OYO的問(wèn)題不止虧損

巨額虧損

2月中旬，OYO公布了2019財(cái)年財(cái)報(bào)，OYO全球營(yíng)收為9.51億美元，較2018財(cái)年的2.11億美元增長(zhǎng)了4.5倍。營(yíng)業(yè)收入大幅提升的同時(shí)，OYO虧損規(guī)模也在擴(kuò)大。OYO在2019財(cái)年的綜合虧損高達(dá)3.35億美元，相比2018財(cái)年的5 200萬(wàn)美元，整體增長(zhǎng)了6倍多。

作為一家誕生于印度的“獨(dú)角獸”，OYO在印度市場(chǎng)的數(shù)據(jù)尚且還算好看。根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，在印度市場(chǎng)，OYO 2019財(cái)年實(shí)現(xiàn)了6.04億美元的收入，貢獻(xiàn)率高達(dá)63.5%。較2018財(cái)年增長(zhǎng)了2.9倍，虧損金額雖然達(dá)到8 300萬(wàn)美元，可虧損額占營(yíng)業(yè)收入的比例，卻從2018財(cái)年的24%降至14%。

中國(guó)是OYO的第二大市場(chǎng)，OYO虧損擴(kuò)大，和在中國(guó)市場(chǎng)的大踏步發(fā)展有關(guān)。2017年11月，OYO進(jìn)入中國(guó)。根據(jù)OYO的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2019財(cái)年的9.51億美元總收入中，中國(guó)市場(chǎng)貢獻(xiàn)了3.07億美元，在總收入中的占比達(dá)到了32%。而從年度虧損來(lái)看，中國(guó)市場(chǎng)虧損占收入的比率為64%。

瘋狂的擴(kuò)張

值得驕傲的是，OYO在中國(guó)的發(fā)展速度非常迅猛，在國(guó)內(nèi)連鎖酒店豪強(qiáng)林立的情況下，竟然在短短的兩年時(shí)間撕開(kāi)了一個(gè)口子。

進(jìn)入中國(guó)以后，OYO在2018年8月獲得由軟銀遠(yuǎn)景領(lǐng)投的10億美元融資，據(jù)OYO官方透露其中6億美元將專(zhuān)注中國(guó)市場(chǎng)。2018年12月Grab又向OYO追加1億美元投資。今年2月，滴滴出行也對(duì)OYO投入了1億美元。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2019年4月，OYO融資總額超過(guò)17億美元。

就在2019年5月，OYO CFO李維對(duì)外宣布了OYO已經(jīng)超過(guò)了華住和如家，成為中國(guó)第二大酒店集團(tuán)。來(lái)到中國(guó)市場(chǎng)后，OYO避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)飽和的一 二線城市，主要發(fā)力二三線及以下城市市場(chǎng)，合作酒店數(shù)量超過(guò)1萬(wàn)家，擁有超過(guò)50萬(wàn)間房間。

這一速度確實(shí)讓人驚艷，要知道華住和如家發(fā)展了將近20年，才有了現(xiàn)在的體量。OYO創(chuàng)始人兼CEO李泰熙在接受采訪時(shí)透露，2020年1月，OYO在中國(guó)市場(chǎng)新引入8 500套客房。從酒店已有數(shù)量和擴(kuò)張速度上來(lái)看，OYO確實(shí)已有和華住、如家等老牌酒店巨頭叫板的資本。

似乎，OYO也走通了高舉高打的模式，將成為酒店行業(yè)里的下一個(gè)“瑞幸”。果真如此的話，這錢(qián)“燒”得也很值。

可OYO面臨的問(wèn)題不僅是虧損，在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)出來(lái)的三個(gè)短板，或?qū)⑵茰缙湓诖笏痢盁X(qián)”之后的“上岸”可能性。

三大短板

第一個(gè)短板，過(guò)度聚焦下沉市場(chǎng)。下沉市場(chǎng)很重要，任何一個(gè)新物種在一 二線城市實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)后，都會(huì)將下沉市場(chǎng)作為第二曲線。例如，瑞幸在去年就推出了新品牌小鹿茶，其新零售合伙人模式瞄準(zhǔn)的正是二三四線的下沉市場(chǎng)。OYO與瑞幸的區(qū)別在于，其進(jìn)入中國(guó)后就以下沉市場(chǎng)為主，并沒(méi)有過(guò)度關(guān)注一 二線市場(chǎng)。

OYO選擇二三線及以下城市切入，主要因?yàn)閲?guó)內(nèi)一 二線城市經(jīng)濟(jì)連鎖型酒店的品牌化和連鎖化格局相對(duì)成熟，以單體酒店為主的龐大下沉市場(chǎng)，更容易滲透和發(fā)展。商業(yè)潛力而言，下沉市場(chǎng)單個(gè)用戶的價(jià)值顯然遜色大城市用戶不少。去年，OYO甚至成立了EGM（新興增長(zhǎng)市場(chǎng)）部門(mén)，主攻縣級(jí)市場(chǎng)。

瑞幸瘋狂“燒錢(qián)”，仍有資本買(mǎi)賬，就和其主攻一 二線白領(lǐng)用戶有很大關(guān)系。雖然，同樣是“燒錢(qián)”換市場(chǎng)，OYO圍繞二三線及以下城市打造的生態(tài)圈潛力，顯然遠(yuǎn)不如前者。

