組織變革，阿里去向何方

魏浩征

“造夢者”和“造風(fēng)者”

2018年9月，阿里巴巴CEO張勇接棒馬云后首次系統(tǒng)闡述組織和管理，在此次內(nèi)部分享中他提出，“不要做自我循環(huán)的機器，不要為KPI而活”。同年，經(jīng)歷天貓“雙11”十周年的阿里巴巴又一次進(jìn)行自我升級：阿里云升級阿里云智能；加強技術(shù)、智能互聯(lián)網(wǎng)的投入和建設(shè)；天貓自我升級和裂變?yōu)榇筇熵?；為未來五年到十年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實領(lǐng)導(dǎo)力量，全力打造阿里商業(yè)操作系統(tǒng)。

張勇在全員公開信中宣布：“數(shù)字經(jīng)濟時代正撲面而來，社會經(jīng)濟、生活的方方面面正在發(fā)生巨大的變化。我們不僅要積極擁抱變化，而且要主動創(chuàng)造變化，這樣才能引領(lǐng)時代的腳步，成為新時代的‘造風(fēng)者?！?/p>

全球經(jīng)濟正面臨周期性變化。阿里巴巴經(jīng)濟體正進(jìn)入多線并舉、突飛猛進(jìn)的階段。如何迅速調(diào)整隊形和步伐，完成短、中、長期的部署，正是阿里一直不斷思考的問題。短短兩個月的時間里，張勇在兩次重要發(fā)言中先后提到了“造夢者”和“造風(fēng)者”，也就這個關(guān)鍵性問題給出了答案，以此確定了阿里系新組織變革的基本步調(diào)。他認(rèn)為，“未來企業(yè)要適應(yīng)市場的變化，一定是從組織結(jié)構(gòu)的根本上進(jìn)行自我改革和升級。”重構(gòu)自己，才能“帶來業(yè)務(wù)的重構(gòu)和市場的重構(gòu)”。

的確，組織變革是企業(yè)強身健體的過程，是企業(yè)做大做強的戰(zhàn)略性改造重啟。未來已來，組織和人的問題卻一直都在。從積極擁抱變化向持續(xù)創(chuàng)造變化的重要轉(zhuǎn)變，是新組織變革的重大升級，以全新的變革路徑、全新的組織形態(tài)，去探索更多可能性，才能解決企業(yè)面臨的新問題。組織結(jié)構(gòu)升級，既是阿里整體戰(zhàn)略思考的反映，也是為推進(jìn)整體戰(zhàn)略而做的準(zhǔn)備。尤其是過去三年，阿里的組織升級帶來的是業(yè)務(wù)爆炸式的增長，甚至是商業(yè)形態(tài)的全面變革。

復(fù)盤阿里巴巴三次組織變革

2015年以來，阿里進(jìn)行了三次系統(tǒng)性的組織變革，每一次組織升級和架構(gòu)調(diào)整都帶給阿里一次跨越式發(fā)展。此外，組織持續(xù)升級的背后，數(shù)字經(jīng)濟時代普惠全球商業(yè)的阿里商業(yè)操作系統(tǒng)也正在形成?？梢哉f，組織的變革重啟，給阿里帶來了更多可能性！

●第一次變革

2015年，阿里啟動集團2018中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT時代更創(chuàng)新靈活的“大中臺、小前臺”組織和業(yè)務(wù)機制，設(shè)立了中臺事業(yè)群，讓組織結(jié)構(gòu)從樹狀變?yōu)楦`活的網(wǎng)狀。不再采用具體的業(yè)務(wù)模塊下分設(shè)事業(yè)部的方式，而是將之前細(xì)分的25個事業(yè)部打亂，根據(jù)具體業(yè)務(wù)將其中一些能夠為業(yè)務(wù)線提供基礎(chǔ)技術(shù)、數(shù)據(jù)等支持的部門整合成為“大中臺”，統(tǒng)一為業(yè)務(wù)線提供支持和幫助。這種組織結(jié)構(gòu)避免了不同業(yè)務(wù)對應(yīng)不同基礎(chǔ)能力的重復(fù)建設(shè)，也為企業(yè)未來創(chuàng)新和快速發(fā)展提供了堅實的組織基礎(chǔ)。

在過去兩年，消費者能感受到阿里不同產(chǎn)品之間的順暢對接，也看到阿里各類日常生活相關(guān)的跨界式服務(wù)。通過此次變革，快速的響應(yīng)能力、豐富多元且個性化的解決方案，讓商家和行業(yè)充分感受到了阿里獨特的生態(tài)優(yōu)勢。

同時，這種面向未來的組織結(jié)構(gòu)讓阿里能夠在更廣闊的領(lǐng)域得以裂變，使阿里生態(tài)更加欣欣向榮，超越了純電商業(yè)務(wù)，擴寬了商業(yè)邊界，組織重啟使其順利地“形成了一個包含基礎(chǔ)設(shè)施為底層、商業(yè)、服務(wù)、娛樂橫向有機連接的阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”。

