現(xiàn)金流量法在YC公司全面預(yù)算管理中的應(yīng)用

楊莉貞

摘要：全面預(yù)算管理是近年來國內(nèi)外管理者熱衷采用的管理辦法，以預(yù)算、控制、調(diào)整、考核等系列內(nèi)容創(chuàng)設(shè)的一整套完備的、科學(xué)合理的數(shù)據(jù)處理體系，不僅可以在一定程度上防范企業(yè)風(fēng)險，更可以促成工作計劃的實施與完善，達(dá)成資源的優(yōu)化、量化的配置，全面提升企業(yè)的內(nèi)部控制水平，給企業(yè)帶來良好的效益。以廣西中小型企業(yè)YC公司為研究對象，把現(xiàn)金流指標(biāo)作為主線，從費(fèi)用、收入兩方面探討適合中小型企業(yè)的全面預(yù)算管理體系的設(shè)計方法。

關(guān)鍵詞：廣西中小企業(yè);全面預(yù)算管理;現(xiàn)金流

中圖分類號：F23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2019.04.059

1引言

在社會經(jīng)濟(jì)的迅猛成長的階段，公司的管理方式、模型早就開始慢慢轉(zhuǎn)向全面預(yù)算管理這塊，歸因于全面預(yù)算管理是覆蓋著全職員、全方面、全流程的戰(zhàn)略方針。企業(yè)要真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理，應(yīng)著眼于現(xiàn)金流量的控制，以減少資金斷裂的危機(jī)，實現(xiàn)企業(yè)資金鏈的良性循環(huán)，以最大限度地獲得利潤。現(xiàn)金流量預(yù)算管理的實施過程是一個不斷優(yōu)化的現(xiàn)金流周期的過程，優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)內(nèi)部控制，包括預(yù)算內(nèi)容、進(jìn)度和效果都必須要與全面預(yù)算管理實際遇到的問題相結(jié)合。許多企業(yè)在對全面預(yù)算管理了解不夠全面的情況下，就開始嘗試采用全面預(yù)算管理來主持戰(zhàn)略管理，由于實施環(huán)境、實施條件各不相同，不同的公司選用的預(yù)算方法也各不相同，如何將全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相互關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)資金流的實時控制與管理成為其能否有效實行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵所在。

本文以廣西中小企業(yè)為研究對象，以廣西軟件公司（以下簡稱YC公司）為例，開展基于現(xiàn)金流量法的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的研究。

2基于YC公司現(xiàn)金流全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

YC公司是廣西一家小型軟件公司，下設(shè)行政部、研發(fā)部、企劃部等多個部門，公司處于發(fā)展中的成長階段。公司管理層雖然早已深刻認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，但卻沒有真正意義上理解其內(nèi)涵，制定具體的規(guī)范實施方法。公司全面預(yù)算管理存在的問題有：全面預(yù)算管理模式不健全;各部門間缺乏協(xié)同配合，預(yù)算考核無法有效實施;缺少現(xiàn)金流管理的戰(zhàn)略思維，對現(xiàn)金流預(yù)算不重視等。YC公司必須重視對現(xiàn)金流全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，才能促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，為資金安全保駕護(hù)航。

2.1基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算編制設(shè)計思路

基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算管理體系是指在科學(xué)生產(chǎn)經(jīng)銷的條件下，以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物為中心，遵循收付實現(xiàn)制的核算規(guī)定，按照現(xiàn)金流量表中的三大活動，從現(xiàn)金流入、流出兩個方面，將公司資源按預(yù)期分配，對其產(chǎn)出、財務(wù)狀況、經(jīng)營成績和現(xiàn)金流量的規(guī)劃和控制，保證企業(yè)在規(guī)定的時期內(nèi)的實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

以下為本文針對YC公司職能型組織結(jié)構(gòu)來設(shè)計的預(yù)算編制流程圖。

由圖1我們可以看出，基于現(xiàn)金流量的預(yù)算管理體系的編制流程是以YC公司的銷售預(yù)算、項目成本預(yù)算為起點，以現(xiàn)金流量預(yù)算表為終點開始的前期編制各部分的預(yù)計，在執(zhí)行發(fā)展過程中將實際的銷售量、收入金額情況及成本項目和經(jīng)費(fèi)的支出情況同事前預(yù)算表相關(guān)聯(lián)，時刻控制現(xiàn)金流量的流入和支出，事后依據(jù)內(nèi)部控制記錄考核員工績效，與激勵制度掛鉤。

