    不賺錢就是耍流氓?

    新東方教育集團董事長、洪泰基金聯(lián)合創(chuàng)始人俞敏洪曾旗幟鮮明地表示,不創(chuàng)業(yè)的人生不完整,但“不掙錢的創(chuàng)業(yè),都是耍流氓”。如果照這個標準,美團創(chuàng)始人王興絕對是中國商界的“流氓頭子”。

    但這并不妨礙美團點評成為一家備受投資者追捧的值錢的公司。2018年9月20日,王興在港交所敲響銅鑼,標志著美團點評正式登陸資本市場。美團點評IPO定價為69港元,按總股本54.91億股計算,它的總市值約為483億美元。與那段時間登陸港交所新股開盤頻頻破發(fā)不同,美團點評當天開盤即上漲5.7%。

    此前的招股書成為了我們了解這家明星公司的一個重要窗口。

    根據(jù)招股書顯示,美團點評尚未實現(xiàn)盈利。在2015-2017年的3年里,它分別虧損了105億元、58億元和190億元。而2018年前4個月,美團點評更是虧損了227.95億元,同比擴大了3倍。

    但即便如此,王興也沒有把扭虧為盈看作企業(yè)的當務(wù)之急,而是打算借助這次上市。進一步拓展業(yè)務(wù)邊界。用他的話說就是,“為更多消費者提供更多服務(wù),為更多商家提供更多解決方案,持續(xù)進行技術(shù)創(chuàng)新。有選擇地尋求戰(zhàn)略合作。”

    招股書上顯示的募集資金的具體用途,也從側(cè)面反映出美團點評推進上述戰(zhàn)略的決心。顯然,在可以短期盈利和擴大業(yè)務(wù)發(fā)展的路口,王興堅定地選擇了后者。

    其實,美團點評想要實現(xiàn)短期盈利并非難事,無非是開源節(jié)流,不收購摩拜、減少美團打車補貼力度、全力做大美團外賣等均是可行手段。

    但在王興看來,企業(yè)更應(yīng)看重對員工、公司、行業(yè)的長期價值建設(shè),而不是成為一味逐利的商業(yè)機構(gòu)。

    事實上,放在美團點評所處的服務(wù)業(yè)來看,其互聯(lián)網(wǎng)滲透率還非常低,產(chǎn)業(yè)升級改造還有很多機會待發(fā)掘,這對于美團點評是個巨大機遇。改造一個行業(yè),顯然是遠比賺錢更讓人感到興奮的成就。

    這不是一個時間問題

    關(guān)于企業(yè)是應(yīng)該賺錢還是值錢的討論.最早來自風險投資界,這與風險投資的推出路徑有關(guān):

    簡單來說,就是資本通過股權(quán)投資的方式,加速企業(yè)生長,放大企業(yè)價值,最終通過上市和并購的手段,實現(xiàn)資本的增值。企業(yè)需要不斷地講故事,創(chuàng)造新的想象力,而資本眼中值錢的公司,就是具有無限未來性的公司。

    因此有一種觀點認為,賺錢和值錢說到底就是即時滿足和延遲滿足的區(qū)別。

    近日,一份關(guān)于滴滴的內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)流出,顯示滴滴的2018年持續(xù)虧損,數(shù)額高達109億元人民幣,在司機方面僅補貼上就投入了113億元。在去年9月份的時候。滴滴創(chuàng)始人程維也已經(jīng)表示,該公司自成立起6年來就從未盈利。

    對于這類值錢的公司來說,不賺錢并不代表沒有成績。事實上,值錢的公司往往在利潤以外的數(shù)據(jù)上,都表現(xiàn)得相當漂亮。正如活躍用戶數(shù)近1億人次的滴滴,已經(jīng)深刻改變了中國人交通出行的方式。

    大洋彼岸的優(yōu)步已經(jīng)接近盈利,所以從商業(yè)模式上看,滴滴扭虧為盈只是時間問題。

    當然,用時間的尺度做區(qū)分,在大多數(shù)企業(yè)身上是奏效的,但有的企業(yè)未來可能也不會擁有強大的盈利能力,其定位就是扮演賦能的角色,創(chuàng)造社會價值,引領(lǐng)社會進步。

    其實,從滴滴、優(yōu)步扎根的行業(yè)來說,也不具備高利潤。從投入產(chǎn)出比來看,未來即便盈利,也不是人們通常認為的賺錢能力很強的公司。

    最極端的案例是亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯,他一直致力于經(jīng)營一家不主動盈利的公司。多年以來,亞馬遜的營收幾乎全部用來擴張業(yè)務(wù)。但這并不妨礙資本市場多年以來持續(xù)看好亞馬遜。上市至今,亞馬遜的股價不斷上升,一度突破了1萬億美元。

    躺贏還是跑贏

    小米創(chuàng)始人雷軍曾說,“只要站在風口,豬也能飛起來?!崩总妼︼L口的鼓吹,引來不小的爭議。著名經(jīng)濟學(xué)家許小年就反駁說,“創(chuàng)新沒有風口,如果大家都擠到一個風口里去,那不是創(chuàng)新,那叫什么?那叫爭相模仿,爭相模仿和我們提倡的差異化正好相反”。

    “風口論”人人喊打,言下之意即“躺贏”可恥,“跑贏”光榮。但倘若把雷軍的話翻譯成“所有偉大的企業(yè),都是時代的產(chǎn)物?!陛浾摰奶炱?,是否會發(fā)生偏轉(zhuǎn)?在風口面前,什么樣的企業(yè)才是好企業(yè)?