從2015年12月開始，“大中臺、小前臺”組織結(jié)構(gòu)一直沿用至今，實際上，張勇接棒馬云后今年做出的調(diào)整也是對這種組織戰(zhàn)略做進(jìn)一步延續(xù)。

●第二次變革

2016年，阿里提出了新零售戰(zhàn)略。盒馬鮮生也成為了該領(lǐng)域的一大亮點。此次組織重啟成立了新零售技術(shù)事業(yè)群，通過整合B2B、淘寶、天貓等的技術(shù)力量，形成統(tǒng)一策略，為全面實現(xiàn)新零售提供強大的技術(shù)支撐。

天貓技術(shù)部負(fù)責(zé)人吳澤明出任事業(yè)群總裁，陳麗娟帶領(lǐng)的阿里人工智能實驗室也進(jìn)入了集團創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群，以推動智能生活、智慧城市的未來構(gòu)建。

2016年底，阿里提出了“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源）戰(zhàn)略。2017年1月，在阿里“五新”戰(zhàn)略開始之年，阿里再次進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)升級。

●第三次變革

2018年，張勇帶領(lǐng)下的新一輪組織變革，人才、組織、未來再次成為了核心關(guān)鍵詞。高速增長的天貓升級為“大天貓”，形成天貓事業(yè)群、天貓超市事業(yè)群、天貓進(jìn)出口事業(yè)部三大板塊，相應(yīng)承擔(dān)“推動品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型” “建立超市新零售模式” “實踐全球買全球賣”的戰(zhàn)略使命。

升級之后，阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群，將中臺的智能化能力和阿里云全面結(jié)合，構(gòu)建數(shù)字經(jīng)濟時代面向全社會基于云計算的智能化技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，向全社會開放，為全社會服務(wù)。

在數(shù)字經(jīng)濟時代，阿里巴巴持續(xù)的自我升級和組織重啟不斷創(chuàng)造出更加靈活創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)，不斷升級的高效組織正推動著阿里的商業(yè)世界進(jìn)一步革新和演進(jìn)。

正如張勇所說，“別人是看見了才相信，阿里是面向未來布局，相信了就去創(chuàng)造，讓所有人看見”。正是因為有對未來的組織、人才的思考和長期投入，阿里才有可能創(chuàng)造出更有活力、能夠面向未來的經(jīng)濟體。

圍繞人才戰(zhàn)略

組織變革過程中涉及的所有調(diào)整都反映出了阿里巴巴戰(zhàn)略的核心：人才戰(zhàn)略。阿里獨特的人才梯隊和人才培養(yǎng)機制讓阿里巴巴具備保持活力和不斷創(chuàng)新的能量。那么，阿里一路是如何通過組織人才為基礎(chǔ)，為未來進(jìn)行布局的呢？

人才戰(zhàn)略是支撐組織架構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)。張勇主導(dǎo)的此次變革涉及人員中，新零售技術(shù)事業(yè)群總裁吳澤明和負(fù)責(zé)阿里人工智能實驗室的陳麗娟均為80后。三年前，70后張勇成為阿里巴巴CEO，其管理層也大多是70后。

傳承與年輕化并舉的人才戰(zhàn)略讓阿里良將如潮，支撐了其組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與業(yè)務(wù)變革，提供了足夠的動力和牽引力。

阿里巴巴人事安排打出了“組合牌”：集團首席技術(shù)官張建鋒將兼任阿里云智能事業(yè)群總裁；原阿里云總裁胡曉明將另有任用；原天貓事業(yè)群總裁靖捷將繼續(xù)擔(dān)任天貓事業(yè)群總裁；原CEO助理李永和將擔(dān)任天貓超市事業(yè)群總裁；原天貓進(jìn)出口事業(yè)部總經(jīng)理劉鵬將繼續(xù)留任；張憶芬出任阿里媽媽總裁；樊路遠(yuǎn)擔(dān)任阿里大文娛事業(yè)群新一屆的輪值總裁；陳麗娟帶領(lǐng)的阿里人工智能實驗室進(jìn)入集團創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群……以人才戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，阿里巴巴布局未來的變革策略正在悄然落地。

激發(fā)人才能量

賦能、激活、重啟，是人力資源近年來經(jīng)常掛在嘴邊的詞匯。新組織變革，正是賦能人，激活人，讓組織得以重啟重生。后馬云時代，在張勇的帶領(lǐng)下，建立面向未來的組織，正是以激發(fā)人才能量為導(dǎo)向。

如今，人力資源已經(jīng)從“為企業(yè)配置人力作為資源”過渡到“為人配置企業(yè)資源促進(jìn)整體發(fā)展”的嶄新階段，國家制定政策法規(guī)也在這個方向給予組織紅利。在新的紅利期和壓力期，合規(guī)風(fēng)險控制的前提下，個體價值開始崛起，而企業(yè)則要開始思考如何持續(xù)激發(fā)人才能量，持續(xù)創(chuàng)造新價值。