2.2現(xiàn)金流全面預(yù)算管理體系的具體內(nèi)容

2.2.1項目成本費(fèi)用預(yù)算表及實際項目成本表的編制

YC公司從編制預(yù)算的起點開始遵循全員參與的原則，按自上而下分層編制、逐層級匯總的流程開展。各本部門根據(jù)當(dāng)年情況制定當(dāng)年相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)并上報財務(wù)部，由財務(wù)部匯總整理所有部門數(shù)據(jù)并制成項目成本費(fèi)用預(yù)算表，作為編制現(xiàn)金流量預(yù)算表的基準(zhǔn)之一。以下以YC公司企劃部上報的（表1）為例，大概呈現(xiàn)企劃部的部分費(fèi)用項目預(yù)算內(nèi)容。

表格中詳細(xì)明確的列示出企劃部該年度各個月詳細(xì)的費(fèi)用支出范圍的預(yù)算，經(jīng)上報財務(wù)部匯總后，形成項目成本費(fèi)用預(yù)算表，表2為部分項目成本費(fèi)用預(yù)算表。

在本文建立的體系中，還需編制實際項目成本費(fèi)用表，財務(wù)部門將實際的項目成本費(fèi)用表和項目成本預(yù)算表進(jìn)行關(guān)聯(lián)實時對比，預(yù)算表中的數(shù)據(jù)指標(biāo)將成為實際報銷額度，以此實施現(xiàn)金流的基本控制。以下以企劃部為示例，如表3，將其實際項目成本費(fèi)用表與對應(yīng)的預(yù)算表，即表1相關(guān)聯(lián)，示例實際現(xiàn)金流預(yù)算管理執(zhí)行過程的具體做法。

在表3中，各成員費(fèi)用合計等于各項費(fèi)用之和，預(yù)算表和執(zhí)行表中均如此，如公式（1）。預(yù)算偏差則是以各成員實際費(fèi)用合計減去各成員預(yù)算合計的差為分子，各成員預(yù)算合計為分母，計算出偏差百分比，如公式（2）所示。

企劃部合計=辦公費(fèi)+工資+差旅費(fèi)+培訓(xùn)費(fèi)+宣傳費(fèi)（1）

企劃部預(yù)算偏差率=（執(zhí)行合計—預(yù)算合計）預(yù)算合計×100%（2）

在內(nèi)部控制的過程中，財務(wù)部門會將預(yù)算目標(biāo)分解下來分發(fā)給各個部門，并且每天更新每張表都鏈接起來，通過辦公OA系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。本文設(shè)計的體系中，以預(yù)算偏差（如表3）為決策指標(biāo)，只要預(yù)算偏差指標(biāo)小于或者等于0%，部門經(jīng)理即可授權(quán)簽字報銷單，而不必讓每一筆報銷單上報總經(jīng)理處，如從副經(jīng)理的預(yù)算偏差可以看出其實際經(jīng)費(fèi)和預(yù)算預(yù)測完全一致，因此指標(biāo)為0%，其所有的經(jīng)費(fèi)均可直接由部門經(jīng)理簽字報銷，這樣不僅提高了公司運(yùn)行效率，也減輕了總經(jīng)理的工作量，讓其有更充裕的時間去處理其他更為重要的工作業(yè)務(wù);當(dāng)預(yù)算偏差指標(biāo)大于0%但小于8%（公司能承受的現(xiàn)金流限額）時，如職員D的預(yù)算偏差為3.66%，這主要是由于其差旅費(fèi)超出預(yù)算（1893-1500）393元所導(dǎo)致的，部門經(jīng)理用此表發(fā)現(xiàn)后便可拒絕簽字讓其報銷，可以先詢問其原因是否合理，若為合理支出可上報財務(wù)部增補(bǔ)預(yù)算，領(lǐng)導(dǎo)層審核通過后填寫增補(bǔ)預(yù)算表才可報銷;若預(yù)算偏差指標(biāo)大于8%時，部門經(jīng)理可直接拒絕其報銷并于期末績效考核時將費(fèi)用執(zhí)行情況上報財務(wù)部及人力資源部，對其進(jìn)行工作經(jīng)費(fèi)使用情況的績效考核。

2.2.2銷售預(yù)算表、銷售收入情況表的編制

收入為公司資金的主要來源，控制好現(xiàn)金收入極為重要，本文以銷售收入為示例演示體系中的收入內(nèi)部控制過程。

銷售部門通過歷史數(shù)據(jù)以及對該年的市場調(diào)查預(yù)測分析，制定了本年度的銷售預(yù)算表，如表4是本年度的銷售預(yù)算表的一部分（表中數(shù)據(jù)僅供示例參考）。

許多公司的銷售收入非常高但最終導(dǎo)致資金鏈斷裂而破產(chǎn)，就是銷售收入中的應(yīng)收賬款比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過現(xiàn)金收入比重，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不良，以下以YC公司1月份部分產(chǎn)品的銷售收入情況表為例，演示其與銷售預(yù)算表（表4）的關(guān)聯(lián)分析過程。