    風,不是等來的

    企業(yè)的增長方式無外乎有2種:外生性增長和內(nèi)生性增長。

    外生性增長,即在宏觀經(jīng)濟向好時,受益于整體經(jīng)濟增長帶來的市場擴大、人均消費水平提高、外部資本進入等外部因素驅(qū)動的增長。典型案例有可口可樂、海爾等。

    可口可樂數(shù)十年來都是全球銷量最高的飲料品牌,而它的成功正是一次躺贏的結(jié)果。

    在二戰(zhàn)爆發(fā)之前,可口可樂僅僅是美國本土的一家飲料生產(chǎn)企業(yè)。盡管它的經(jīng)營者很想打開全球市場,但在很長一段時間里,只零星地在加拿大、德國等少數(shù)國家有售。

    而隨著戰(zhàn)爭到來,美國軍人走向歐洲、亞洲、大洋洲戰(zhàn)場,他們存異國他鄉(xiāng)也希望喝到自己國家的飲料。為了滿足他們的需求,可口可樂跟隨著軍隊征戰(zhàn)的步伐,在各戰(zhàn)區(qū)一共建立了64家裝瓶廠,正是它們讓可口可樂在全球市場“開枝散葉”。

    除了可口可樂,駱駝牌香煙、尼龍絲襪等非軍工產(chǎn)品,也是在二戰(zhàn)時期完成了國際化布局與發(fā)展。

    海爾的發(fā)跡亦是如此。盡管今天我們解讀海爾的成功,張瑞敏的“砸冰箱精神”時常被認為是主要原因,但上個世紀80、90年代,中國家電市場需求的爆發(fā),才是根本原因。實際上,那時的海爾并沒有創(chuàng)新可言,冰箱生產(chǎn)線是德國利勃海爾公司的淘汰產(chǎn)品,連企業(yè)名都是化用別人的。

    內(nèi)生性增長,則是企業(yè)依靠內(nèi)部知識和創(chuàng)意帶來的技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、效率提高等實現(xiàn)增長。微軟這些年從被看衰.到始終屹立不倒,就是內(nèi)生性增長。

    進入21世紀后,微軟在追逐風口的過程中屢戰(zhàn)屢敗。在搜索方面,微軟為Bing投入了170億美元與谷歌的競爭,結(jié)果還是只能眼看著后者一家獨大;社交方面。MSN、Wallop、Soc、Skype在Facebook、Twitter的進攻下還無還手之力;移動系統(tǒng)和硬件方面,WP系統(tǒng)和諾基亞手機的失敗,幾乎成為商業(yè)院負面案例的典型。

    然而即便經(jīng)歷過如此多的失敗,微軟至今依然是世界上市值排名前列的明星企業(yè)。原因就在于,其在追逐風口的同時.它沒有丟掉全球第一大軟件公司的研發(fā)和創(chuàng)新能力。

    目前,微軟絕大部分的收入都來自企業(yè)級市場,并且?guī)缀跛挟a(chǎn)品都圍繞著Windows操作系統(tǒng)而來。畢竟有了Windows才會有更多的客戶去為其他產(chǎn)品付費,以及服務(wù)和云計算為核心業(yè)務(wù)的巨大收入來源。

    贏的辯證法

    過去幾年間,移動應(yīng)用領(lǐng)域最火熱的產(chǎn)品形態(tài)無疑是直播類APP。最高峰時,全網(wǎng)有超過100家直播平臺,它們有的主打體育直播,有的主打秀場直播,有的主打在線答題。那時,創(chuàng)造百萬級、千萬級的月度活躍用戶數(shù),在直播行業(yè)里是信手拈來的事,融資也因此水到渠成。

    然而,絕大多數(shù)直播平臺之間并沒有絕對的競爭壁壘。借助4G和智能手機帶來的人口紅利。直播平臺乘勢大熱。當紅利散盡之后,如今再看這個行業(yè),已是哀鴻遍野。

    同樣是躺贏,為什么有的企業(yè)可以維系數(shù)十年的高光時刻,而有的卻如流星般轉(zhuǎn)瞬即逝?事實上.所謂風口或紅利對于企業(yè)的價值應(yīng)該是跳板,企業(yè)可以借助它,一鳴驚人或者再上新臺階。但如果商業(yè)模式上對其形成了過度依賴,那么這家企業(yè)終究只屬于那個時代。

