跨國公司的國際化戰(zhàn)略對(duì)公司盈利的影響

王思晗

2018年10月4日，Interbrand發(fā)布了全球最佳品牌排行榜，其中蘋果、谷歌、亞馬遜、微軟、可口可樂位于排行榜前五，華為是唯一上榜的中國品牌，排名比2017年上升兩位至68名。向松祚指出華為是中國唯一的真正意義上的跨國公司，并對(duì)跨國公司給出定義：跨國公司是指在本國或本地區(qū)擁有一個(gè)總部，并在其他國家或地區(qū)擁有子公司的國際性企業(yè)[出自向松祚：https：//mp.weixin.qq.com/s/N9vHHpltcHhajS2QG9ZzWw]。本文以華為為例，研究跨國公司的國際化戰(zhàn)略對(duì)公司盈利的影響。目的是以華為國際化發(fā)展過程中的經(jīng)驗(yàn)和問題為例，為中國民營企業(yè)國際化戰(zhàn)略提供指導(dǎo)和參考;同時(shí)對(duì)華為與蘋果的國際化戰(zhàn)略進(jìn)行比較，籍此探索具有中國特色的中國民營企業(yè)國際化道路。

本文第二部分介紹華為公司面臨的國際環(huán)境第三部分分析華為采取的國際化戰(zhàn)咯第四部分分析華為國際化戰(zhàn)略對(duì)公司盈利的影響并總結(jié)全文。

華為面臨的國際環(huán)境

華為成立于1987年，是一家由員工持有全部股份的民營企業(yè)，目前有18萬員工，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國家和地區(qū)。華為是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，在通信網(wǎng)絡(luò)、IT、智能終端和云服務(wù)等領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┯懈?jìng)爭(zhēng)力、安全可信賴的產(chǎn)品、解決方案與服務(wù)，與生態(tài)伙伴開放合作，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，釋放個(gè)人潛能，豐富家庭生活，激發(fā)組織創(chuàng)新。華為堅(jiān)持圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，加大基礎(chǔ)研究投入，厚積薄發(fā)，推動(dòng)世界進(jìn)步[華為官網(wǎng)：https：//www.huawei.com/cn/？ic_medium=direct&ic_source=surlent]。

華為作為中國有代表性的民營企業(yè)的跨國公司，在2018年10月的全球最佳品牌排行榜中是唯一上榜的中國品牌，比2017年排位還有上升。因此，對(duì)于華為的研究毋庸置疑成為一直以來吸引無數(shù)研究者和實(shí)踐者的重要主題。

這個(gè)時(shí)代是個(gè)快速變化的時(shí)代，而且是個(gè)開放的時(shí)代，任何企業(yè)都不可能孤立的生存，任何營銷活動(dòng)都是在與外界相互聯(lián)系相互制約中開展的。俗話說“知己知彼方能百戰(zhàn)不殆”。華為公司于1987年從2萬元起家，發(fā)展到今天成為行業(yè)中的領(lǐng)先者，也是在快速變化的環(huán)境中不斷看到趨勢(shì)，不斷做出戰(zhàn)略的調(diào)整才得以不斷發(fā)展。任正非2001年在企業(yè)內(nèi)刊發(fā)表《華為的冬天》一文，他向所有的員工發(fā)出警告“大家要對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的艱難性、殘酷性做好充分的準(zhǔn)備”。

由于跨國公司的國際化過程中環(huán)境因素的作用越來越明顯，根據(jù)各國的國情制定合適的國際化的戰(zhàn)略才能取得國際化的成功。國際環(huán)境不止是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政治環(huán)境、文化環(huán)境同樣對(duì)企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生影響。謝文新（2010）對(duì)于華為公司的國際化經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行了SWOT分析，強(qiáng)調(diào)了華為在技術(shù)領(lǐng)先、成本低、產(chǎn)品豐富、服務(wù)好、創(chuàng)新能力強(qiáng)等方面的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也面臨著缺乏國際人才、缺乏國際化管理模式的劣勢(shì);貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn)還使華為在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)市場(chǎng)面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。譚斌賢（2007）列舉了華為在國際化進(jìn)程中在政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)及法律和文化差異帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

