好公司壞公司

王穎 梁玉龍 胡瀟 王思宇

緬甸有一個傳說，有一條惡龍每年要求村莊獻祭一個少女。每年這個村莊都有一個少年英雄去與惡龍搏斗，但最后都無人生還。又一個英雄出現(xiàn)時，有人悄悄尾隨，發(fā)現(xiàn)龍穴鋪滿金銀財寶，少年英雄用劍刺死惡龍，然后坐在惡龍身上，看著閃爍的珠寶，慢慢長出龍鱗、尾巴和觸角，最終變成惡龍。

這個傳說可以有很多種關(guān)于善惡的解釋，其中有一種或許更接近世界的規(guī)律和真相，那就是善與惡是可以相互轉(zhuǎn)化的，而且兩者之間可能存在某種守恒定律。就像村上春樹在《1Q84》里寫的，平衡本身就是善。

這給我們看待和討論好公司、壞公司這個話題帶來很大的啟發(fā)。

首先，好與壞也能相互轉(zhuǎn)化。這個轉(zhuǎn)化過程存在漫長的灰度地帶，而且這個灰度空間有多大，討論的價值就有多大。區(qū)分好與壞，有時候不是為了劃分敵我陣營，而是為了明辨企業(yè)發(fā)展中存在的模糊地帶，尋找到前進路上的參照物。

其次，我們在褒揚好公司的同時，也要容納灰度乃至壞公司的存在。因為事物一直在永不停息地發(fā)展變化，而我們只能站在當時當刻進行評價。評價本身就充滿局限性。

世界上有“人見人愛”的公司嗎？

零差評，不存在的

攤開世界500強企業(yè)和中國500強企業(yè)的名單，你會發(fā)現(xiàn)那些風口浪尖上的話題公司，比如谷歌、蘋果、亞馬遜，京東、阿里、騰訊，沒有哪一個不是一邊創(chuàng)造價值，一邊貢獻槽點;至于那些悶聲賺大錢的公司，日常也要解決各種產(chǎn)品以及管理上的問題。

好和壞本就是一個相對的概念。沒有絕對的好。也沒有絕對的壞。零差評的完美事物，恐怕“上窮碧落下黃泉”都很難找到。“人見人愛”的公司更是不存在了。

為什么沒有360度無死角的公司？

奧地利理論物理學(xué)家，量子力學(xué)的奠基人之一埃爾溫·薛定諤曾有過一個題為《生命是什么》的演講。他說，“自然萬物都趨向從有序到無序，即熵值增加。而生命需要通過不斷抵消其生活中產(chǎn)生的正熵，使自己維持在一個穩(wěn)定而低的熵水平上?！?/p>

如果把企業(yè)看作一個生命體，那么它的發(fā)展也將是一個不斷“熵增”的過程。企業(yè)終將從有序狀態(tài)發(fā)展到無序狀態(tài)。但從企業(yè)自身來說，它的使命就是不斷地對抗熵的增加，以延長生命。

“生命以負熵為生”。企業(yè)也需要靠反熵增來提高生命活力。不過從理論上說，“熵”是無法完全消滅的。也就是說絕對而持久的有序狀態(tài)不會存在。絕對完美的公司也不可能產(chǎn)生。

不同的企業(yè)選擇以不同的方式來對抗“熵增”，這使得商業(yè)世界充滿多樣性。企業(yè)對抗“熵增”過程注定如同生命一樣，是一個螺旋上升的過程。沒有一路高歌。只有起伏的節(jié)奏和不斷出現(xiàn)的問題。

有的公司把效率和利潤作為第一要義，然而在一地一國，資源有限、機會有限。唯快不破成為縱橫商界的高招，很多公司因此受益，甚而到達巔峰。但快速發(fā)展會帶來更多的不確定性，會暴露出更多的問題，它要求企業(yè)也要快速進化出應(yīng)對和解決這些矛盾與問題的能力。

就像滴滴。一開始它能快速崛起是因為它解決了大眾出行需求和出租車服務(wù)匹配度偏低的問題，但隨著用戶數(shù)量的急劇攀升，它自身的安全漏洞帶來了新的問題，這個問題刺激了大眾的神經(jīng)，使得滴滴從討喜的“革新者”變成了一家不那么受歡迎的公司。滴滴不是想作惡，而是它沒有能力建立起規(guī)避惡的機制。而具備這種能力，是快速發(fā)展對滴滴提出的要求。

有的公司把改變世界作為追求目標，但有時目標太宏大，需要聚集大量的資源資金，還無法在短期內(nèi)看到成果，這就導(dǎo)致公司喪失盈利能力而過度依賴融資能力。一旦融資受阻。公司就很可能在一夕之間破產(chǎn)。

特斯拉可能是世界上最能虧錢的公司。據(jù)彭博社的報道稱，特斯拉每分鐘要燒掉6500美元。在2018年的第1個財季，特斯拉的凈虧損就達到7.846億美元。而存2017年底，特斯拉的現(xiàn)金和未償債務(wù)分別是34億美元和94億美元，也就是說特斯拉的虧空高達60億美元，而此后長達1年多的時間里，其現(xiàn)金流一直為負數(shù)。

特斯拉致力于將人類送到火星去的夢想注定使它成為資金的黑洞，但我們很難因此將它劃入壞公司的范疇。我們或許應(yīng)該允許這種失衡狀態(tài)的存在。在好與壞的中間，其實存在著漫長的灰色地帶，企業(yè)生存的本質(zhì)就是在這個漫長的灰色地帶，不斷求索、推敲、演進，去找到最佳生存狀態(tài)。

而完美永遠難以抵達。

當談?wù)摵霉緯r，我們在談?wù)撌裁?/h4>

我們需要重新定義什么是好公司，什么是壞公司。

如果在術(shù)的層面談?wù)撨@個話題，可能是一個繁復(fù)而沒有成效的工作。因為術(shù)本身沒有好壞之別，只有適不適合、用得好不好的區(qū)分。而如果上升一個維度，從道的層面去考量，路徑或許就清晰可見了。這就好比。我們判斷一道菜肴的好壞，大可不必去細究使用了哪些刀法和技藝，我們只需去評價它的成色和口味。

如此一來，關(guān)于如何定義好公司、壞公司這個話題，就可以從判斷一個企業(yè)呈現(xiàn)的形態(tài)。以及這種形態(tài)與它的初始目標之間的差距入手進行討論。

在外界看來，沃爾瑪這樣的老牌零售企業(yè)早就應(yīng)該被亞馬遜這樣的電商巨頭遠遠地甩在后面了。但事實是，2017年沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入是亞馬遜的2.81倍，利潤更是亞馬遜的3.25倍。

就電商業(yè)務(wù)來說，沃爾瑪也未曾落伍。在亞馬遜剛剛成立時候，沃爾瑪就上線了電商平臺walmart.com，還在2007年推出了“站點到商店”的服務(wù)，顧客可以在網(wǎng)上下單，到門店取貨。

此后的10年里，沃爾瑪不僅將電商業(yè)務(wù)提升到戰(zhàn)略高度，加大對電商基礎(chǔ)設(shè)施的投入，還花費30億美元收購了大型電商平臺Jet.corn。到2017年，沃爾瑪在美國的電商銷售額達到了115億美元。

除了電商，不斷增強科技感是已經(jīng)57歲的沃爾瑪努力與時代同頻的另一個表現(xiàn)。早在創(chuàng)業(yè)之初，沃爾瑪就建立了存貨管理系統(tǒng)、電子收款系統(tǒng)、SKU單品級庫存控制系統(tǒng)。1979年，沃爾瑪還建成了第一個數(shù)據(jù)處理和通信中心，實現(xiàn)了計算機網(wǎng)絡(luò)化和24小時連續(xù)通信。1983年，沃爾瑪發(fā)射了自己的企業(yè)衛(wèi)星。

這些都展現(xiàn)了沃爾瑪?shù)臅r代嗅覺，而且這種嗅覺從未衰竭。到今天，“新潮”的沃爾瑪還嘗試利用區(qū)塊鏈技術(shù)實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的管理升級。而所有這些，都是一個傳統(tǒng)零售商為了提高效率作出的努力。