    所以,需要明確的是內(nèi)生增長才是企業(yè)保持競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的唯一增長模式。

    內(nèi)生增長的驅(qū)動力是創(chuàng)新,這種創(chuàng)新可以是技術(shù)創(chuàng)新,也可以是商業(yè)模式創(chuàng)新。我們可以看到那些在風口中真正跑出來的企業(yè),雖然同樣有資本的助推,但更關(guān)鍵的在于技術(shù)或商業(yè)模式上有所創(chuàng)新。

    比如21世紀初期,電商平臺風起云涌,受到資本青睞的不在少數(shù)。能堅持到今天并成為巨頭的,卻只有阿里、京東等少數(shù)幾家。

    阿里從早期的免費模式,到孵化淘品牌,再到將天貓定位于全域整合營銷平臺,其總是能夠根據(jù)市場變化持續(xù)創(chuàng)新。而京東則始終致力于自營和自建物流體系,在市場中建立了高不可攀的競爭壁壘。

    相比之下,當當網(wǎng)在圖書業(yè)務(wù)被亞馬遜和京東蠶食之后,沒有進行再創(chuàng)新,所以才呈現(xiàn)后繼乏力的態(tài)勢。目前當當網(wǎng)已經(jīng)從電商行業(yè)的一二陣營中掉了隊。

    當然,我們看待“跑贏”的企業(yè),有時也存在著幸存者偏差。經(jīng)濟學(xué)研究表明,創(chuàng)新尤其是技術(shù)創(chuàng)新的過程充滿了隨機性。

    有些時候,一些看似無關(guān)緊要的事件,卻決定了哪種創(chuàng)新最終會跑贏。例如俄羅斯黑客發(fā)布盜版軟件偏愛使用RAR格式,使得后起的WinRAR軟件得以打敗曾經(jīng)的壓縮軟件霸主WinZip。

    如果說某種創(chuàng)新能否成就一家企業(yè)具有隨機性。是否意味著企業(yè)對自己未來根本沒有主動權(quán)?答案是否定的。

    成熟企業(yè)并不應(yīng)該懼怕外來者的顛覆,更不應(yīng)該懼怕自我顛覆。它們需要的是改變固有思維和心態(tài),是否開放,以及是否放棄既得利益。人們只看到iPhone在智能硬件大潮的助推下,干掉了諾基亞。其實,它還在蘋果公司內(nèi)部干掉了iPod。如今iPod的銷售額在蘋果的財報中占比越來越小。

    其實,“跑贏”的最高境界正是為別人創(chuàng)造“躺贏”“共贏”的機會。正如一向反對“風口論”的馬云,就試圖扮演了那個“造風口的人”。他提出了新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源5新戰(zhàn)略,為相關(guān)行業(yè)指明了方向,相關(guān)企業(yè)無不將之視為轉(zhuǎn)型目標。

    總之,無論是躺贏還是跑贏,都只是階段性勝利。一家企業(yè)的好壞,怎樣贏不重要,關(guān)鍵是怎樣一直贏下去。

    鈍感還是銳感

    善于捕捉機會、行動敏捷的瞪羚型公司總是容易獲得認可,他們能在短時間內(nèi)異軍突起,既能吸引聚光燈,又能獲得市場和資本的青睞。但漸漸地,我們發(fā)現(xiàn)那些像烏龜一樣的慢公司,積累到一定的勢能之后,也能產(chǎn)生驚人的爆發(fā)力。

    很多的初創(chuàng)公司會面臨一個選擇,到底是做快公司,還是做慢公司?事實上,這不是快和慢的問題。一家公司的好與壞,與它具備的“神經(jīng)特質(zhì)”是鈍感還是銳感并沒有直接的關(guān)系,起作用的是洞察力和韌性。

    發(fā)現(xiàn)本質(zhì),而不是捕捉變化

    現(xiàn)代企業(yè)的焦慮,源自于對于變化的敏感與恐懼。世界每天都是新的,也許并不是一件好事,它意味著我們熟悉的東西都在消失和破碎。如果你因此以為舊有的規(guī)則和邏輯都該被拋棄,那你可能就失去了掌控未來的依據(jù)。

    世界確實每天都在發(fā)生變化,但不是每個變化都預(yù)示著未來。我們應(yīng)該發(fā)現(xiàn)本質(zhì),而不僅僅是捕捉變化。

    當追求極致的性價比在國內(nèi)手機市場大行其道的時候,一加的創(chuàng)始人劉作虎也動搖了。2015年,一加在推出當年的旗艦一加2外,也上線了價格更低的輕旗艦一加X,還在全國開了超過40家線下體驗店。但這些跟風的舉措沒有為一加手機帶來銷量,反而讓它陷入虧損。