2018年3月23日，美國正式與中國展開貿(mào)易戰(zhàn)，之后美國司法部開始調(diào)查華為，他們認(rèn)為華為存在安全風(fēng)險(xiǎn)。美國一直擔(dān)心的是新興技術(shù)的發(fā)展使其失去在全球科技行業(yè)的壟斷地位，所以一直對(duì)華為進(jìn)行政治干涉，使華為很難進(jìn)入美國市場(chǎng)。2013年，美國以“華為手機(jī)危害美國國家安全”為由將其拒之門外。由于美國政府以國家安全風(fēng)險(xiǎn)為由，禁止獲得補(bǔ)貼的電信公司采購華為和中興公司的電信設(shè)備，這一政治力量的介入使美國多家電信公司和零售商放棄了與華為手機(jī)的合作。但華為CEO許志軍表示“即使沒有美國市場(chǎng)，我們也會(huì)成為全球第一”。華為的這份自信來自于對(duì)核心技術(shù)的掌握，離開了高通的芯片，華為也可以使用自行研發(fā)的Unicom芯片[出自http：//m.jizihe.com/page/2018/0710/3794542.shtml]。

圖1

能夠取得如此的成績也非一日之就，華為在發(fā)展過程中始終如一地對(duì)研發(fā)的投入，1992年開始研發(fā)投入不低于銷售收入的10%，任正非表示在接下來的發(fā)展中將此比例提升到15%，未來會(huì)提升到20-30%。由此可見，跨國公司想要在國際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地必須增強(qiáng)技術(shù)實(shí)力，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

華為采取的國際化戰(zhàn)略

國際化戰(zhàn)略（international strategy）是指通過在本國市場(chǎng)以外，銷售公司產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)的國際化戰(zhàn)略種類可以分為本國中心戰(zhàn)略、多國中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略三種。企業(yè)的國際化戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國際化進(jìn)程，決定企業(yè)國際化的未來發(fā)展態(tài)勢(shì)。周建臨（1997）闡述了企業(yè)的國際化戰(zhàn)略模式，這一模式受到目標(biāo)國家以及企業(yè)自身的很多因素影響。如圖1所不：

影響企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式因素同樣影響著華為，華為在國際化過程中受到目標(biāo)國家的市場(chǎng)和環(huán)境因素影響。首先，在市場(chǎng)因素方面，華為在國外市場(chǎng)的拓展過程中不斷摸索，不斷積累，海外收入占比雖然已高于國內(nèi)，但是華為的主要收入來源還是歐洲、中東和非洲國家，對(duì)美洲的市場(chǎng)拓展一直很艱難，尤其是中美貿(mào)易戰(zhàn)的開始也對(duì)華為提出更大的挑戰(zhàn)。其次在環(huán)境方面，華為同樣受到國際政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。華為作為通信制造商，海外國家一定會(huì)從國家安全方面考慮，利用政治干預(yù)阻礙華為進(jìn)入海外市場(chǎng)，比如華為在收購英國馬可尼以及印度的投資時(shí)，都是受到本國政府出于安全考慮的阻止而以失敗告終。

影響企業(yè)國際化模式除了目標(biāo)國家的因素，同樣受本國因素及企業(yè)自身因素的影響。華為能在國際化過程中取得成功，最重要的是建立了自主品牌的、創(chuàng)新的、優(yōu)質(zhì)的、符合客戶需要的產(chǎn)品，之所以能夠有這樣的產(chǎn)品與華為持續(xù)不斷地在研發(fā)技術(shù)方面進(jìn)行投入密不可分。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)在國際化過程中，重要的不止是產(chǎn)品和技術(shù)，還必須要有高端人才，華為的研發(fā)人員占總?cè)藬?shù)的45%以上，這也是華為國際化過程中的寶貴財(cái)富。

此外，縱觀中國電子行業(yè)的國際化戰(zhàn)略，大致可以分為以下幾種：

第一種：海爾模式，海外設(shè)廠，生產(chǎn)本地化。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是快速適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，容易獲得東道國的信任，同時(shí)可以規(guī)避貿(mào)易保護(hù)主義的限制，缺點(diǎn)是成本太高。