第二個(gè)短板，連鎖酒店的服務(wù)鏈條過(guò)長(zhǎng)。過(guò)去兩年，圍繞瑞幸的爭(zhēng)議很多，可是關(guān)于服務(wù)品質(zhì)的討論并不多，因?yàn)榭Х攘闶刍蛲赓u(mài)服務(wù)鏈條很短，企業(yè)很容易把控和統(tǒng)一服務(wù)質(zhì)量。OYO發(fā)力的連鎖酒店服務(wù)鏈條很長(zhǎng)，包括預(yù)定、接待、入住、客房、餐飲、娛樂(lè)以及其他服務(wù)。鏈條越長(zhǎng)，意味著服務(wù)品質(zhì)越難把控。而且相比于瑞幸直營(yíng)的模式，OYO主要有三種經(jīng)營(yíng)模式—特許經(jīng)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)和自有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。其中，特許經(jīng)營(yíng)的客房占比最大，有近30萬(wàn)間。

OYO最早執(zhí)行的是1.0“輕加盟”模式（酒店門(mén)頭、室內(nèi)裝修的品牌化，標(biāo)識(shí)化改造）。2019年4月15日，OYO決定開(kāi)始在中國(guó)試點(diǎn)2.0模式—從“輕加盟”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬?qiáng)控制”。

2.0模式中，OYO要求酒店必須統(tǒng)一使用PMS系統(tǒng)（酒店物業(yè)管理系統(tǒng)），酒店控價(jià)權(quán)統(tǒng)一由OYO總部算法調(diào)控，以智能門(mén)卡保證酒店所有收入均進(jìn)入系統(tǒng)，無(wú)法逃單。同時(shí)OYO給酒店提供保底收入，超出保底部分的收益雙方分成。OYO近期又推出了“共贏寶”的項(xiàng)目，延用2.0模式的抽傭模式，每周結(jié)算，被稱(chēng)作是OYO的3.0模式。

OYO的加盟模式雖然不斷升級(jí)，但依舊無(wú)法徹底解決連鎖酒店服務(wù)鏈條太長(zhǎng)的問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)能力面臨的巨大考驗(yàn)，2019年黃金周期間，一些游客在OYO上預(yù)定了入住酒店，到店后卻被告知無(wú)法入住，理由是酒店和OYO合作已經(jīng)結(jié)束，結(jié)果很多用戶只能“露宿街頭”。

黑貓投訴平臺(tái)上，也有網(wǎng)友投訴OYO的酒店設(shè)施差，服務(wù)態(tài)度不好，這是連鎖酒店的通病，OYO對(duì)加盟的酒店控制力不足，也就無(wú)法像瑞幸一樣嚴(yán)格控制各個(gè)店面的服務(wù)質(zhì)量。

第三個(gè)短板，酒店復(fù)購(gòu)率低。瑞幸每個(gè)店面通過(guò)外賣(mài)方式，服務(wù)半徑能夠觸達(dá)周邊一公里上下的商圈，咖啡飲料和后續(xù)開(kāi)拓的茶飲、餐飲等消費(fèi)復(fù)購(gòu)率高，只要能夠滿足消費(fèi)者的需要，單人年貢獻(xiàn)消費(fèi)就很可觀。酒店消費(fèi)的特殊性決定了復(fù)購(gòu)率低的問(wèn)題，除了經(jīng)常商旅的人士外，住酒店并不是一個(gè)很“日?！钡男枨?。據(jù)悉，鉑濤集團(tuán)和錦江集團(tuán)會(huì)員合并后，整體活躍會(huì)員數(shù)量達(dá)到了1.5億，能夠保證旗下的酒店15%客源來(lái)源，然而更多的消費(fèi)仍來(lái)自美團(tuán)、攜程等OTA平臺(tái)和直接到店消費(fèi)。

OYO通過(guò)不收加盟費(fèi)的方式，吸引單體酒店加入，并通過(guò)雙方合作的約定，將下沉市場(chǎng)的那些?？汀⑸⒖娃D(zhuǎn)化為OYO APP的會(huì)員，看起來(lái)和瑞幸通過(guò)大量免費(fèi)折扣，吸引新用戶并留存到APP或小程序的做法一樣?？删窒抻诰频晗M(fèi)的不高的復(fù)購(gòu)率，為OYO通過(guò)“燒錢(qián)”換用戶，通過(guò)打造流量池，逐漸從掌握客源的角度實(shí)現(xiàn)對(duì)下游的加盟酒店控制的想法，帶來(lái)極大的難度。

美團(tuán)發(fā)展模式里就有高頻帶低頻的說(shuō)法，通過(guò)高頻的外賣(mài)獲得流量，然后向餐飲、酒店等業(yè)務(wù)“輸血”。不可否認(rèn)，OYO也可以通過(guò)“燒錢(qián)”建立一個(gè)龐大的流量池，可投入產(chǎn)出比或許并不樂(lè)觀。可怕的是，美團(tuán)和攜程等OTA平臺(tái)也未坐以待斃。根據(jù)報(bào)道，2018年美團(tuán)和攜程等OTA平臺(tái)曾經(jīng)封殺OYO，在它們的APP里搜不到OYO的信息，雖然現(xiàn)在已恢復(fù)，可也表現(xiàn)出了OTA平臺(tái)對(duì)OYO的防備。

對(duì)于這些要在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域，挑戰(zhàn)老牌巨頭的“野蠻人”來(lái)說(shuō)，虧損是戰(zhàn)略的一部分，無(wú)需過(guò)多憂慮，可如果錢(qián)“燒”出去換不來(lái)更高的價(jià)值，才是要命的地方。如果把瑞幸最為一個(gè)標(biāo)尺，OYO很難重走它的成功，至少以上三個(gè)短板，都是OYO前進(jìn)途中難以逾越的障礙。