    2015年底,劉作虎給一加的全體員工寫了一封名為《聚焦,再出發(fā)》的郵件。他在郵件中反思:由于被市場表面的聲音所誘惑,違背了初心。隨后,一加果斷關(guān)閉了所有的線下門店,并砍掉了定位并不準確的x系列,將全部資源重新聚焦于全面頂配的精品旗艦手機,強化海外業(yè)務(wù),在更為穩(wěn)鍵的海外市場找回口碑。

    2016年,一加集中全公司六七百人專注一款手機的開發(fā)。后來,他們發(fā)布的一加3T被美國科技媒體The Verge評價為“最值得購買的智能手機”。一加重新扭虧為盈。

    有了這次的經(jīng)歷,劉作虎更加意識到,高品質(zhì)才是手機行業(yè)的那條金線。

    后來,面對行業(yè)里層出不窮的“黑科技”所帶來的壓力時,劉作虎依然堅持“冷處理”,一切以生產(chǎn)真正有價值的產(chǎn)品為標準。就拿一加6T的屏幕指紋技術(shù)來說,其實早在一加5T上就嘗試過,不過當時的體驗達不到劉作虎想要的高識別率,于是一加推遲了這個“黑科技”的上線,直到去年有了更優(yōu)秀的解決方案才正式發(fā)布。一加6T的屏幕指紋技術(shù)因此實現(xiàn)了0.34秒的極速,成為當時行業(yè)最快的屏幕指紋手機。

    一加在創(chuàng)業(yè)過程中表現(xiàn)出來的“鈍感”幫助它獲得了極大的認可:在PCMag的2018年度讀者選擇獎中,一加在北美的智能手機里客戶滿意度排行榜上名列第一;在今日頭條2018年發(fā)布的《3月份用戶口碑榜》中,以55.05%的NPS(凈推薦位)也排名第一。

    創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該對變化敏感,但不能在變化和企業(yè)決策之間建立簡單的條件反射。就在2018年短短的一年里,我們親眼目睹了P2P爆雷、區(qū)塊鏈遇冷、比特幣腰斬……風口都自身難保,更遑論那些想要抓住它的人。很多時候,活下來的不是風口上的豬,而是那只特立獨行的豬。

    變化本身不能指引方向,變化的成因才藏著關(guān)于未來的秘密。不是說風口不能追,而是你要知道風口的成因是什么,它是否真的符合需求變化的方向、技術(shù)發(fā)展的方向,抑或是政策調(diào)整的方向。

    反脆弱,而不是被迫堅強

    洞悉未來不是一件容易的事。我們生活在一個充滿不確定性的世界里,要想活下去,需要敏捷的身手,遲鈍的神經(jīng)。

    《黑天鵝》的作者塔勒布在他的另一本著作《反脆弱》里,把幾乎所有的事物都可以分為3類:脆弱類、強韌類和反脆弱類。脆弱的事物喜歡平靜的環(huán)境。反脆弱的事物在混亂中成長,強韌的事物并不太在意環(huán)境。因此。變化或不確定性會摧毀脆弱類的事物,會使反脆弱類的獲益,但不會對強韌類的產(chǎn)生影響。

    塔勒布用神話來類比事物的這3種特性。脆弱性就像用一根馬鬃吊著的達摩克利斯之劍,看似一切平靜,但難以抵抗任何風險,隨時都有可能掉下來,殺死達摩克利斯;強韌性是鳳凰,每一次烈火中重生都以同樣的姿態(tài)出現(xiàn),堪稱“打不死的小強”;反脆弱性則是九頭蛇,每砍掉1個頭,會長出2個新頭,比原來更加強大。

    更多的時候,企業(yè)不需要成為鳳凰,做一條九頭蛇就很好。

    精益創(chuàng)業(yè)或許是實現(xiàn)反脆弱的有效路徑。這當中常常被提及的案例是全球最大的流媒體公司Netflix,它原本是一家出租DVD的公司,最多的時候它的店面超過1萬家。在經(jīng)營的過程中。Netflix不斷地發(fā)現(xiàn)痛點,并建立小型的試鍇模型。比如,它發(fā)現(xiàn)租賃DVD交易成本高,而且每個店的片源選擇有限,于是就設(shè)計了一個020模型:在線上完成選片、排片、預(yù)訂,在線下構(gòu)建倉儲、配送。

    在公司初始試驗中,只有一家本地郵局在一個特定的條件下能夠無損到達。當時美國郵政總局處理有兩大體系:履帶式的分撿和滾筒分撿,都很容易讓DVD受損。這個測試遭遇失敗。

    為解決問題,Netflix建立了一個團隊,分頭進駐到不同的郵政中心觀察整個物流流程,通過觀察DVD在郵局的系統(tǒng)中的流轉(zhuǎn)過程。找出保證DVD信封進入履帶分撿系統(tǒng)的方法。最終團隊花了幾個月的時間駐扎郵局,經(jīng)過大量的磨合和對接工作,進行了超過150次的信封設(shè)計版本的迭代后,終于確定了最終版本。