第二種：聯(lián)想模式，并購國外企業(yè)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是通過并購可以獲得市場(chǎng)、技術(shù)和團(tuán)隊(duì)，缺點(diǎn)是并購現(xiàn)金和債務(wù)包袱以及文化和團(tuán)隊(duì)的融合需要時(shí)間。

第三種：TCL模式，品牌共享。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是優(yōu)勢(shì)品牌帶動(dòng)下迅速獲得市場(chǎng)認(rèn)可，缺點(diǎn)是沒有自己的品牌很難長期發(fā)展。

第四種：華為模式，自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品出口。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是自主品牌可以提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，缺點(diǎn)是研發(fā)投入成本高。

上述四種分類是按照企業(yè)的主要戰(zhàn)略進(jìn)行劃分，企業(yè)國際化戰(zhàn)略會(huì)采取多種戰(zhàn)略組合，每種戰(zhàn)略各有利弊，每個(gè)企業(yè)只有根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇適合自己的戰(zhàn)略模式才能在國際化的進(jìn)程中立于不敗之地。

華為作為一家民營企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)，中國跨國公司百強(qiáng)，保持持續(xù)增長。有很多專家及學(xué)者對(duì)其的國際化戰(zhàn)略進(jìn)行了分析研究。尹強(qiáng)軍（2005）從華為的國際化發(fā)展歷程得出：一個(gè)企業(yè)走向國際化離不開國際化的市場(chǎng)、研發(fā)、管理以及開放合作。譚斌賢（2007）提出了企業(yè)在國際化過程中必然會(huì)面臨國際化風(fēng)險(xiǎn)，只有根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及應(yīng)對(duì)才能提升在國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。謝文新（2010）在分析了華為國際化發(fā)展過程的經(jīng)驗(yàn)和問題總結(jié)出了對(duì)通訊制造企業(yè)國際化的啟示：企業(yè)要練好內(nèi)功，保證產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先、價(jià)格合理、服務(wù)到位，企業(yè)要穩(wěn)扎穩(wěn)打，準(zhǔn)確定位國外市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)機(jī)及節(jié)奏，企業(yè)要遵守國際規(guī)則，保證國外市場(chǎng)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化和合規(guī)化。

華為的國際化戰(zhàn)略體現(xiàn)在市場(chǎng)的國際化、管理的國際化、人才的國際化、研發(fā)的國際化等多個(gè)方面。市場(chǎng)的國際化過程中，華為選擇先從經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后的亞非和拉美發(fā)展中國家開始，然后逐步在歐洲和美洲的發(fā)達(dá)國家開展。在發(fā)展中國家的進(jìn)展過程中取得了一定的成功，但在發(fā)達(dá)國家還是有些步履艱難，受到經(jīng)濟(jì)、政治和文化多方面的影響。管理的國際化也是華為一直非常重視的，與IBM合作，與HAY（合益），MERCER（美世）合作，按照PWC（普華永道）財(cái)務(wù)規(guī)范，由KPMG（畢馬威）審計(jì)，在技術(shù)、組織及管理上不斷向先進(jìn)跨國公司靠近。

在研發(fā)國際化中，華為更是有很多可圈可點(diǎn)的方式方法，并取得了很大的成功。在這里做以詳細(xì)的闡述。華為員工約18萬，擁有160種以上國籍，海外員工本地化比例約為70%。從事研發(fā)人員約8萬名，約占公司總?cè)藬?shù)45%;華為在全球設(shè)立了15個(gè)研究所/院、36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，加入360多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織，截至2017年底，華為創(chuàng)新研究計(jì)劃（HIRP）已與全球30多個(gè)國家和地區(qū)的400多所研究機(jī)構(gòu)及900多家企業(yè)開展創(chuàng)新合作，基本覆蓋全球Top 100高校、100多位IEEE、ACMFellow及國家院士、50多個(gè)國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、近400個(gè)頂尖團(tuán)隊(duì)以及2個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)得主團(tuán)隊(duì)等大量優(yōu)質(zhì)資源。在全球與世界各地人才共同推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步。華為開展“未來種子”項(xiàng)目，截至2017年底，“未來種子”項(xiàng)目已在全球108個(gè)國家和地區(qū)實(shí)施，不斷加強(qiáng)在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域的投入。根據(jù)歐盟委員會(huì)的統(tǒng)計(jì)，2017年，華為全球研發(fā)投入104億歐元，占據(jù)營收的19.2%，位居全球第六名;蘋果研發(fā)投入95億歐元，占據(jù)營收的4.7%，位居全球第七名?？梢姡A為依靠多年來連續(xù)高水準(zhǔn)的研發(fā)投入使其保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

