規(guī)范化護(hù)理組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制對(duì)護(hù)理交接班質(zhì)量的探討

羅 萍，唐浩開(kāi)，曾華志，羅細(xì)玲

（廣州市胸科醫(yī)院腫瘤科，廣東 廣州 510095）

從2015年1月開(kāi)始，在執(zhí)行APN班的基礎(chǔ)上，對(duì)護(hù)理交接班模式進(jìn)行改革，對(duì)不同層級(jí)的護(hù)士分成2大組進(jìn)行排班，充分發(fā)揮高責(zé)護(hù)士的指導(dǎo)核心能力，有效地促進(jìn)護(hù)士人力的合理安排和使用[1]。針對(duì)交接班中的薄弱環(huán)節(jié)，建立我科規(guī)范的交接班指引和流程，確立督查交接班制度，實(shí)行由護(hù)理組長(zhǎng)交接班負(fù)責(zé)制的質(zhì)量管理模式，為病人提供更為安全、高效的護(hù)理服務(wù)，使患者及家屬感到被重視，發(fā)揮護(hù)理組長(zhǎng)在交接班中的管理作用，提高患者對(duì)護(hù)理工作的滿意度，保證質(zhì)量安全和工作效率化。

1 資料與方法

1.1 一般資料

1.1.1 本科共有護(hù)士21人，開(kāi)放床位61張；主任護(hù)師1人，主管護(hù)師4人，護(hù)師4人，護(hù)士11人，助理護(hù)士1人；年齡47～19歲，平均年齡24.7歲；工作年限1～33年?，F(xiàn)將2014年以傳統(tǒng)形式交班作為對(duì)照組，2015年以護(hù)理組長(zhǎng)交接班負(fù)責(zé)制為實(shí)驗(yàn)組。

1.1.2 2014實(shí)行傳統(tǒng)交接班，每月發(fā)放滿意度調(diào)查表583份，其中護(hù)士100份，醫(yī)生50份，病人433份，；2015年執(zhí)行規(guī)范化組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制交接班，每月發(fā)放滿意度調(diào)查表共649份，其中病人599份，醫(yī)生50份，護(hù)士100份。兩組資料比較差異無(wú)顯著意義(P＞0.05)，具有可比性。

1.2 方法

1.2.1 交接班模式

1.2.1.1 傳統(tǒng)交接班模式對(duì)照組采用傳統(tǒng)的A-P班、P-N班、N-A班，班與班交接，交接班時(shí)間為：8：00、12：00、17：00、1：00；交班均為當(dāng)天上班護(hù)士，護(hù)士長(zhǎng)參加8：00、17：00床邊交接班。首先護(hù)士站向接班醫(yī)護(hù)人員匯報(bào)病區(qū)24小時(shí)的整體和重要情況、未執(zhí)行醫(yī)囑及其原因等，然后由護(hù)士長(zhǎng)帶領(lǐng)全部護(hù)士等巡視和問(wèn)候病人。由護(hù)士長(zhǎng)質(zhì)控上一班觀察，治療、護(hù)理落實(shí)情況。

1.2.1.2 護(hù)理組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制交接班管理模式

1.2.1.2.1 除護(hù)長(zhǎng)外，按層級(jí)、人員、床位均等分為2大組，由2名高責(zé)護(hù)士擔(dān)任組長(zhǎng)，帶領(lǐng)組員負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)床位交接，如D1負(fù)責(zé)A1、2、3，D2負(fù)責(zé)A4、5、6等。白班除護(hù)長(zhǎng)和辦公班（負(fù)責(zé)接待，過(guò)醫(yī)囑，外聯(lián)）外，每天7-8名護(hù)士分組工作，每名護(hù)士相對(duì)固定負(fù)責(zé)8-9位病人的全程服務(wù)[2]。明確各層級(jí)護(hù)士相應(yīng)資質(zhì)要求及崗位職責(zé)。

1.2.1.2.2 護(hù)理組長(zhǎng)由優(yōu)秀的主管護(hù)師或護(hù)師擔(dān)任。全面履行對(duì)危重、特殊治療和需求、新入院患者進(jìn)行基礎(chǔ)、?？啤⑻厥夂桶踩u(píng)估；直接參與特殊、危重癥護(hù)理計(jì)劃的制定與實(shí)施，把關(guān)及指導(dǎo)?？?、疑難等操作；質(zhì)控同組護(hù)理文書(shū)；組織護(hù)理查房；提請(qǐng)護(hù)理會(huì)診；進(jìn)行健康教育；指導(dǎo)溝通和協(xié)調(diào)；護(hù)士長(zhǎng)不在崗時(shí)，行使護(hù)士長(zhǎng)的行政管理工作；做好物品、儀器的領(lǐng)用、維修和質(zhì)量把關(guān)；接待患者及家屬的咨詢；跟進(jìn)醫(yī)囑、護(hù)囑的落實(shí)情況；做好傳幫帶作用。