    這個信封有幾個特點:一是用硬質(zhì)紙張制作信封。保證堅固又不超重;二是用內(nèi)部隔板將DVD固定,使之不晃動;三是信封上有透明小窗,通過郵局的履帶時,可以從信封上的窗直讀。而且,整個設(shè)計采用醒目的紅色.被稱為“紅信封”。就是這個信封將破損率控制在0.06%以下。這個數(shù)據(jù)非常重要,如果破損率達到了1%,這個020模型就可能虧損。

    正是在這個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中,Netflix建立起應(yīng)對不確定性的彈性,這種彈性使得它能在流媒體出現(xiàn)后,敢于砍掉店面,進而轉(zhuǎn)型成一家視頻網(wǎng)站。

    做同城送達的閃送也是一個踐行精益創(chuàng)業(yè)的公司。剛開始,為了驗證響應(yīng)需求的最佳模式。閃送把北京5環(huán)內(nèi)總面積大約650平方千米的區(qū)域,分成9個長不超過9千米、寬不超過8千米的格子,然后保證每1個格子里面至少有1名閃送員。這樣一來。每個閃送員距離取貨點的最長距離只有17千米,以摩托車每小時30~80千米的時速來計算,每個閃送員的取件時間可以控制在半個小時以內(nèi)。

    現(xiàn)在,閃送已經(jīng)敢承諾5千米內(nèi)60分鐘送達,平均送達時間為23分鐘,10千米平均33分鐘送達,15千米平均39分鐘送達。這為他們贏得了良好口碑。

    精益創(chuàng)業(yè)不僅提供了反脆弱的路徑,也提供了反脆弱的心態(tài):不要陷入追求完美的桎梏,在不斷地打怪升級中完成能力的疊加才是可持續(xù)之路。

    ——那些殺不死你的,終將使你變得強大。

    給中國公司的疾病自檢指南

    沒有完美的公司,有些公司病,不僅壞公司有,好公司也有。我們嘗試給這些常見的公司病列一個清單,供中國的企業(yè)自檢。

    唯商業(yè)模式

    在老板們的眼中,商業(yè)模式似乎成了神通廣大的點金術(shù),而對商業(yè)模式的非理性狂熱,直接催生出一種模式經(jīng)濟。

    很多創(chuàng)業(yè)者操作一個項目,目的不是擴大銷售、占領(lǐng)市場,而是迅速包裝出品牌后尋找接盤者。進而形成了一條“設(shè)計模式一包裝品牌一出售項目一尋找投資一上市套現(xiàn)”的產(chǎn)業(yè)鏈。

    2010年下半年,一個名為“異聯(lián)商城”的商業(yè)組織開始備受投資者關(guān)注。

    異聯(lián)商城通過簽約將各種業(yè)態(tài)、各種行業(yè)、各個城市的商家匯聚到自己的平臺上。消費者只要在“異聯(lián)商務(wù)”的簽約商家購物,便可獲得積分,憑積分可以在異聯(lián)商城的網(wǎng)站上換購任意商品。

    簽約商家拿出一部分產(chǎn)品作為“廣告置換費”,在異聯(lián)商城上展示品牌和產(chǎn)品。這樣一來,不僅解決了小商鋪廣告宣傳的難題,還能幫助它們獲得更多的消費者和營業(yè)額。而異聯(lián)商城則從會員消費中抽取10%。作為自身的利潤。

    看起來,這是一個消費者、商家、異聯(lián)商城三方共贏的誘人商業(yè)模式,僅僅1年時間,異聯(lián)商城的聯(lián)盟商家就達到了5萬多家,迅速在全國開枝散葉,受到大量投資者的青睞。

    然而要加入這一體系,加盟費用非??捎^。最初,管理中心的加盟費是100萬元,商業(yè)中心是10萬元,發(fā)卡商是1.98萬元。之后,異聯(lián)商城先后2次上調(diào)了加盟費:管理中心上調(diào)至330萬元,再到1000萬元;商業(yè)中心上調(diào)至33萬元,再到100萬元。

    有人提出質(zhì)疑:異聯(lián)商城的新模式不過是收取高額加盟費的幌子,甚至帶有傳銷的嫌疑。而且,商家對“廣告效果”不滿,消費者對商城產(chǎn)品不滿,最終在一陣口水聲中,異聯(lián)商城打造的平臺迅速崩塌。