也許，追趕世界的浪潮不值得歌頌，在追趕浪潮的同時不忘記自己的初衷才值得歌頌。直到今天，沃爾瑪依然是傳統(tǒng)的零售商。它沒有變成電商沃爾瑪，也沒有變成科技公司沃爾瑪，更沒有成為區(qū)塊鏈公司沃爾瑪。與外界不斷碰撞，只是為了找到自我，以及更好地呈現(xiàn)自我。

我們很難根據(jù)某一個舉措的對與錯去評價一個企業(yè)的好與壞，我們或許只能從這個企業(yè)有沒有很好地發(fā)展自己，有沒有在發(fā)展中很好地踐行自己的初衷這個大方向上，去談?wù)撈髽I(yè)的優(yōu)與劣。

到底誰說好才是真的好？

誰的評價在飛

誰都可以對一家公司評價兩句，不管是用戶、資本、員工、評級機構(gòu)、股民、輿論。還是政府。

普遍的觀點認為，誰的評價算數(shù)，取決于企業(yè)“to”的是誰。

瑞幸咖啡已經(jīng)虧損8個億的消息讓外界產(chǎn)生擔憂，媒體議論紛紛：瑞幸到底是下一個星巴克，還是下一個ofo？但對于瑞幸來說，這都不算事兒，只要資本愿意埋單，“8個億買來了2000家直營門店、1200萬付費用戶，穩(wěn)賺不虧”。

這似乎已經(jīng)成為新商業(yè)世界的通行玩法。但問題是，埋單的人是會變心的。

剛剛崩盤的ofo就是個例子。ofo的創(chuàng)始人戴威知道被資本寵愛是什么滋味。2016年的時候，他拿到了金沙江創(chuàng)投的投資，讓公司從負債累累變成估值超過1億美元的獨角獸。但有了A輪，就要有B輪、C輪、D輪……直至上市。要想留住資本的腳步，攻城略地占領(lǐng)市場、燒錢補貼提高交易數(shù)量都是必不可少的。最瘋狂的時候，ofo推出了1元月卡等優(yōu)惠。還花2000萬元給一個衛(wèi)星冠名?；?000萬元請明星鹿哈當代言人，甚至給一家媒體做了一年3000萬元的廣告投放。

最后，ofo的融資卡在了D輪，孫正義提出的日單量達到3000萬的目標遲遲完不成。錢進不來，供應(yīng)商上門催款，用戶要求退押金。這一系列的危機就像被推倒的多米諾骨牌，ofo疲態(tài)盡顯。而一旦不被看好，ofo就很難再從資本那里覓到生機。

至于用戶，恐怕也靠不住。前幾年?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者大肆吹捧粉絲經(jīng)濟，近兩年又開始談流量困境。其實說白了，把用戶稱作粉絲并不意味他們會更忠誠。如果用戶現(xiàn)在還在你的“碗里”，那只能說新需求還沒有撩撥到他們的神經(jīng)。

現(xiàn)在，“以用戶為中心”似乎已經(jīng)成為一種政治正確。但事實上，與跟隨用戶相比，引領(lǐng)用戶更考驗企業(yè)洞察需求的能力。正如馬云的接班人張勇所言，“最重要的社會進步是什么？不是去滿足需求，而是去創(chuàng)造需求。商業(yè)的本質(zhì)就是不斷用超越用戶期望的供給，創(chuàng)造用戶的需求”。

柯達一直專注于為用戶提供更好的膠片，以至于柯達應(yīng)用電子研究中心開發(fā)出世界上第一部數(shù)碼相機后，柯達公司的高層卻讓對方千萬不要和別人提起，原因是新產(chǎn)品會影響到公司的傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)。

有時候，是引領(lǐng)還是跟隨不是能力決定的，而是意識決定的?？逻_公司一個保守的決定，讓它錯過了整個數(shù)碼時代，從膠片時代的巨頭，變成了數(shù)碼時代的小公司。

踏準自己的節(jié)拍

在2018年的圣誕前夕，微信進行了一次改版，上線“時刻視頻”，把微信公眾號文章里的“點贊”變成了“好看”，甚至更改了開機畫面——那個面對藍色星球的孤獨的小人兒不見了，變成了一只依舊孤獨的花，配文“因為看見，所以存在”。網(wǎng)友們例行“吐槽”，有人說這跟爸爸媽媽、三叔六婆、舅舅舅媽們經(jīng)常使用的頭像沒什么兩樣。

沒過幾天，張小龍在2019微信之夜上發(fā)表演講。他說，微信已經(jīng)有超過10億用戶，這意味著每次改動。都會有5億人吐槽，還有1億人會教他怎么做產(chǎn)品。而他不想理會外界的評價，不管外界怎么說，都不會影響他對于產(chǎn)品的看法。

這樣的態(tài)度看似傲慢，但卻是微信成功的內(nèi)在基因之一。一萬個讀者心中有一萬個哈利·波特，但哈利·波特要知道他自己是誰。而張小龍以及微信的成功，本來就是一場“孤獨者的勝利”。

張小龍這個“孤獨癥患者”在經(jīng)歷了Foxmail、QQ郵箱的成功，以及間雜其中的失敗和落寞之后，他愈發(fā)堅定地遵從自己內(nèi)心的選擇，甚至連老板馬化騰的建議他都可以不聽。當年微信用“查看附近的人”和“搖一搖”引爆社交之后，有競爭對手抄襲，馬化騰希望微信能增加一些功能，張小龍直接就拒絕了。他說。極簡才能不被超越。

創(chuàng)業(yè)源于創(chuàng)業(yè)者最初的沖動和欲望。這種沖動和欲望，應(yīng)該是改變世界，而不是迎合資本、評級機構(gòu)，甚至也不是迎合用戶。這一點或許足夠用來區(qū)分卓越的創(chuàng)業(yè)者和平庸的生意人。

不過，像張小龍這樣的天才創(chuàng)業(yè)者畢竟是少數(shù)，他們屬于聽到“另一種鼓點”的人。更多的創(chuàng)業(yè)者需要的是用自己的想法跟外界碰撞，一邊修正，一邊堅持。

關(guān)于這一點，我們可以尋找到有趣的案例進行類比。

比薩斜塔的拯救工作開始于1992年。當時，比薩斜塔底部的北側(cè)發(fā)生了下陷，導(dǎo)致這座高約60米、重1.47萬公噸的鐘塔向北傾斜了5.5度。參與拯救工作的修復(fù)人員試圖采取措施來讓這一過程停止，包括從比薩斜塔南側(cè)的地基下一次性挖出了大約20升的土壤，并且打造了一個排水系統(tǒng)，避免土壤潮濕后引起塔身進一步傾斜。這項工作早在2001年就已經(jīng)結(jié)束。然而讓人意外的是，此后的10多年里，比薩斜塔完成了4厘米的自我修正。

強調(diào)自我評價不是把自己局限在封閉的系統(tǒng)中，它同樣需要與外界互動，對外力給予善意的回應(yīng)。

一個至關(guān)重要的評價

谷歌充滿未來感和人性化設(shè)計的辦公環(huán)境曾讓國內(nèi)的辦公族羨慕不已，但在剛剛過去的2018年，有大約12名谷歌員工辭職，以抗議該公司向美國五角大樓提供人工智能技術(shù);有全球范圍內(nèi)的2萬名谷歌員工罷工，抗議該公司處理高管性騷擾行為的方式。今年年初，谷歌公布了2018年度員工滿意度內(nèi)部調(diào)查，結(jié)果顯示員工對以CEO桑達爾·皮查伊為首的管理層的滿意度，從2017年的92%降至74%。

我們不能說員工認為好的公司就是好公司，但我們可以說員工對企業(yè)的看法至關(guān)重要。這關(guān)系到企業(yè)能不能做到聚集人才、實現(xiàn)目標。

也是在最近，《財富》雜志的研究伙伴Great Place to Work公司對22萬名美國雇員的民調(diào)結(jié)果進行了分析，并編制了一份2019年科技行業(yè)最佳工作場所排行榜。這份榜單附帶了員工對公司的評語，這讓榜單變得更為直觀。

對這些評語做一個簡單的分析，會發(fā)現(xiàn)員工認為好的公司有如下幾個特點：誠實、充滿活力、鼓勵創(chuàng)新、包容個性，以及扁平化管理，甚至有的公司還重視員工是否在工作和家庭之間取得平衡。

