科室管理以人or制度為本？

■ 文 顧恩

作為一個管理者，無法改變社會體制，但是可以改變機制。一個是約束性機制，一個是激勵性機制，約束性機制偏制度，激勵機制偏人本。以人還是以制度作為管理的主要手段，這兩種手段之間度在哪里？這是考量一個管理者能否勝任的最基本能力。

春秋時期齊國名相管仲曾指出：“夫霸王之所以也，以人為本。本理則國固，本亂則國危?！惫苤偎f的國家的管理，就是以人為本。自古以來，人道是中國傳統(tǒng)文化的靈魂和核心。不論是重工、重商的齊文化，還是重仁、重禮的魯文化，都是圍繞“人”這個核心展開的。這與西方的制度文化有著強烈的反差，但隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，西方的法制觀念不斷被中國的管理者所接受，一時間重人情還是重制度激起了醫(yī)院管理者的思想激蕩。

科室管理是醫(yī)院管理中的實質(zhì)內(nèi)容和重要組成部分?？剖沂轻t(yī)院、職能部門及科室三級管理中基層的管理層，是貫徹落實上級決策和醫(yī)教研等各項任務(wù)的主要執(zhí)行層?？剖夜芾淼暮脡闹苯芋w現(xiàn)著醫(yī)院管理水平的高低?？剖野l(fā)展是應以人為本，還是更加側(cè)重于管理先行，打造市場經(jīng)濟下永久的精品科室？為此，不少專家們對科室管理的定位展開了激烈辯論。

正方：科室管理應以人為本

世界進入知識經(jīng)濟時代，大到一個國家、民族，小到一個醫(yī)院，最大的核心競爭力是人才資源，最大的財富是人才。以人為本的科室管理就是以人為本的人力資源的管理。而科室管理以人為本的核心環(huán)節(jié)是如何理解以人為本的管理，為什么要強調(diào)以人為本的人力資源管理，以及如何實現(xiàn)以人為本的人力資源管理。

管理活動的目的是滿足人的需要，以人為本就是管理者在管理活動中充分重視人的作用、尊重人、理解人、依靠人、并通過滿足人的需求來調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

同時，以人為本是做好管理工作的根本保證。人是管理的中心，管理的目的是為了人的全面發(fā)展。管理過程中的各種客觀因素及各個環(huán)節(jié)，都需要由人來控制，管理職能活動的有效發(fā)揮，管理目標的最終實現(xiàn)，都要由人來完成。離開了人的活動，管理活動就無從談起。

能否實現(xiàn)以人為本的管理，取決于在管理初始階段的人性假設(shè)，即管理者對員工在人性方面的基本認知，由此決定了管理的性質(zhì)及其基本的績效導向。

一個以人為本的科室管理應該尊重人、重視溝通、依靠人、激勵人、塑造人、凝聚人。在工作中要尊重人的生命與權(quán)力，尊重員工參與管理的意見，尊重并維護人的合法權(quán)益。同時要重視溝通，通過溝通控制員工的行為，激勵員工等，對于人際沖突來說，溝通不良可能是最主要的原因。組織內(nèi)外部若沒有溝通就無法生存，溝通必須包括兩個方面：意義的傳遞與理解。

所以，人才是“珍珠”，人本管理則是串連珍珠的“線”，沒有這根線，再多的珍珠也只能是一盤散沙。

總結(jié)陳詞：制度和人性有效結(jié)合才是管理者的藝術(shù)

對于科室如何管理，管理者應當辨證地去看待。當科室管理發(fā)展得還不成熟的時候，要以制度先行，當制度發(fā)展到一定程度就應該更偏重人性。

比如重慶醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院在1999年經(jīng)歷了一次領(lǐng)導班子的大調(diào)整，當新的領(lǐng)導班子上來后，就針對醫(yī)院管理上的薄弱環(huán)節(jié)，采取制度先行進行管理，制度先行就是要講規(guī)章制度，醫(yī)院、科室要制定出具有可操作性，科學性的制度。其中關(guān)鍵點是制度不一定要多，但是要執(zhí)行，能夠讓它在醫(yī)院，在科室落地。