    一味地追求商業(yè)模式創(chuàng)新很難創(chuàng)造出價值。真正的創(chuàng)新,很大程度上來源于對新需求的洞察。

    我還想再活500年

    《史記·秦始皇本紀》記載,秦始皇夢想皇位永遠由他一家繼承,然而大秦帝國卻因為秦始皇的獨斷,二世而亡。

    中國民營企業(yè)家們何嘗沒有“傳之無窮”的夢想,可是當企業(yè)做大之后。他們就變成了企業(yè)的“太上皇”,既大權(quán)獨攬。事必躬親,又不信任外人。日益遠離市場、客戶和員工。而接班人在他們的羽翼保護下,既沒有得到真正的鍛打,也沒有形成新的權(quán)威,最終成為企業(yè)的隱形炸彈。

    美籍華人企業(yè)家王安在地下車庫創(chuàng)辦的王安電腦,曾是美國計算機領(lǐng)域一顆耀眼的明星。

    王安發(fā)明的磁芯存儲器。讓電腦的體積成倍縮小;此外他還推出過一款文字處理機,不但可以自動打字,還附帶檢索功能。在這些產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,王安電腦經(jīng)過40多年發(fā)展,成為擁有30多億美元資產(chǎn)的國際企業(yè)。

    然而就在王安電腦名聲大噪之時。以蘋果公司為代表的PC機生產(chǎn)商開始崛起。王安的下屬提議研發(fā)PC機,可王安堅持自己的想法,最終失去了先機。另外,因為早年的專利權(quán)相爭,王安與IBM結(jié)下梁子.賭氣絕不與其兼容,這也讓王安的小型機和文字處理機逐漸失去了優(yōu)勢。

    20世紀80年代,王安因身患疾病不得不退居幕后。但他不想放權(quán),對家族外的高層不信任,什么事情都親力親為,就連購買幾把椅子都需要他的簽字。后來,他將公司交給了“趕鴨子上架”的兒子王烈,這讓很多有能力的經(jīng)理人憤然離去。1990年王安因食道癌去世,2年后王安電腦申請了破產(chǎn)保護,一代傳奇企業(yè)隨著創(chuàng)始人的離開而迅速凋敝。

    從某種意義上說,什么時候放權(quán)。如何放權(quán),是對一個企業(yè)家的終極考驗。但就國內(nèi)的企業(yè)家來說,能通過這一考驗的人為數(shù)不多。

    亮出你的戰(zhàn)略空蕩蕩

    近幾年,很多企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型升級,新戰(zhàn)略如何落地成為企業(yè)的頭等大事,但根據(jù)《財富》雜志調(diào)研的數(shù)據(jù)顯示,戰(zhàn)略規(guī)劃真正能落地的企業(yè)比例不到10%。

    之所以會出現(xiàn)這樣的窘境,很大程度是因為戰(zhàn)略的制定者對戰(zhàn)略的理解不夠深入,自主業(yè)務(wù)沒有吃透,市場調(diào)查欠缺,戰(zhàn)略分解不到位,組織架構(gòu)沒設(shè)計好,最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的失敗。

    2011年9月,今夜酒店特價首次登陸APP Store。這個每晚6點后在手機上賣特價房的APP,當天就拿下“旅行類”排行榜第一,第3天便收獲10萬用戶,隨后更是拿到2000萬元的天使投資,風光無兩。

    但隨后,因為創(chuàng)始人2個“想當然”的戰(zhàn)略失誤,差掉讓今夜酒店特價跌^深淵。

    失誤其一。是今夜酒店特價錯誤學(xué)習(xí)了美國紅極一時的Hotel Tonight。在每個城市只做10家精選酒店。這個想法忽略了中美文化間的重要差距,比如美國80%都是品牌深入人心的連鎖店,用戶更容易感知到打折力度。而中國像如家這樣的連鎖店市場占有率不到20%。剩下五花八門的單體酒店沒有統(tǒng)一標準,巨大的折扣力度反而會引起消費者的懷疑心理。

    另外,美國的汽車普及度高。在強大的價格因素刺激下,用戶很容易開車去較遠的地方住酒店;然而中國人口居多,并非人人都有汽車,再加上嚴重堵車也扼殺了多數(shù)用戶去住低價酒店的沖動。

    失誤其二,是超前地堅持只做手機支付。而最讓今夜酒店特價頭疼的不是與支付平臺談不攏,而是用戶在當時根本不習(xí)慣使用手機支付。從當時的后臺監(jiān)控數(shù)據(jù)顯示,每20個選擇手機支付的用戶中,就有19個支付失敗。

    好戰(zhàn)略的核心在于能否通過調(diào)查分析把握當前的形勢以及挑戰(zhàn)的性質(zhì),能否給出指導(dǎo)方針,以及能否通過連貫性活動落實指導(dǎo)方針。但很多時候,企業(yè)的戰(zhàn)略除了想當然的愿景之外,什么也沒有。