雖然跟一些傳統(tǒng)行業(yè)的公司比起來，科技公司的價值觀有些超前，但至少它們體現(xiàn)的對員工的尊重應(yīng)該成為每一家公司的共識。

尊重員工的看法和體驗，這件事之所以重要，是因為企業(yè)這艘船要想穿破黑夜和風浪駛向更遠的地方，除了需要掌舵人，還需要每一個劃槳的船員。創(chuàng)始人是方向，員工是動力。甚至有的時候，員工是最了解這艘船哪里有破損的人。

著有《什么樣的公司才叫好公司》的琳達·格拉頓對此有更進一步的論述，他說民主化的公司才是好公司，員工不只是雇員，更應(yīng)該是企業(yè)的公民，作為公民的員工與作為組織的企業(yè)之間，應(yīng)該建立起成年人之間的平等關(guān)系，而不是家長與孩子之間的管束與被管束的關(guān)系。按照這樣的邏輯，企業(yè)應(yīng)該充分尊重員工的需求，給予足夠的發(fā)展空間，甚至讓員工參與到公司發(fā)展方向的決策過程中。

好公司有期限嗎？

時間的隱喻

1862年，法國人克萊門特·朱格拉在《論德、英、美三國經(jīng)濟危機及其發(fā)展周期》一文中指出，每一場經(jīng)濟危機并不是簡單的相互獨立事件，而是經(jīng)濟組織內(nèi)部不穩(wěn)定性的體現(xiàn)。這種周期性運動具有上升、爆發(fā)和清算等多個不同的階段。每個周期的平均長度在9～10年左右。而且每個周期都應(yīng)該包括繁榮和蕭條。蕭條的到來并不是說明經(jīng)濟出了問題，而是預(yù)示著經(jīng)濟處于正常軌道之上。有繁榮就必然會有蕭條。

這是難逃的周期律，也是一個關(guān)于時間的隱喻。時間會積累繁榮的要素。也能將它們稀釋。

被用戶推上神壇的蘋果手機似乎越來越讓人失望，昔日的擁躉認為它漸漸失去了創(chuàng)新的標簽，只是用毫無新意的迭代來掏空人們的錢包;曾憑借出色的發(fā)動機稱霸F1賽事的本田汽車，近年來頻頻出現(xiàn)召回事件，作為本田銷量擔當?shù)乃加蛳盗羞€被爆出發(fā)動機問題;還有寶潔，這個曾經(jīng)擁有沙宣、海飛絲、舒膚佳、佳潔士、汰漬、碧浪等海量名牌的快消品巨頭。正在以驚人的速度走下坡路，尤其是在中國市場，它正在被消費者冷落。類似的例子不勝枚舉。

人們認為時間是殘酷的，但其實時間既不殘酷，也不溫柔，它是最中性的存在。時間從來沒有奪走成功的可能，它只是讓成功的因素發(fā)生了變化。于是，我們能看到巨頭的衰落，也能看到新秀的崛起，甚至還能看到經(jīng)歷低谷之后重回巔峰的傳奇。

IBM已經(jīng)有130歲了，它最初由國際時間記錄公司、計算尺公司和制表機器公司3家公司合并而成。二戰(zhàn)時期IBM生產(chǎn)過軍火，二戰(zhàn)結(jié)束后又變成一家“打卡機”公司，隨后成功闖入電子時代正在徐徐打開的大門。再后來，IBM在電腦出現(xiàn)后轉(zhuǎn)型為一家生產(chǎn)計算機的公司，研制出聞名世界的第一代大型機“IBM360系統(tǒng)”，登上月球的阿波羅11號使用的就是這一系統(tǒng)。

IBM幾乎抓住了這1個多世紀里的每一次變革和浪潮，成為與時代其舞的傳奇。在一些重要的轉(zhuǎn)型節(jié)點上，IBM差點被踢出局，但最后還是重新回到賽場，拿到了比賽的控制權(quán)，比如轉(zhuǎn)型PC生產(chǎn)商。

IBM雖然是最早開發(fā)個人計算機的公司，但它沒有預(yù)料到個人計算機有一天可以代替大型機和微型機。等回過神來，它才發(fā)現(xiàn)PC最有價值的2個關(guān)鍵部分一操作系統(tǒng)和計算芯片，已被微軟和英特爾控制。后來IBM在新一任CEO郭士納的帶領(lǐng)下削減冗余，聚焦PC業(yè)務(wù)。最終，其生產(chǎn)的Thinkpad成為用戶，尤其是商務(wù)人士的第一選擇。

如今，剝離掉PC業(yè)務(wù)的IBM開始在云計算、人工智能，以及向客戶提供認知解決方案等領(lǐng)域?qū)ふ倚碌纳婵臻g。這可能是IBM發(fā)展史上最艱難的轉(zhuǎn)型，但比賽才剛剛開始，它還有很多機會和可能。

如果有神話，那么對于未來的好奇心?；蛟S是企業(yè)超越周期，走向下一個輝煌的時光機。它很可能是唯一不變的成功因子。

好公司也會死

我們常常聽到這樣的對比：

在日本，存續(xù)超過100年以上的“長壽企業(yè)”已突破2.1萬家。其中，歷史最悠久的企業(yè)叫“金剛組公司”。大約創(chuàng)立于中國的隋朝時期。這家專門從事寺院建筑業(yè)的公司至今已有1433年的歷史，也是世界上歷史最悠久的公司。

而在中國，最古老的企業(yè)是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字號張小泉，再加上陳李濟、同仁堂以及王老吉3家企業(yè)，中國現(xiàn)存的超過150年歷史的老店僅5家。一組來自美國《財富》雜志的數(shù)據(jù)更是加深這種對比：中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7～8年，每年倒閉的企業(yè)約有100萬家。

很多人在看到這樣的對比后感慨：中國企業(yè)走不遠是因為缺乏工匠精神。于是，我們看到整個社會都在強調(diào)工匠精神。但這或許并不是問題的癥結(jié)，本質(zhì)上來說。工匠精神強調(diào)的是以不變應(yīng)萬變，強調(diào)的是與時間的對抗，而不是融入時間的洪流。這是日本人精神的實質(zhì)，它在很大程度上是主張避世的，或許并不適合中國當下的企業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境。

另一方面，工匠精神只是對企業(yè)的階段性要求。

陳春花曾經(jīng)把企業(yè)分為3個類型：暫時性的勝利者、階段性的勝利者和永久性的勝利者。它們的根本區(qū)別存于：暫時性的勝利者是機會主義者，階段性的勝利者是實用主義者，而永久的勝利者是戰(zhàn)略領(lǐng)袖。陳春花說，不要只是關(guān)注暫時性的勝利，因為機會永遠是公平的，你得到這個機會，就意味著失去另一個機會，也不要滿足于成為階段性的勝利者，因為實用的功能總是要被時間淘汰。要獲得持續(xù)的增長與發(fā)展，你必須成為永久性的勝利者。

其實可以這樣說，暫時性勝利追求的是機會和風口，階段性勝利追求的是品質(zhì)，也就是所謂的工匠精神，而永久性勝利追求的是變革的能力。而抓住機會、鑄就品質(zhì)、敢于變革是一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該擅長的“鐵人三項”，不能厚此薄彼，只是不同的階段側(cè)重點不同而已。只不過目前看來，大部分的中國企業(yè)只完成了這個賽事的第1項，而且他們過渡依賴這個過程帶來的經(jīng)驗。

追求長遠發(fā)展是一件值得鼓勵的事。這意味著企業(yè)開始從更長的時間維度來衡量自己的主張和策略。但接受長遠難以抵達這一事實也是一件有價值的事。畢竟再好的公司也會死。企業(yè)就像人一樣，生老病死，概莫能外。

貝佐斯就說過，亞馬遜終有一天會倒下。會破產(chǎn)。如果你看看大公司，他們的壽命往往只有30多年，而不是100多年。他甚至還開玩笑說，“大多數(shù)百年企業(yè)都是釀酒廠，這很有趣，我不知道這對社會意味著什么”。