華為的國際化戰(zhàn)略取得的成果

1、市場(chǎng)的國際化

華為自1996年開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略，自2005年首次海外市場(chǎng)份額超過國內(nèi)市場(chǎng)，2006年華為的海外銷售份額達(dá)到65%，10年持續(xù)保持在60%的水平，華為的國際化戰(zhàn)略已初見成效。華為業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。華為2017年中國市場(chǎng)收入占比50.5%，海外收入占比自2005年之后首次低于國內(nèi)市場(chǎng)（如表1）。2017年華為在中國市場(chǎng)的銷售收入同比增長29.0%，亞太的增長為10.%，歐洲中東非洲增長4.7%，美洲地區(qū)下降10.9%（如圖2），這也是業(yè)界比較關(guān)注的焦點(diǎn)。華為在2017年的年報(bào)中對(duì)此的解釋是：中國市場(chǎng)增長受益于運(yùn)營商4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，美洲區(qū)域下滑同樣也是受運(yùn)營商業(yè)務(wù)市場(chǎng)投資周期波動(dòng)影響。華為2017年各模塊的銷售情況運(yùn)營商業(yè)務(wù)增長最少只有2_b%。

華為2017年銷售收入年復(fù)合增長率26%，營業(yè)利潤年復(fù)合增長率18%，經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流年復(fù)合增長率44%。如表2。

表1 2006-2017 年華為海外收入占比情況

圖2 華為2017 年各地區(qū)營收占比圖

表2 華為2006-2017 年收入情況

隨著5G時(shí)代的到來，華為憑借其技術(shù)領(lǐng)先、成本低的優(yōu)勢(shì)，加速商用測(cè)試，2018年2月華為和沃達(dá)豐完成了全球第一個(gè)5G技術(shù)測(cè)試，性能全面超越國際電信聯(lián)盟（ITU）要求。這些技術(shù)進(jìn)步會(huì)大大促進(jìn)華為海外市場(chǎng)新的增長。

2、品牌的國際化——與蘋果公司的比較

2017年《福布斯》發(fā)布了2017年最具價(jià)值品牌榜Top100，華為是唯一入圍的中國品牌，《福布斯》榜單顯示，華為品牌價(jià)值75億美元，比去年同期上升9%，是榜上的新秀。而蘋果公司已經(jīng)連續(xù)7年獲得榜單首位，品牌價(jià)值達(dá)1700萬美元，占據(jù)蘋果最新市值8060億美元的21%。

華為在2016年前采取的是跟隨戰(zhàn)略，2016年后華為則在打破以蘋果為引領(lǐng)者的固有模式。蘋果公司作為世界上最大的IT科技企業(yè)，華為作為中國領(lǐng)先的跨國公司，他們?cè)趪H化的戰(zhàn)略上有著各自的特點(diǎn)。

下面我們將華為公司與蘋果公司的國際化戰(zhàn)略進(jìn)行比較。首先，在研發(fā)上，蘋果公司的總部位于加利福尼亞州的庫迪提諾，美國是一個(gè)創(chuàng)新科技發(fā)達(dá)強(qiáng)國，蘋果公司擁有世界一流的研發(fā)設(shè)計(jì)能力。此外，與華為不同的是，蘋果的科研比較集中。加之，在生產(chǎn)上，蘋果是在全球范圍內(nèi)具有成本優(yōu)勢(shì)的工廠代加工，這也有助于蘋果公司的利潤率一直保持著較高的水平，蘋果的平均利潤率為32%，華為只有10%。在品牌上，蘋果具有很高的知名度，2018年福布斯榜單中，蘋果第八次奪冠，品牌價(jià)值達(dá)到1828億美元;而華為排名第79位，品牌價(jià)值為84億美元。但在產(chǎn)品上華為比蘋果更多樣化。在融資渠道上，融資方式的不同主要原因是蘋果是一家上市公司，華為至今未上市。