    權(quán)力的游戲

    世界上沒有永遠的朋友,只有永遠的利益。

    2010年.歐萊雅“內(nèi)斗”引出了法國總統(tǒng)薩科齊的聲明;同一年,黃光裕和陳曉的“國美爭奪戰(zhàn)”一度成為企業(yè)內(nèi)訌的教科書案例;在2016年,萬科寶能華潤之戰(zhàn)也鬧得沸沸揚揚;而隨后的格力電器與大股東格力集團,同樣斗到“殺紅了眼”的地步……權(quán)利的游戲,已經(jīng)成為企業(yè)一種新的毀滅方式。

    如果企業(yè)高層各懷鬼胎,沒有一致的價值觀,各方力量將圍繞控制權(quán)和利益明爭暗斗,各立山頭,相互詆毀,設(shè)套使壞,甚至大打出手。

    2012年5月,雷士照明董事長吳長江在被中紀委約談?wù){(diào)查之際,董事會要求吳辭去全部職位。隨后,財務(wù)投資者閻焱出任雷士照明董事長,來自公司第三大股東的施耐德公司,其多位高管也相繼出現(xiàn)在雷士照明的核心崗位上。

    管理層的迅速更迭,不僅催生了公司諸多的內(nèi)部摩擦,甚至出現(xiàn)罷工罷市的情況。7月13日,雷士照明位于惠州、重慶主城、萬州3地的工廠罷工。在這個關(guān)鍵時刻,第一大股東德豪潤達的董事長王冬雷,以“白武士”角色出現(xiàn),終結(jié)了吳長江和閻焱6年的“婚姻”。

    但吳長江和王冬雷的“蜜月期”實在太短,2人都希望能用更多資源拯救嫡系,因此僅僅合作2年便迎來又一輪“宮斗”。

    2014年8月8日。在雷士照明的董事會會議上,毫不知情的吳長江被董事會罷免。同時被罷免的還有他的數(shù)個親信。隨后。雙方各執(zhí)一詞,召開記者會相互控訴,各式橋段紛紛上演。

    最終。隨著惠州市中級人民法院一紙判令,吳長江以挪用資金罪、職務(wù)侵占罪處2項罪名,被判處14年刑期。此事宣布告一段落之后,雷士照明才得以回到正常的經(jīng)營軌道。

    對于一個企業(yè)來說,一旦權(quán)術(shù)大于政見,那么它就很難回到正確的道路上來。

    管事兒的多,做事兒的少

    2019年的新東方年會上,6名新東方員工通過表演節(jié)目《釋放自我》。犀利吐槽了公司管理層存在的一些問題,比如“什么獨立人格/什么誠信負責/只會為老板的朋友圈高歌”“干活的累死累活/有成果那又如何/到頭來干不過寫PPT的”。

    事實上,企業(yè)規(guī)模擴大之后,新東方管理層冗余的問題已經(jīng)非常嚴重,中堅力量逐漸成為“中間力量”,制約著企業(yè)發(fā)展。有些管理者變成了當官的,層層下指令,就是自己不干活;有的管理者職責重疊,效率低下,工作邊界不清;有的管理者變成了“老油條”,還常常拉幫結(jié)派;還有的管理者嚴重缺乏系統(tǒng)性培訓(xùn),和員工一樣。野蠻生長。

    管事兒的多,做事兒的少,是很多企業(yè)都面臨的問題。尸位素餐的背后,企業(yè)的生命力被逐漸消耗。如果說大企業(yè)憑借之前累積的體量和規(guī)模尚能“耗”得起,那么中小型企業(yè)拿什么來“耗”呢?

    老板普遍認為,基層員工的可替代性較強,走了可以再招,尤其對于標準化的工作崗位而言,更是如此。而管理員工由于其崗位的稀缺性和特殊性,遠比基層員工重要,投入產(chǎn)出比也更為“劃算”。

    在這樣的畸形思維下,被厚待的管理人員越積越多,被折磨的基層員工則越留越少。干事兒的少了,產(chǎn)品和服務(wù)就會出現(xiàn)各種問題,最終直接影響到企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。

    如何管理“管理人員”,成為了中國老板的又一塊心病。

    “殺死”人才

    自媒體“紫竹張先生”的一篇《離職能直接影響中國登月的人才,只配待在國企底層?》成2018年年中的刷屏之作。

    西安航天動力研究所科研人員張小平被民營航天公司挖走,離職前任副主任設(shè)計師職務(wù)。文中稱這個“最關(guān)鍵的技術(shù)崗位”年薪僅12萬元,而新公司提供的年薪達到上百萬元。

    公文中明確寫了,張小平只是個研究員,職稱是副主任設(shè)計師,這是整個航天601所的最底層,因為整個航天601所,70%的人都是副主任設(shè)計師。

    張小平事件刷屏后,輿論開始反思“體制積弊”的問題。其實,不僅僅是國企,大量的民企也存在這樣的問題。

    不知所云的KPI考核、極不平等的薪水報酬、僵化的規(guī)章制度和低能的團隊領(lǐng)導(dǎo)等都是殺死人才的利器。

    許多人才更希望擁有相對自由的工作氛圍,并以他們認為最高效的方式來進行工作,但這經(jīng)常會被來自管理層的猜忌和僵化的管理制度遏制。除此之外,人才對于周圍同事的配合程度也有更高要求,他們無法容忍低能、低效的工作伙伴。