●激發(fā)活力，組織協(xié)同

激活個人的同時要強調(diào)組織協(xié)同，需要建立新的導(dǎo)向機制。傳統(tǒng)的KPI考核、計件制在企業(yè)野蠻生長階段提供了高效能，而一旦企業(yè)進(jìn)入到了精細(xì)化運營階段，就對人的效率、服務(wù)品質(zhì)、商業(yè)價值提出了全新升級的要求。

在精益管理的過程中，企業(yè)和市場對產(chǎn)品、服務(wù)品質(zhì)、效率的訴求都上了一個新臺階，人的積極性創(chuàng)造性也要配備相應(yīng)的活力運轉(zhuǎn)機制。建立新的激勵機制和配套的人才激勵方案，才能使更加靈活、自由、個性化的需求得以滿足，從而形成新的組織合力。

充分激發(fā)企業(yè)的內(nèi)部活力與外部活力，更加敏捷地響應(yīng)內(nèi)部衍生的新訴求和外部帶來的新變化，而內(nèi)包和外包的綜合運用，正為組織合力提供了強大的富有創(chuàng)新和活力的組織保障。

●人機結(jié)合，合作共生

全球化數(shù)字經(jīng)濟時代下，企業(yè)制定未來戰(zhàn)略時，人工智能高新技術(shù)的應(yīng)用從加分項變成了必選項。由此看來，只有建立人機結(jié)合的協(xié)同發(fā)展機制，才能從容應(yīng)對人與人工智能合作共生的新局面。

人類有自身的優(yōu)勢性，人工智能也是；人類有自身的局限性，人工智能也是。人工智能與人類相互裨益，最終合作共生共贏是未來可期的。在展望未來人機結(jié)合時，特斯拉、SolarCity和SpaceX的CEO伊隆·馬斯克引用了一句格言，“如果不能戰(zhàn)勝他們，那就加入他們”，馬斯克認(rèn)為人機發(fā)展最好的“結(jié)果”正是合作共生。

通過技術(shù)的加持，人們從紛繁瑣碎的基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作中解綁，能夠用更多的時間和精力去完成更加復(fù)雜、更加有趣的事情，以此激活并發(fā)揮人獨特的個性、創(chuàng)造性和靈性，繼而反哺技術(shù)。即發(fā)揮了創(chuàng)造性和智慧的人能讓技術(shù)得以商業(yè)化、規(guī)模化，讓技術(shù)有更大發(fā)揮空間并能夠高效應(yīng)用。

谷歌工程部主管庫茲韋爾預(yù)測，2029年將出現(xiàn)人機完美結(jié)合的“超人”，人類大腦將逐漸與計算機系統(tǒng)融合，使人類變得更聰明。他自20世紀(jì)90年代以來發(fā)布了147個預(yù)言，預(yù)言實現(xiàn)率達(dá)到86%。他指出：“我們將獲得更多的大腦皮質(zhì)，變得更加風(fēng)趣幽默，在音樂方面表現(xiàn)得更出色，同時變得更加性感。未來并不是智能機器人取代人類，而是人機綜合體會使人類變得更強大。”

人與人工智能也讓人力資本擁有了更多的可能性，讓職能變得更智能。那么，如何讓人機結(jié)合成為企業(yè)的新資本？其中有極其豐富且廣闊的想象空間和應(yīng)用領(lǐng)域，值得我們探索、挖掘與實現(xiàn)。

社會化平臺用工

B2C向C2B的新轉(zhuǎn)型中，員工將更富有企業(yè)家精神，成為真正意義上的創(chuàng)客，企業(yè)也將日趨扮演平臺的角色。此時，開放的社會化平臺型用工成為企業(yè)面對轉(zhuǎn)型積極的用工策略。

企業(yè)作為平臺，能夠吸納更多內(nèi)部與外部有能力、有創(chuàng)造力、有擔(dān)當(dāng)?shù)膭?chuàng)客，與此同時在平臺上集中賦能，讓管理的邊際成本不斷壓縮降低，同時員工的自雇自驅(qū)動讓平臺的資源效能、商業(yè)價值最大化。而內(nèi)外部創(chuàng)客在平臺上長期發(fā)揮效能時給企業(yè)帶來的化學(xué)反應(yīng)，最終可為企業(yè)形成良性循環(huán)的調(diào)動—流動—互動—聯(lián)動的繁榮生態(tài)系統(tǒng)。

在張勇看來，阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)獨一無二，它會令阿里巴巴和合作伙伴成為時代的“造風(fēng)者”。展望未來，如果要在2036年實現(xiàn)全球覆蓋20億消費者，創(chuàng)造1億個就業(yè)機會，讓1000萬中小企業(yè)在阿里巴巴平臺上盈利的目標(biāo)，絕對離不開對阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)的夯實和升級。企業(yè)操作系統(tǒng)的及時更新升級與重啟，是企業(yè)變革的根本路徑。只有解決了人與組織的問題，才能讓未來可期。