3、研發(fā)的國際化

作為一個(gè)高科技企業(yè)，必須有自己的核心技術(shù)，華為在研發(fā)上的投入也取得了很多成果，截止2017年12月31日。華為的累計(jì)專利授權(quán)為74307件，其中申請(qǐng)中國專利64091件，申請(qǐng)外國專利48758種。2015年，華為向蘋果收取的專利費(fèi)高達(dá)8億美元。2016年5月，華為的Polar Code方案國際電信聯(lián)盟確定為5G控制信道的eMBB場(chǎng)景代碼，確定了華為領(lǐng)先于思科的巨大優(yōu)勢(shì)。2017年9月，華為生產(chǎn)的麒麟系列芯片與高通芯片不相上下，甚至有些方面優(yōu)于高通，這是全球首款內(nèi)置獨(dú)立NPU的AI計(jì)算平臺(tái)。2018年6月，華為又發(fā)布了GPU Turbo，通過系統(tǒng)底層提升圖形處理速度60%，超過了高通的驍龍?zhí)幚砥鳌Ｈ握窃f過：

“中國和美國的差距是軟件，和日本和歐洲的差距是高精尖，華為將加大基礎(chǔ)研究的投入，將投入比例提升到公司收入的20-30%”。從這些成果可以看出華為的研發(fā)優(yōu)勢(shì)已逐步凸顯，開始慢慢從追趕者向領(lǐng)跑者邁進(jìn)[出自http：//baijiahao.baidu.com/s？id=160553081 1883438947&wfr=sPider&for=！PC]。

4、對(duì)我國民營企業(yè)國際化戰(zhàn)略的參考價(jià)值

通過以上對(duì)華為公司面臨的國際環(huán)境、華為采取的國際化戰(zhàn)略及與蘋果公司國際化戰(zhàn)略進(jìn)行對(duì)比，或許可以為中國民營企業(yè)國際化戰(zhàn)略提供一些指導(dǎo)和參考：

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，中國企業(yè)要想發(fā)展的更遠(yuǎn)，國際化戰(zhàn)略是必然趨勢(shì)。

在國際化發(fā)展中，持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新才能提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能不受制于人，才能立于不敗之地。

每個(gè)企業(yè)的情況不同，在國際化過程中，一定要走自己的路，制定適合自己的戰(zhàn)略，而不能照搬，適合自己的才是最好的。

企業(yè)間的人才競(jìng)爭(zhēng)是競(jìng)爭(zhēng)之本，無論是管理人才還是技術(shù)人才，企業(yè)在國際化過程中要擁有自己的核心人才。

在國際化過程中一定是以有競(jìng)爭(zhēng)力的滿足客戶需求的產(chǎn)品為第一要項(xiàng)的，無論是蘋果還是華為都建立了自己的國際化品牌。

國際化過程中，也要適度借力，比如華為與與全球的研究機(jī)構(gòu)形成合作伙伴;蘋果選取有成本優(yōu)勢(shì)的工廠進(jìn)行代加工;在這個(gè)萬物互聯(lián)的時(shí)代，借力更是一種能力。

企業(yè)在國際化過程要按照國際慣例運(yùn)作，形成適合自己的國際化管理模式，以預(yù)防政治、經(jīng)濟(jì)、文化和法律的風(fēng)險(xiǎn)。

最后，無論華為還是蘋果的成功都告訴我們：成功絕非一日而就，要有定力與堅(jiān)持。華為品牌的國際化發(fā)展是一步步艱難前行實(shí)現(xiàn)的。這也體現(xiàn)了華為的戰(zhàn)略定力，在面對(duì)手機(jī)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)以及互聯(lián)網(wǎng)營銷的挑戰(zhàn)，華為始終堅(jiān)持用最好的產(chǎn)品和客戶服務(wù)去贏得客戶，其品牌價(jià)值穩(wěn)健快速的提升得益于不斷地致力于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品鍛造。華為作為走向國際化最成功的中國跨國公司，在國際化的進(jìn)程中積累的經(jīng)驗(yàn)可以為我們正走向或準(zhǔn)備走向國際化的中國民營企業(yè)提供很多參考和借鑒。