同時，制度的執(zhí)行只對事不對人，不能對一些人按規(guī)章制度而另一些人又不按規(guī)章制度。所以，經(jīng)過幾年的努力，重慶醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院的管理改革使醫(yī)院得到了一個很好的發(fā)展。發(fā)展過后，管理者就要開始思考這個時候是否能提倡一些人文的東西，提倡一些柔性化的東西。因為，只有當制度不僅僅只是停留在醫(yī)院的墻上、紙上，而是深入人心，讓員工變成一種習慣以后，這個時候人性化的管理就顯得很重要。

所以，這里提倡兩個理念：一個以病人為中心的服務(wù)理念，一個是以員工為中心的管理理念。以員工為中心的管理理念就體現(xiàn)了一個人性化的方面，更多的是鼓勵大家提高安全、質(zhì)量意識。醫(yī)院設(shè)立的很多獎勵，如安全獎、文明獎、創(chuàng)新獎、醫(yī)療質(zhì)量綜合獎，等等，這實際上是圍繞員工體會人性化關(guān)懷所服務(wù)的。

作為一個管理者，無法改變社會體制，但是可以改變機制。這個機制有兩方面：一個是約束性，一個是激勵性。

如果當一個科室沒有規(guī)矩可言的時候，科室就會顯得一團糟，因此這個時候的規(guī)章制度對規(guī)范化科室管理而言就顯得非常重要；當科室員工養(yǎng)成的工作習慣，醫(yī)院的文化理念到達了某個程度，能夠達到一個大家都能自覺的狀態(tài)的時候，那激勵機制就顯得尤為重要了，因此，這兩者是辨證的關(guān)系，單純是約束機制，或者單純是激勵機制都不太全面，怎樣有效地把兩者之間結(jié)合，什么時候用激勵手段，什么時候用約束手段，這才是是管理者的藝術(shù)。

反方：科室管理還是管理先行

管理制度的建立，是為了更好地維護人民的利益，沒有一個良好的管理制度，人民的利益就不能得到保證，以人為本就是一句空話。

管理先行是對醫(yī)務(wù)人員的管理，包括醫(yī)生的自律和維權(quán)、醫(yī)務(wù)人員知識的培訓、政策法規(guī)培訓、職業(yè)道德和行業(yè)規(guī)范培訓。醫(yī)療機構(gòu)管理包括行業(yè)操作規(guī)范、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、人員安排和培養(yǎng)、科室發(fā)展方向。患者管理包括患者教育、醫(yī)學知識普及、維權(quán)和依（醫(yī)）從性、達標質(zhì)量控制。

管理先行實際就是法律監(jiān)督之下的以人為本?？剖夜芾淼轿?，國家、醫(yī)院、科室、職工、患者將多方獲益。拿國內(nèi)血液透析為例，其走過了50余年的歷史，近10年來，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，醫(yī)保政策不斷地改善，血液透析臨床工作也有了長足的進展，城、鄉(xiāng)、縣都有了血液透析設(shè)備，更多的ESRD患者得到了初級治療。但是由于制度的管理不到位，科室管理的不到位，導致許多滯后現(xiàn)象存在，如醫(yī)務(wù)人員缺乏專業(yè)知識，不完善的行業(yè)規(guī)范操作制度，無視醫(yī)療感染的意識。

國家藥品不良反應中心自2002年至2010年共收到有關(guān)血液透析裝置的可疑醫(yī)療器械不良事件報告487份，主要涉及透析機、透析器、透析管路、透析粉、透析液、透析復用機、透析水處理系統(tǒng)等7個產(chǎn)品，可疑不良事件主要表現(xiàn)為器械故障和患者損害。這些事情的發(fā)生反映出管理的漏洞，在衛(wèi)生部政府的指導下，各學會、協(xié)會履行自己的職責，針對血液凈化出臺了一些相關(guān)制度，從2011年開始，全國血液凈化臨床事件大大下降。

所以，以人為本，管理優(yōu)先更為重要。以人為本，制度、法規(guī)、行業(yè)規(guī)范是基礎(chǔ)，管理是保障。