追求卓越或許能讓企業(yè)活得更久，而追求永恒只會讓企業(yè)陷入虛無。就像愛因斯坦說的，莫扎特從不為永恒作曲。正是因為這樣，他的作品才能永恒。

值錢還是賺錢

以盈利水平為標準評價一家公司的好壞，在互聯(lián)網(wǎng)時代來臨之前，幾乎是一個毋庸置疑的商業(yè)常識。但時下。這一標準正面臨巨大爭議。

原因是有越來越多被資本、用戶、媒體追捧的企業(yè)，并沒有漂亮的盈利數(shù)據(jù)，有的甚至持續(xù)、巨額地虧損，距離盈利遙遙無期。而有的企業(yè)盈利頗豐，卻默默無聞，不被外界看好。

難道創(chuàng)業(yè)者的目標發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎，從創(chuàng)造物質(zhì)財富，變成了“燃燒自己，照亮別人”？

年賺萬億元的壞公司

定義一家好公司，是以賺錢為標準，還是以值錢為尺度，首先要對“賺錢”和“值錢”這2個概念做出界定。

這里所說的“賺錢”，更準確的表達應(yīng)該是“只賺錢”。具體而言則是指，這類公司有的沒有增長空間，有的沒有客戶黏性。有的沒有裂變效應(yīng)。

比如中國最賺錢的企業(yè)——中國煙草總公司，其上一次對外界公布經(jīng)營數(shù)據(jù)是在2015年，利潤總額就已經(jīng)高達11436億元。上繳財政總額為10950億元。

中國煙草總公司雖然具備強大的客戶黏性，但是政策壁壘決定了這門生意在中國市場的不可復(fù)制性，更重要的是。其現(xiàn)有的客戶正在流失。

去年11月，國家煙草專賣局在年度會議上表示，要確保完成年銷售4750萬箱的目標任務(wù)，堅定守住總量紅線。曾經(jīng)輕輕松松賺得上萬億元的煙草總公司竟然也開始擔心銷量問題了，背后原因無非是年輕煙民正在持續(xù)減少。他們有的不再抽煙，有的開始選擇抽電子煙。

當一家企業(yè)正在被它的消費者拋棄。即便今天賺得盆滿缽滿，誰又會認為這是一家好公司呢。

還有一類公司雖然盈利情況良好，且在較長時間內(nèi)仍將存續(xù)，但其商業(yè)模式只是簡單的買賣關(guān)系，無法做到1+1>2的效果，它依然不能被稱為好公司。

比如很多本地大飯店，憑借大廚精湛的廚藝在當?shù)赜兄詈竦南M者基礎(chǔ)。但能夠服務(wù)的食客終究是有限的。并且一旦大廚出走，生意很快就冷清下去。這樣的企業(yè)就沒有標準化的餐飲企業(yè)裂變效應(yīng)強。

又比如位于高鐵站的便利店，客流量再大，生意再好也無法形成品牌效應(yīng)。因為它的消費者都是過路客，來到店里消費純粹為了滿足臨時性的剛需。

正因如此，在投資界有這樣一種說法：早期小公司叫作生意，賺錢的成熟大公司叫作傳統(tǒng)企業(yè)。在這里，賺錢并不是指利潤豐厚、現(xiàn)金流充足，而是指“缺乏想象力”。

不賺錢就是耍流氓？

新東方教育集團董事長、洪泰基金聯(lián)合創(chuàng)始人俞敏洪曾旗幟鮮明地表示，不創(chuàng)業(yè)的人生不完整，但“不掙錢的創(chuàng)業(yè)，都是耍流氓”。如果照這個標準，美團創(chuàng)始人王興絕對是中國商界的“流氓頭子”。

但這并不妨礙美團點評成為一家備受投資者追捧的值錢的公司。2018年9月20日，王興在港交所敲響銅鑼，標志著美團點評正式登陸資本市場。美團點評IPO定價為69港元，按總股本54.91億股計算，它的總市值約為483億美元。與那段時間登陸港交所新股開盤頻頻破發(fā)不同，美團點評當天開盤即上漲5.7%。

此前的招股書成為了我們了解這家明星公司的一個重要窗口。

根據(jù)招股書顯示，美團點評尚未實現(xiàn)盈利。在2015-2017年的3年里，它分別虧損了105億元、58億元和190億元。而2018年前4個月，美團點評更是虧損了227.95億元，同比擴大了3倍。

但即便如此，王興也沒有把扭虧為盈看作企業(yè)的當務(wù)之急，而是打算借助這次上市。進一步拓展業(yè)務(wù)邊界。用他的話說就是，“為更多消費者提供更多服務(wù)，為更多商家提供更多解決方案，持續(xù)進行技術(shù)創(chuàng)新。有選擇地尋求戰(zhàn)略合作。”

招股書上顯示的募集資金的具體用途，也從側(cè)面反映出美團點評推進上述戰(zhàn)略的決心。顯然，在可以短期盈利和擴大業(yè)務(wù)發(fā)展的路口，王興堅定地選擇了后者。

其實，美團點評想要實現(xiàn)短期盈利并非難事，無非是開源節(jié)流，不收購摩拜、減少美團打車補貼力度、全力做大美團外賣等均是可行手段。

但在王興看來，企業(yè)更應(yīng)看重對員工、公司、行業(yè)的長期價值建設(shè)，而不是成為一味逐利的商業(yè)機構(gòu)。

事實上，放在美團點評所處的服務(wù)業(yè)來看，其互聯(lián)網(wǎng)滲透率還非常低，產(chǎn)業(yè)升級改造還有很多機會待發(fā)掘，這對于美團點評是個巨大機遇。改造一個行業(yè)，顯然是遠比賺錢更讓人感到興奮的成就。

這不是一個時間問題

關(guān)于企業(yè)是應(yīng)該賺錢還是值錢的討論.最早來自風險投資界，這與風險投資的推出路徑有關(guān)：

簡單來說，就是資本通過股權(quán)投資的方式，加速企業(yè)生長，放大企業(yè)價值，最終通過上市和并購的手段，實現(xiàn)資本的增值。企業(yè)需要不斷地講故事，創(chuàng)造新的想象力，而資本眼中值錢的公司，就是具有無限未來性的公司。

因此有一種觀點認為，賺錢和值錢說到底就是即時滿足和延遲滿足的區(qū)別。

近日，一份關(guān)于滴滴的內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)流出，顯示滴滴的2018年持續(xù)虧損，數(shù)額高達109億元人民幣，在司機方面僅補貼上就投入了113億元。在去年9月份的時候。滴滴創(chuàng)始人程維也已經(jīng)表示，該公司自成立起6年來就從未盈利。

對于這類值錢的公司來說，不賺錢并不代表沒有成績。事實上，值錢的公司往往在利潤以外的數(shù)據(jù)上，都表現(xiàn)得相當漂亮。正如活躍用戶數(shù)近1億人次的滴滴，已經(jīng)深刻改變了中國人交通出行的方式。

大洋彼岸的優(yōu)步已經(jīng)接近盈利，所以從商業(yè)模式上看，滴滴扭虧為盈只是時間問題。

當然，用時間的尺度做區(qū)分，在大多數(shù)企業(yè)身上是奏效的，但有的企業(yè)未來可能也不會擁有強大的盈利能力，其定位就是扮演賦能的角色，創(chuàng)造社會價值，引領(lǐng)社會進步。

其實，從滴滴、優(yōu)步扎根的行業(yè)來說，也不具備高利潤。從投入產(chǎn)出比來看，未來即便盈利，也不是人們通常認為的賺錢能力很強的公司。

最極端的案例是亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯，他一直致力于經(jīng)營一家不主動盈利的公司。多年以來，亞馬遜的營收幾乎全部用來擴張業(yè)務(wù)。但這并不妨礙資本市場多年以來持續(xù)看好亞馬遜。上市至今，亞馬遜的股價不斷上升，一度突破了1萬億美元。

躺贏還是跑贏

小米創(chuàng)始人雷軍曾說，“只要站在風口，豬也能飛起來?！崩总妼︼L口的鼓吹，引來不小的爭議。著名經(jīng)濟學(xué)家許小年就反駁說，“創(chuàng)新沒有風口，如果大家都擠到一個風口里去，那不是創(chuàng)新，那叫什么？那叫爭相模仿，爭相模仿和我們提倡的差異化正好相反”。