該部分不僅有預(yù)算偏差指標(biāo)還有賒銷收入率指標(biāo)，預(yù)算偏差指標(biāo)公式同表3中的一樣，如銷售執(zhí)行小計中的預(yù)算偏差為-0.60%，是由于產(chǎn)品B的銷售執(zhí)行合計少于銷售預(yù)算合計導(dǎo)致的，銷售執(zhí)行合計等于賒銷收入與先進(jìn)收入之和，說明產(chǎn)品B的實際銷售收入沒有達(dá)到預(yù)算收入。而賒銷收入率，即公式3，則表示賒銷收入占實際銷售收入的比重，當(dāng)次數(shù)大于某一數(shù)值時很可能直接影響后期公司的資金流動。

產(chǎn)品A賒銷收入率=產(chǎn)品A賒銷收入÷產(chǎn)品A銷售合計×100%（3）

如表5中銷售執(zhí)行中產(chǎn)品A的賒銷收入率為84.21%，即銷售產(chǎn)品A在一定期限內(nèi)只收到了75000元現(xiàn)金，若在規(guī)定時期內(nèi)回款計劃單上有該筆應(yīng)收賬款回款，那么屬于公司銷售正常情況，但若偏差率指標(biāo)小于0，則企業(yè)將面臨壞賬，還應(yīng)考慮今后是否還和該客戶合作。因此銷售部門用本體系時發(fā)現(xiàn)賒銷收入率指標(biāo)高于60%（企業(yè)所能承受的應(yīng)收賬款限額）時就應(yīng)考慮此筆交易是否繼續(xù)進(jìn)行，通過業(yè)務(wù)收入執(zhí)行實現(xiàn)現(xiàn)金流全面預(yù)算管理。

2.2.3現(xiàn)金流量預(yù)算表、實際現(xiàn)金流量匯總表的編制

通過前面項目成本費(fèi)用預(yù)算表、銷售預(yù)算表、回款計劃單等等各類預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行情況表，月末還可匯總編制現(xiàn)金流量預(yù)算表與現(xiàn)金流執(zhí)行情況比較分析表，實際操作體系中可將現(xiàn)金流量匯總表關(guān)聯(lián)現(xiàn)金流量預(yù)算表，把所有與現(xiàn)金流相關(guān)的數(shù)據(jù)表格關(guān)聯(lián)，實時有效的控制現(xiàn)金流的流動情況。通過預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的差額比較，指標(biāo)執(zhí)行者能夠清楚的了解現(xiàn)金流動情況與預(yù)算出入，為預(yù)算管理執(zhí)行期的預(yù)算調(diào)整提供依據(jù)。企業(yè)管理者可以對現(xiàn)金流實施情況實時關(guān)注，以便對相關(guān)公司運(yùn)營的活動進(jìn)行決策，實現(xiàn)現(xiàn)金流的有效地實時地控制。

2.2.4內(nèi)部控制實施情況與績效考核

通過體系表格中的指標(biāo)，對個人、各部門經(jīng)費(fèi)支出或業(yè)績情況進(jìn)行反映，可作為部門及員工的績效考核依據(jù)。如表2-3中的預(yù)算偏差指標(biāo)，企劃部經(jīng)理的預(yù)算偏差數(shù)為-1.95%，原因是在1月份的差旅費(fèi)中企劃部經(jīng)理支出了1968元，比預(yù)算2000元節(jié)省32元等可以作為公司成員個人績效考核的依據(jù)，結(jié)合預(yù)算對員工的影響和員工對預(yù)算的影響，激發(fā)員工的積極性。

3局限及展望

本文設(shè)計的基于YC公司現(xiàn)金流的全面預(yù)算管理體系處于構(gòu)建初期階段，據(jù)YC公司的預(yù)算管理現(xiàn)狀對其進(jìn)行全面預(yù)算管理體系的設(shè)計和研究，目的是為了構(gòu)建一個適用于類似YC公司的中小企業(yè)的現(xiàn)金流全面預(yù)算管理體系，使企業(yè)用較低的成本完善內(nèi)部管理制度建設(shè)并實現(xiàn)現(xiàn)金流的有效控制，為中小企業(yè)長遠(yuǎn)、健康的發(fā)展貢獻(xiàn)微薄之力。由于時間和學(xué)術(shù)水平所限，該體系尚停留在理論階段，沒有真正開始運(yùn)用于實際操作中，還存在表格不夠細(xì)化，體系結(jié)構(gòu)需要持續(xù)優(yōu)化等等諸多有待解決的問題，需更多學(xué)術(shù)研究者進(jìn)行更深入的探討。

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