    他們更像是一個復(fù)雜機器中的核心部件,需要穩(wěn)定的能量供給、良好的運行環(huán)境和高效的操作系統(tǒng)才能正常運轉(zhuǎn)。

    因此,人才的存在更加考驗企業(yè)的綜合管理能力。有時候,企業(yè)“買得起”不代表能“用得好”,錯誤的使用和管理方式只會成為人才的“驅(qū)逐令”。

    只會畫餅,不會分餅

    “畫餅”是每個老板的必備技能,但“分餅”就不一定了。

    分餅的問題不僅僅出現(xiàn)在老板和員工之間,同樣存在于合伙人之間,真功夫的創(chuàng)始人股權(quán)大戰(zhàn)便是一個典型的案例。

    在真功夫快餐創(chuàng)立之初,為了體現(xiàn)數(shù)字上的公平,蔡達標和潘宇海2人各占50%的股份??此乒降姆峙浞绞?,卻為后來的一系列問題埋下了隱患。

    2007年10月,真功夫引入了今日資本和中山聯(lián)動2家PE的投資,2家各占真功夫3%的股權(quán),2個創(chuàng)始人的股權(quán)比例都由50%攤薄到47%。

    PE作為資本方,投資真功夫主要看中的是蔡達標的能力。因此,無論在股東會還是董事會。PE都支持蔡達標,試圖在企業(yè)經(jīng)營中確立蔡達標的核心地位。這樣一來,本來平衡的天平,便倒向了蔡達標,而潘宇海被逐漸邊緣化。

    真功夫的投資者之一——今日資本的總裁徐新,早在2005年就向蔡達標表達了真功夫“對半分股權(quán)”的憂慮,這是一枚隱患極大的定時炸彈。

    每個股東對企業(yè)的貢獻肯定是不同的,而股權(quán)比例對等,即意味著股東貢獻與股權(quán)比例不匹配。這種不匹配到了一定程度,就會造成股東矛盾。除此之外,由于沒有核心股東。企業(yè)決策也成了大問題。

    果不其然,為了掌握控制權(quán),蔡達標將潘宇海趕出核心層。而心有不甘的潘宇海則搬出舊賬,控訴蔡達標侵占公司財產(chǎn)。蔡達標因此被判處14年有期徒刑。

    分餅的巨大問題,早在真功夫創(chuàng)立之初便埋下隱患。股權(quán)分配不合理,使得各方在面對巨大利益誘惑時,誰也不肯讓步。本應(yīng)是一個成功企業(yè)家的勵志故事,最后卻發(fā)展成為狗血的劇情。

    把企業(yè)文化做成企業(yè)笑話

    中國很大一批中小企業(yè),對于“企業(yè)文化”總是情有獨鐘。

    你可以在網(wǎng)上看到許許多多鮮活的案例:一個企業(yè)在周年慶活動上,讓10多名女性員工身穿工作服,面對面跪著,大力扇對方耳光,背景墻上寫著“狼性團隊”4個大字。

    在沈陽鐵西區(qū)建設(shè)大路與愛工街交叉路口的廣場,一家火鍋店的幾十名員工排隊跪地磕頭,高呼“感謝老總,給我工作”還將過程拍成視頻,讓分店員工深入學(xué)習(xí)。

    重慶解放碑廣場邊,一家化妝品公司的員工進行所謂的壓力挑戰(zhàn)課程培訓(xùn),一邊繞著廣場一邊爬行一邊齊聲高喊“加油”。

    打造企業(yè)文化似乎已經(jīng)成為一種潮流。前有阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”,后有華為的“狼性文化”,廣大中小企業(yè)主雖然學(xué)不到精髓,照葫蘆畫瓢倒是不成問題。

    搞企業(yè)文化并不是要求員工學(xué)習(xí)文化,而是領(lǐng)導(dǎo)先要有“文化”。核心在于,老板或者領(lǐng)導(dǎo)必須首先具有創(chuàng)造企業(yè)文化的理念和意識,而且必須身體力行、率先垂范、勇于實踐,另外更需要“不動搖、不懈怠、不折騰”。

    企業(yè)文化本身就得可執(zhí)行、可操作,而且還要看得見、摸得著,能夠讓員工產(chǎn)生“上下同欲”的價值觀,而不是壯形色、秀外觀、當擺設(shè)的“花瓶”。

    如果老板并不具備這樣的能力和水平,最好不要浪費時間和精力去搞這樣的形式。不僅無法獲得員工和社會的尊重,到頭來還把企業(yè)文化搞成了企業(yè)笑話,貽笑大方。

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