“風口論”人人喊打，言下之意即“躺贏”可恥，“跑贏”光榮。但倘若把雷軍的話翻譯成“所有偉大的企業(yè)，都是時代的產(chǎn)物?！陛浾摰奶炱?，是否會發(fā)生偏轉(zhuǎn)？在風口面前，什么樣的企業(yè)才是好企業(yè)？

風，不是等來的

企業(yè)的增長方式無外乎有2種：外生性增長和內(nèi)生性增長。

外生性增長，即在宏觀經(jīng)濟向好時，受益于整體經(jīng)濟增長帶來的市場擴大、人均消費水平提高、外部資本進入等外部因素驅(qū)動的增長。典型案例有可口可樂、海爾等。

可口可樂數(shù)十年來都是全球銷量最高的飲料品牌，而它的成功正是一次躺贏的結(jié)果。

在二戰(zhàn)爆發(fā)之前，可口可樂僅僅是美國本土的一家飲料生產(chǎn)企業(yè)。盡管它的經(jīng)營者很想打開全球市場，但在很長一段時間里，只零星地在加拿大、德國等少數(shù)國家有售。

而隨著戰(zhàn)爭到來，美國軍人走向歐洲、亞洲、大洋洲戰(zhàn)場，他們存異國他鄉(xiāng)也希望喝到自己國家的飲料。為了滿足他們的需求，可口可樂跟隨著軍隊征戰(zhàn)的步伐，在各戰(zhàn)區(qū)一共建立了64家裝瓶廠，正是它們讓可口可樂在全球市場“開枝散葉”。

除了可口可樂，駱駝牌香煙、尼龍絲襪等非軍工產(chǎn)品，也是在二戰(zhàn)時期完成了國際化布局與發(fā)展。

海爾的發(fā)跡亦是如此。盡管今天我們解讀海爾的成功，張瑞敏的“砸冰箱精神”時常被認為是主要原因，但上個世紀80、90年代，中國家電市場需求的爆發(fā)，才是根本原因。實際上，那時的海爾并沒有創(chuàng)新可言，冰箱生產(chǎn)線是德國利勃海爾公司的淘汰產(chǎn)品，連企業(yè)名都是化用別人的。

內(nèi)生性增長，則是企業(yè)依靠內(nèi)部知識和創(chuàng)意帶來的技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、效率提高等實現(xiàn)增長。微軟這些年從被看衰.到始終屹立不倒，就是內(nèi)生性增長。

進入21世紀后，微軟在追逐風口的過程中屢戰(zhàn)屢敗。在搜索方面，微軟為Bing投入了170億美元與谷歌的競爭，結(jié)果還是只能眼看著后者一家獨大;社交方面。MSN、Wallop、Soc、Skype在Facebook、Twitter的進攻下還無還手之力;移動系統(tǒng)和硬件方面，WP系統(tǒng)和諾基亞手機的失敗，幾乎成為商業(yè)院負面案例的典型。

然而即便經(jīng)歷過如此多的失敗，微軟至今依然是世界上市值排名前列的明星企業(yè)。原因就在于，其在追逐風口的同時.它沒有丟掉全球第一大軟件公司的研發(fā)和創(chuàng)新能力。

目前，微軟絕大部分的收入都來自企業(yè)級市場，并且?guī)缀跛挟a(chǎn)品都圍繞著Windows操作系統(tǒng)而來。畢竟有了Windows才會有更多的客戶去為其他產(chǎn)品付費，以及服務(wù)和云計算為核心業(yè)務(wù)的巨大收入來源。

贏的辯證法

過去幾年間，移動應(yīng)用領(lǐng)域最火熱的產(chǎn)品形態(tài)無疑是直播類APP。最高峰時，全網(wǎng)有超過100家直播平臺，它們有的主打體育直播，有的主打秀場直播，有的主打在線答題。那時，創(chuàng)造百萬級、千萬級的月度活躍用戶數(shù)，在直播行業(yè)里是信手拈來的事，融資也因此水到渠成。

然而，絕大多數(shù)直播平臺之間并沒有絕對的競爭壁壘。借助4G和智能手機帶來的人口紅利。直播平臺乘勢大熱。當紅利散盡之后，如今再看這個行業(yè)，已是哀鴻遍野。

同樣是躺贏，為什么有的企業(yè)可以維系數(shù)十年的高光時刻，而有的卻如流星般轉(zhuǎn)瞬即逝？事實上.所謂風口或紅利對于企業(yè)的價值應(yīng)該是跳板，企業(yè)可以借助它，一鳴驚人或者再上新臺階。但如果商業(yè)模式上對其形成了過度依賴，那么這家企業(yè)終究只屬于那個時代。

所以，需要明確的是內(nèi)生增長才是企業(yè)保持競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的唯一增長模式。

內(nèi)生增長的驅(qū)動力是創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以是技術(shù)創(chuàng)新，也可以是商業(yè)模式創(chuàng)新。我們可以看到那些在風口中真正跑出來的企業(yè)，雖然同樣有資本的助推，但更關(guān)鍵的在于技術(shù)或商業(yè)模式上有所創(chuàng)新。

比如21世紀初期，電商平臺風起云涌，受到資本青睞的不在少數(shù)。能堅持到今天并成為巨頭的，卻只有阿里、京東等少數(shù)幾家。

阿里從早期的免費模式，到孵化淘品牌，再到將天貓定位于全域整合營銷平臺，其總是能夠根據(jù)市場變化持續(xù)創(chuàng)新。而京東則始終致力于自營和自建物流體系，在市場中建立了高不可攀的競爭壁壘。

相比之下，當當網(wǎng)在圖書業(yè)務(wù)被亞馬遜和京東蠶食之后，沒有進行再創(chuàng)新，所以才呈現(xiàn)后繼乏力的態(tài)勢。目前當當網(wǎng)已經(jīng)從電商行業(yè)的一二陣營中掉了隊。

當然，我們看待“跑贏”的企業(yè)，有時也存在著幸存者偏差。經(jīng)濟學(xué)研究表明，創(chuàng)新尤其是技術(shù)創(chuàng)新的過程充滿了隨機性。

有些時候，一些看似無關(guān)緊要的事件，卻決定了哪種創(chuàng)新最終會跑贏。例如俄羅斯黑客發(fā)布盜版軟件偏愛使用RAR格式，使得后起的WinRAR軟件得以打敗曾經(jīng)的壓縮軟件霸主WinZip。

如果說某種創(chuàng)新能否成就一家企業(yè)具有隨機性。是否意味著企業(yè)對自己未來根本沒有主動權(quán)？答案是否定的。

成熟企業(yè)并不應(yīng)該懼怕外來者的顛覆，更不應(yīng)該懼怕自我顛覆。它們需要的是改變固有思維和心態(tài)，是否開放，以及是否放棄既得利益。人們只看到iPhone在智能硬件大潮的助推下，干掉了諾基亞。其實，它還在蘋果公司內(nèi)部干掉了iPod。如今iPod的銷售額在蘋果的財報中占比越來越小。

其實，“跑贏”的最高境界正是為別人創(chuàng)造“躺贏”“共贏”的機會。正如一向反對“風口論”的馬云，就試圖扮演了那個“造風口的人”。他提出了新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源5新戰(zhàn)略，為相關(guān)行業(yè)指明了方向，相關(guān)企業(yè)無不將之視為轉(zhuǎn)型目標。

總之，無論是躺贏還是跑贏，都只是階段性勝利。一家企業(yè)的好壞，怎樣贏不重要，關(guān)鍵是怎樣一直贏下去。

鈍感還是銳感

善于捕捉機會、行動敏捷的瞪羚型公司總是容易獲得認可，他們能在短時間內(nèi)異軍突起，既能吸引聚光燈，又能獲得市場和資本的青睞。但漸漸地，我們發(fā)現(xiàn)那些像烏龜一樣的慢公司，積累到一定的勢能之后，也能產(chǎn)生驚人的爆發(fā)力。

很多的初創(chuàng)公司會面臨一個選擇，到底是做快公司，還是做慢公司？事實上，這不是快和慢的問題。一家公司的好與壞，與它具備的“神經(jīng)特質(zhì)”是鈍感還是銳感并沒有直接的關(guān)系，起作用的是洞察力和韌性。

發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，而不是捕捉變化

現(xiàn)代企業(yè)的焦慮，源自于對于變化的敏感與恐懼。世界每天都是新的，也許并不是一件好事，它意味著我們熟悉的東西都在消失和破碎。如果你因此以為舊有的規(guī)則和邏輯都該被拋棄，那你可能就失去了掌控未來的依據(jù)。

世界確實每天都在發(fā)生變化，但不是每個變化都預(yù)示著未來。我們應(yīng)該發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，而不僅僅是捕捉變化。

當追求極致的性價比在國內(nèi)手機市場大行其道的時候，一加的創(chuàng)始人劉作虎也動搖了。2015年，一加在推出當年的旗艦一加2外，也上線了價格更低的輕旗艦一加X，還在全國開了超過40家線下體驗店。但這些跟風的舉措沒有為一加手機帶來銷量，反而讓它陷入虧損。

2015年底，劉作虎給一加的全體員工寫了一封名為《聚焦，再出發(fā)》的郵件。他在郵件中反思：由于被市場表面的聲音所誘惑，違背了初心。隨后，一加果斷關(guān)閉了所有的線下門店，并砍掉了定位并不準確的x系列，將全部資源重新聚焦于全面頂配的精品旗艦手機，強化海外業(yè)務(wù)，在更為穩(wěn)鍵的海外市場找回口碑。

2016年，一加集中全公司六七百人專注一款手機的開發(fā)。后來，他們發(fā)布的一加3T被美國科技媒體The Verge評價為“最值得購買的智能手機”。一加重新扭虧為盈。

有了這次的經(jīng)歷，劉作虎更加意識到，高品質(zhì)才是手機行業(yè)的那條金線。

后來，面對行業(yè)里層出不窮的“黑科技”所帶來的壓力時，劉作虎依然堅持“冷處理”，一切以生產(chǎn)真正有價值的產(chǎn)品為標準。就拿一加6T的屏幕指紋技術(shù)來說，其實早在一加5T上就嘗試過，不過當時的體驗達不到劉作虎想要的高識別率，于是一加推遲了這個“黑科技”的上線，直到去年有了更優(yōu)秀的解決方案才正式發(fā)布。一加6T的屏幕指紋技術(shù)因此實現(xiàn)了0.34秒的極速，成為當時行業(yè)最快的屏幕指紋手機。

一加在創(chuàng)業(yè)過程中表現(xiàn)出來的“鈍感”幫助它獲得了極大的認可：在PCMag的2018年度讀者選擇獎中，一加在北美的智能手機里客戶滿意度排行榜上名列第一;在今日頭條2018年發(fā)布的《3月份用戶口碑榜》中，以55.05%的NPS（凈推薦位）也排名第一。

創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該對變化敏感，但不能在變化和企業(yè)決策之間建立簡單的條件反射。就在2018年短短的一年里，我們親眼目睹了P2P爆雷、區(qū)塊鏈遇冷、比特幣腰斬……風口都自身難保，更遑論那些想要抓住它的人。很多時候，活下來的不是風口上的豬，而是那只特立獨行的豬。

變化本身不能指引方向，變化的成因才藏著關(guān)于未來的秘密。不是說風口不能追，而是你要知道風口的成因是什么，它是否真的符合需求變化的方向、技術(shù)發(fā)展的方向，抑或是政策調(diào)整的方向。

反脆弱，而不是被迫堅強

洞悉未來不是一件容易的事。我們生活在一個充滿不確定性的世界里，要想活下去，需要敏捷的身手，遲鈍的神經(jīng)。

《黑天鵝》的作者塔勒布在他的另一本著作《反脆弱》里，把幾乎所有的事物都可以分為3類：脆弱類、強韌類和反脆弱類。脆弱的事物喜歡平靜的環(huán)境。反脆弱的事物在混亂中成長，強韌的事物并不太在意環(huán)境。因此。變化或不確定性會摧毀脆弱類的事物，會使反脆弱類的獲益，但不會對強韌類的產(chǎn)生影響。

塔勒布用神話來類比事物的這3種特性。脆弱性就像用一根馬鬃吊著的達摩克利斯之劍，看似一切平靜，但難以抵抗任何風險，隨時都有可能掉下來，殺死達摩克利斯;強韌性是鳳凰，每一次烈火中重生都以同樣的姿態(tài)出現(xiàn)，堪稱“打不死的小強”;反脆弱性則是九頭蛇，每砍掉1個頭，會長出2個新頭，比原來更加強大。

更多的時候，企業(yè)不需要成為鳳凰，做一條九頭蛇就很好。

精益創(chuàng)業(yè)或許是實現(xiàn)反脆弱的有效路徑。這當中常常被提及的案例是全球最大的流媒體公司Netflix，它原本是一家出租DVD的公司，最多的時候它的店面超過1萬家。在經(jīng)營的過程中。Netflix不斷地發(fā)現(xiàn)痛點，并建立小型的試鍇模型。比如，它發(fā)現(xiàn)租賃DVD交易成本高，而且每個店的片源選擇有限，于是就設(shè)計了一個020模型：在線上完成選片、排片、預(yù)訂，在線下構(gòu)建倉儲、配送。

在公司初始試驗中，只有一家本地郵局在一個特定的條件下能夠無損到達。當時美國郵政總局處理有兩大體系：履帶式的分撿和滾筒分撿，都很容易讓DVD受損。這個測試遭遇失敗。

為解決問題，Netflix建立了一個團隊，分頭進駐到不同的郵政中心觀察整個物流流程，通過觀察DVD在郵局的系統(tǒng)中的流轉(zhuǎn)過程。找出保證DVD信封進入履帶分撿系統(tǒng)的方法。最終團隊花了幾個月的時間駐扎郵局，經(jīng)過大量的磨合和對接工作，進行了超過150次的信封設(shè)計版本的迭代后，終于確定了最終版本。

這個信封有幾個特點：一是用硬質(zhì)紙張制作信封。保證堅固又不超重;二是用內(nèi)部隔板將DVD固定，使之不晃動;三是信封上有透明小窗，通過郵局的履帶時，可以從信封上的窗直讀。而且，整個設(shè)計采用醒目的紅色.被稱為“紅信封”。就是這個信封將破損率控制在0.06%以下。這個數(shù)據(jù)非常重要，如果破損率達到了1%，這個020模型就可能虧損。

正是在這個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中，Netflix建立起應(yīng)對不確定性的彈性，這種彈性使得它能在流媒體出現(xiàn)后，敢于砍掉店面，進而轉(zhuǎn)型成一家視頻網(wǎng)站。

做同城送達的閃送也是一個踐行精益創(chuàng)業(yè)的公司。剛開始，為了驗證響應(yīng)需求的最佳模式。閃送把北京5環(huán)內(nèi)總面積大約650平方千米的區(qū)域，分成9個長不超過9千米、寬不超過8千米的格子，然后保證每1個格子里面至少有1名閃送員。這樣一來。每個閃送員距離取貨點的最長距離只有17千米，以摩托車每小時30～80千米的時速來計算，每個閃送員的取件時間可以控制在半個小時以內(nèi)。

現(xiàn)在，閃送已經(jīng)敢承諾5千米內(nèi)60分鐘送達，平均送達時間為23分鐘，10千米平均33分鐘送達，15千米平均39分鐘送達。這為他們贏得了良好口碑。

精益創(chuàng)業(yè)不僅提供了反脆弱的路徑，也提供了反脆弱的心態(tài)：不要陷入追求完美的桎梏，在不斷地打怪升級中完成能力的疊加才是可持續(xù)之路。

——那些殺不死你的，終將使你變得強大。

給中國公司的疾病自檢指南

沒有完美的公司，有些公司病，不僅壞公司有，好公司也有。我們嘗試給這些常見的公司病列一個清單，供中國的企業(yè)自檢。

唯商業(yè)模式

在老板們的眼中，商業(yè)模式似乎成了神通廣大的點金術(shù)，而對商業(yè)模式的非理性狂熱，直接催生出一種模式經(jīng)濟。

很多創(chuàng)業(yè)者操作一個項目，目的不是擴大銷售、占領(lǐng)市場，而是迅速包裝出品牌后尋找接盤者。進而形成了一條“設(shè)計模式一包裝品牌一出售項目一尋找投資一上市套現(xiàn)”的產(chǎn)業(yè)鏈。

2010年下半年，一個名為“異聯(lián)商城”的商業(yè)組織開始備受投資者關(guān)注。

異聯(lián)商城通過簽約將各種業(yè)態(tài)、各種行業(yè)、各個城市的商家匯聚到自己的平臺上。消費者只要在“異聯(lián)商務(wù)”的簽約商家購物，便可獲得積分，憑積分可以在異聯(lián)商城的網(wǎng)站上換購任意商品。

簽約商家拿出一部分產(chǎn)品作為“廣告置換費”，在異聯(lián)商城上展示品牌和產(chǎn)品。這樣一來，不僅解決了小商鋪廣告宣傳的難題，還能幫助它們獲得更多的消費者和營業(yè)額。而異聯(lián)商城則從會員消費中抽取10%。作為自身的利潤。

看起來，這是一個消費者、商家、異聯(lián)商城三方共贏的誘人商業(yè)模式，僅僅1年時間，異聯(lián)商城的聯(lián)盟商家就達到了5萬多家，迅速在全國開枝散葉，受到大量投資者的青睞。

然而要加入這一體系，加盟費用非?？捎^。最初，管理中心的加盟費是100萬元，商業(yè)中心是10萬元，發(fā)卡商是1.98萬元。之后，異聯(lián)商城先后2次上調(diào)了加盟費：管理中心上調(diào)至330萬元，再到1000萬元;商業(yè)中心上調(diào)至33萬元，再到100萬元。

有人提出質(zhì)疑：異聯(lián)商城的新模式不過是收取高額加盟費的幌子，甚至帶有傳銷的嫌疑。而且，商家對“廣告效果”不滿，消費者對商城產(chǎn)品不滿，最終在一陣口水聲中，異聯(lián)商城打造的平臺迅速崩塌。

一味地追求商業(yè)模式創(chuàng)新很難創(chuàng)造出價值。真正的創(chuàng)新，很大程度上來源于對新需求的洞察。

我還想再活500年

《史記·秦始皇本紀》記載，秦始皇夢想皇位永遠由他一家繼承，然而大秦帝國卻因為秦始皇的獨斷，二世而亡。

中國民營企業(yè)家們何嘗沒有“傳之無窮”的夢想，可是當企業(yè)做大之后。他們就變成了企業(yè)的“太上皇”，既大權(quán)獨攬。事必躬親，又不信任外人。日益遠離市場、客戶和員工。而接班人在他們的羽翼保護下，既沒有得到真正的鍛打，也沒有形成新的權(quán)威，最終成為企業(yè)的隱形炸彈。

美籍華人企業(yè)家王安在地下車庫創(chuàng)辦的王安電腦，曾是美國計算機領(lǐng)域一顆耀眼的明星。

王安發(fā)明的磁芯存儲器。讓電腦的體積成倍縮小;此外他還推出過一款文字處理機，不但可以自動打字，還附帶檢索功能。在這些產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，王安電腦經(jīng)過40多年發(fā)展，成為擁有30多億美元資產(chǎn)的國際企業(yè)。

然而就在王安電腦名聲大噪之時。以蘋果公司為代表的PC機生產(chǎn)商開始崛起。王安的下屬提議研發(fā)PC機，可王安堅持自己的想法，最終失去了先機。另外，因為早年的專利權(quán)相爭，王安與IBM結(jié)下梁子.賭氣絕不與其兼容，這也讓王安的小型機和文字處理機逐漸失去了優(yōu)勢。

20世紀80年代，王安因身患疾病不得不退居幕后。但他不想放權(quán)，對家族外的高層不信任，什么事情都親力親為，就連購買幾把椅子都需要他的簽字。后來，他將公司交給了“趕鴨子上架”的兒子王烈，這讓很多有能力的經(jīng)理人憤然離去。1990年王安因食道癌去世，2年后王安電腦申請了破產(chǎn)保護，一代傳奇企業(yè)隨著創(chuàng)始人的離開而迅速凋敝。

從某種意義上說，什么時候放權(quán)。如何放權(quán)，是對一個企業(yè)家的終極考驗。但就國內(nèi)的企業(yè)家來說，能通過這一考驗的人為數(shù)不多。

亮出你的戰(zhàn)略空蕩蕩

近幾年，很多企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型升級，新戰(zhàn)略如何落地成為企業(yè)的頭等大事，但根據(jù)《財富》雜志調(diào)研的數(shù)據(jù)顯示，戰(zhàn)略規(guī)劃真正能落地的企業(yè)比例不到10%。

之所以會出現(xiàn)這樣的窘境，很大程度是因為戰(zhàn)略的制定者對戰(zhàn)略的理解不夠深入，自主業(yè)務(wù)沒有吃透，市場調(diào)查欠缺，戰(zhàn)略分解不到位，組織架構(gòu)沒設(shè)計好，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的失敗。

2011年9月，今夜酒店特價首次登陸APP Store。這個每晚6點后在手機上賣特價房的APP，當天就拿下“旅行類”排行榜第一，第3天便收獲10萬用戶，隨后更是拿到2000萬元的天使投資，風光無兩。

但隨后，因為創(chuàng)始人2個“想當然”的戰(zhàn)略失誤，差掉讓今夜酒店特價跌^深淵。

失誤其一。是今夜酒店特價錯誤學(xué)習(xí)了美國紅極一時的Hotel Tonight。在每個城市只做10家精選酒店。這個想法忽略了中美文化間的重要差距，比如美國80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度。而中國像如家這樣的連鎖店市場占有率不到20%。剩下五花八門的單體酒店沒有統(tǒng)一標準，巨大的折扣力度反而會引起消費者的懷疑心理。

另外，美國的汽車普及度高。在強大的價格因素刺激下，用戶很容易開車去較遠的地方住酒店;然而中國人口居多，并非人人都有汽車，再加上嚴重堵車也扼殺了多數(shù)用戶去住低價酒店的沖動。

失誤其二，是超前地堅持只做手機支付。而最讓今夜酒店特價頭疼的不是與支付平臺談不攏，而是用戶在當時根本不習(xí)慣使用手機支付。從當時的后臺監(jiān)控數(shù)據(jù)顯示，每20個選擇手機支付的用戶中，就有19個支付失敗。

好戰(zhàn)略的核心在于能否通過調(diào)查分析把握當前的形勢以及挑戰(zhàn)的性質(zhì)，能否給出指導(dǎo)方針，以及能否通過連貫性活動落實指導(dǎo)方針。但很多時候，企業(yè)的戰(zhàn)略除了想當然的愿景之外，什么也沒有。

權(quán)力的游戲

世界上沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。

2010年.歐萊雅“內(nèi)斗”引出了法國總統(tǒng)薩科齊的聲明;同一年，黃光裕和陳曉的“國美爭奪戰(zhàn)”一度成為企業(yè)內(nèi)訌的教科書案例;在2016年，萬科寶能華潤之戰(zhàn)也鬧得沸沸揚揚;而隨后的格力電器與大股東格力集團，同樣斗到“殺紅了眼”的地步……權(quán)利的游戲，已經(jīng)成為企業(yè)一種新的毀滅方式。

如果企業(yè)高層各懷鬼胎，沒有一致的價值觀，各方力量將圍繞控制權(quán)和利益明爭暗斗，各立山頭，相互詆毀，設(shè)套使壞，甚至大打出手。

2012年5月，雷士照明董事長吳長江在被中紀委約談?wù){(diào)查之際，董事會要求吳辭去全部職位。隨后，財務(wù)投資者閻焱出任雷士照明董事長，來自公司第三大股東的施耐德公司，其多位高管也相繼出現(xiàn)在雷士照明的核心崗位上。

管理層的迅速更迭，不僅催生了公司諸多的內(nèi)部摩擦，甚至出現(xiàn)罷工罷市的情況。7月13日，雷士照明位于惠州、重慶主城、萬州3地的工廠罷工。在這個關(guān)鍵時刻，第一大股東德豪潤達的董事長王冬雷，以“白武士”角色出現(xiàn)，終結(jié)了吳長江和閻焱6年的“婚姻”。

但吳長江和王冬雷的“蜜月期”實在太短，2人都希望能用更多資源拯救嫡系，因此僅僅合作2年便迎來又一輪“宮斗”。

2014年8月8日。在雷士照明的董事會會議上，毫不知情的吳長江被董事會罷免。同時被罷免的還有他的數(shù)個親信。隨后。雙方各執(zhí)一詞，召開記者會相互控訴，各式橋段紛紛上演。

最終。隨著惠州市中級人民法院一紙判令，吳長江以挪用資金罪、職務(wù)侵占罪處2項罪名，被判處14年刑期。此事宣布告一段落之后，雷士照明才得以回到正常的經(jīng)營軌道。

對于一個企業(yè)來說，一旦權(quán)術(shù)大于政見，那么它就很難回到正確的道路上來。

管事兒的多，做事兒的少

2019年的新東方年會上，6名新東方員工通過表演節(jié)目《釋放自我》。犀利吐槽了公司管理層存在的一些問題，比如“什么獨立人格/什么誠信負責/只會為老板的朋友圈高歌”“干活的累死累活/有成果那又如何/到頭來干不過寫PPT的”。

事實上，企業(yè)規(guī)模擴大之后，新東方管理層冗余的問題已經(jīng)非常嚴重，中堅力量逐漸成為“中間力量”，制約著企業(yè)發(fā)展。有些管理者變成了當官的，層層下指令，就是自己不干活;有的管理者職責重疊，效率低下，工作邊界不清;有的管理者變成了“老油條”，還常常拉幫結(jié)派;還有的管理者嚴重缺乏系統(tǒng)性培訓(xùn)，和員工一樣。野蠻生長。

管事兒的多，做事兒的少，是很多企業(yè)都面臨的問題。尸位素餐的背后，企業(yè)的生命力被逐漸消耗。如果說大企業(yè)憑借之前累積的體量和規(guī)模尚能“耗”得起，那么中小型企業(yè)拿什么來“耗”呢？

老板普遍認為，基層員工的可替代性較強，走了可以再招，尤其對于標準化的工作崗位而言，更是如此。而管理員工由于其崗位的稀缺性和特殊性，遠比基層員工重要，投入產(chǎn)出比也更為“劃算”。

在這樣的畸形思維下，被厚待的管理人員越積越多，被折磨的基層員工則越留越少。干事兒的少了，產(chǎn)品和服務(wù)就會出現(xiàn)各種問題，最終直接影響到企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。

如何管理“管理人員”，成為了中國老板的又一塊心病。

“殺死”人才

自媒體“紫竹張先生”的一篇《離職能直接影響中國登月的人才，只配待在國企底層？》成2018年年中的刷屏之作。

西安航天動力研究所科研人員張小平被民營航天公司挖走，離職前任副主任設(shè)計師職務(wù)。文中稱這個“最關(guān)鍵的技術(shù)崗位”年薪僅12萬元，而新公司提供的年薪達到上百萬元。

公文中明確寫了，張小平只是個研究員，職稱是副主任設(shè)計師，這是整個航天601所的最底層，因為整個航天601所，70%的人都是副主任設(shè)計師。

張小平事件刷屏后，輿論開始反思“體制積弊”的問題。其實，不僅僅是國企，大量的民企也存在這樣的問題。

不知所云的KPI考核、極不平等的薪水報酬、僵化的規(guī)章制度和低能的團隊領(lǐng)導(dǎo)等都是殺死人才的利器。

許多人才更希望擁有相對自由的工作氛圍，并以他們認為最高效的方式來進行工作，但這經(jīng)常會被來自管理層的猜忌和僵化的管理制度遏制。除此之外，人才對于周圍同事的配合程度也有更高要求，他們無法容忍低能、低效的工作伙伴。

他們更像是一個復(fù)雜機器中的核心部件，需要穩(wěn)定的能量供給、良好的運行環(huán)境和高效的操作系統(tǒng)才能正常運轉(zhuǎn)。

因此，人才的存在更加考驗企業(yè)的綜合管理能力。有時候，企業(yè)“買得起”不代表能“用得好”，錯誤的使用和管理方式只會成為人才的“驅(qū)逐令”。

只會畫餅，不會分餅

“畫餅”是每個老板的必備技能，但“分餅”就不一定了。

分餅的問題不僅僅出現(xiàn)在老板和員工之間，同樣存在于合伙人之間，真功夫的創(chuàng)始人股權(quán)大戰(zhàn)便是一個典型的案例。

在真功夫快餐創(chuàng)立之初，為了體現(xiàn)數(shù)字上的公平，蔡達標和潘宇海2人各占50%的股份?？此乒降姆峙浞绞?，卻為后來的一系列問題埋下了隱患。

2007年10月，真功夫引入了今日資本和中山聯(lián)動2家PE的投資，2家各占真功夫3%的股權(quán)，2個創(chuàng)始人的股權(quán)比例都由50%攤薄到47%。

PE作為資本方，投資真功夫主要看中的是蔡達標的能力。因此，無論在股東會還是董事會。PE都支持蔡達標，試圖在企業(yè)經(jīng)營中確立蔡達標的核心地位。這樣一來，本來平衡的天平，便倒向了蔡達標，而潘宇海被逐漸邊緣化。

真功夫的投資者之一——今日資本的總裁徐新，早在2005年就向蔡達標表達了真功夫“對半分股權(quán)”的憂慮，這是一枚隱患極大的定時炸彈。

每個股東對企業(yè)的貢獻肯定是不同的，而股權(quán)比例對等，即意味著股東貢獻與股權(quán)比例不匹配。這種不匹配到了一定程度，就會造成股東矛盾。除此之外，由于沒有核心股東。企業(yè)決策也成了大問題。

果不其然，為了掌握控制權(quán)，蔡達標將潘宇海趕出核心層。而心有不甘的潘宇海則搬出舊賬，控訴蔡達標侵占公司財產(chǎn)。蔡達標因此被判處14年有期徒刑。

分餅的巨大問題，早在真功夫創(chuàng)立之初便埋下隱患。股權(quán)分配不合理，使得各方在面對巨大利益誘惑時，誰也不肯讓步。本應(yīng)是一個成功企業(yè)家的勵志故事，最后卻發(fā)展成為狗血的劇情。

把企業(yè)文化做成企業(yè)笑話

中國很大一批中小企業(yè)，對于“企業(yè)文化”總是情有獨鐘。

你可以在網(wǎng)上看到許許多多鮮活的案例：一個企業(yè)在周年慶活動上，讓10多名女性員工身穿工作服，面對面跪著，大力扇對方耳光，背景墻上寫著“狼性團隊”4個大字。

在沈陽鐵西區(qū)建設(shè)大路與愛工街交叉路口的廣場，一家火鍋店的幾十名員工排隊跪地磕頭，高呼“感謝老總，給我工作”還將過程拍成視頻，讓分店員工深入學(xué)習(xí)。

重慶解放碑廣場邊，一家化妝品公司的員工進行所謂的壓力挑戰(zhàn)課程培訓(xùn)，一邊繞著廣場一邊爬行一邊齊聲高喊“加油”。

打造企業(yè)文化似乎已經(jīng)成為一種潮流。前有阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”，后有華為的“狼性文化”，廣大中小企業(yè)主雖然學(xué)不到精髓，照葫蘆畫瓢倒是不成問題。

搞企業(yè)文化并不是要求員工學(xué)習(xí)文化，而是領(lǐng)導(dǎo)先要有“文化”。核心在于，老板或者領(lǐng)導(dǎo)必須首先具有創(chuàng)造企業(yè)文化的理念和意識，而且必須身體力行、率先垂范、勇于實踐，另外更需要“不動搖、不懈怠、不折騰”。

企業(yè)文化本身就得可執(zhí)行、可操作，而且還要看得見、摸得著，能夠讓員工產(chǎn)生“上下同欲”的價值觀，而不是壯形色、秀外觀、當擺設(shè)的“花瓶”。

如果老板并不具備這樣的能力和水平，最好不要浪費時間和精力去搞這樣的形式。不僅無法獲得員工和社會的尊重，到頭來還把企業(yè)文化搞成了企業(yè)笑話，貽笑大方。