1.2.1.2.3 交接班時(shí)間點(diǎn)為8：00、16：00、1：00，接班者為護(hù)理組長(zhǎng)和責(zé)任護(hù)士。護(hù)士長(zhǎng)每天只參加8:00交接班，其他由分組護(hù)理組長(zhǎng)負(fù)責(zé)。首先，各組長(zhǎng)帶領(lǐng)組員進(jìn)入病房問(wèn)候和自我介紹，核對(duì)床頭卡、護(hù)理單和溫馨提示卡，護(hù)理措施的落實(shí)情況。特殊、危重病人交接時(shí)，交班護(hù)士站在病人左側(cè)，接班組長(zhǎng)和責(zé)任護(hù)士站在右側(cè)，護(hù)士長(zhǎng)位于床尾全方位觀察交接班質(zhì)量，最后回護(hù)士站由護(hù)理組長(zhǎng)進(jìn)行小結(jié)，及時(shí)補(bǔ)充交接中的不足；護(hù)長(zhǎng)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)交班質(zhì)量；對(duì)偏差或不妥之處，正確引導(dǎo)運(yùn)用護(hù)理程序，全面、動(dòng)態(tài)觀察病情，主動(dòng)思考，找出落實(shí)護(hù)理措施的正確方法[3]。其他不參加交班人員負(fù)責(zé)醫(yī)囑處理、新收病人等。講評(píng)結(jié)束，交班護(hù)士方可下班。

1.2.2 評(píng)價(jià)方法

自制滿意度調(diào)查表，分別對(duì)病人、醫(yī)生、護(hù)士進(jìn)行滿意度及護(hù)士病情掌握和護(hù)理措施落實(shí)情況調(diào)查。根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)科內(nèi)的護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)[4]，采用統(tǒng)一的調(diào)查表。內(nèi)容包括為床號(hào)、姓名、性別、年齡、診斷、治療、護(hù)理、飲食、心理、信仰等調(diào)查。

1.3 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

運(yùn)用x2檢驗(yàn)對(duì)兩種交接班模式中醫(yī)護(hù)及病人滿意度、護(hù)士病情掌握和護(hù)理措施落實(shí)情況作統(tǒng)計(jì)學(xué)分析。

2 結(jié) 果

2.1 兩種交接班管理模式的滿意度比較（見(jiàn)表1）。

表1 兩種交接班管理模式的滿意度比較 份（%）

2.2 實(shí)施護(hù)理組長(zhǎng)交接班負(fù)責(zé)制后，護(hù)士對(duì)掌握患者“十知道”、病情觀察要點(diǎn)，護(hù)理措施落實(shí)的連續(xù)性、合理性均明顯改善，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05），見(jiàn)表2。

表2 實(shí)施前后護(hù)士掌握病情和護(hù)理措施落實(shí)情況的比較（分，x±s）

3 討 論

3.1 規(guī)范化護(hù)理組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制體現(xiàn)整體護(hù)理內(nèi)涵

交接班制度是確保臨床護(hù)理工作高效、連續(xù)、安全運(yùn)轉(zhuǎn)的護(hù)理核心制度之一[2]。護(hù)士長(zhǎng)是傳統(tǒng)交接班質(zhì)量管理者，由于事物繁多而只能參與兩次交接班，其余靠責(zé)任護(hù)士的慎獨(dú)來(lái)工作。而護(hù)士間因過(guò)于信任而簡(jiǎn)單交接，交班者因急于下班而交接不到位；初級(jí)護(hù)士的專業(yè)知識(shí)掌握不全，對(duì)潛在安全隱患缺乏敏感性，對(duì)患者情況缺乏整體性。而護(hù)理組長(zhǎng)交接班負(fù)責(zé)制下，質(zhì)量管理主體是護(hù)理組長(zhǎng)，把質(zhì)控權(quán)限下放，讓她們從思想上認(rèn)識(shí)自己，主動(dòng)參與管理，無(wú)論從形式、方法、重點(diǎn)、內(nèi)容方面嚴(yán)格執(zhí)行交接班制度，通過(guò)交接時(shí)的細(xì)致觀察和溫馨溝通，傳遞著護(hù)士的愛(ài)心和責(zé)任心。責(zé)任明確，分清重點(diǎn)、難點(diǎn)，工作有預(yù)見(jiàn)性，使交接班質(zhì)量進(jìn)一步得到有效保證，使護(hù)理工作有序進(jìn)行。

3.2 不良事件得到有效的控制

嚴(yán)格交接班管理，對(duì)于提高交接班質(zhì)量，提供優(yōu)質(zhì)安全的護(hù)理具有重要意義[5]。實(shí)踐證明，部分護(hù)理差錯(cuò)的發(fā)生是由于交接班中不仔細(xì)、不全面而引發(fā)[6]。因此，我們規(guī)范交接班指引，護(hù)理組長(zhǎng)帶領(lǐng)組內(nèi)責(zé)任護(hù)士對(duì)分管患者進(jìn)行細(xì)致評(píng)估和觀察，糾正或減少了護(hù)理關(guān)注點(diǎn)的偏差，對(duì)特殊患者的風(fēng)險(xiǎn)隱患做到心中有數(shù)；幫助責(zé)任護(hù)士及時(shí)準(zhǔn)確地收集信息，加強(qiáng)預(yù)防和溝通；同時(shí)在護(hù)士長(zhǎng)的質(zhì)量監(jiān)控下，不良事件得到有效的控制，保證了病人的安全和治療。

3.3 有利于提高責(zé)任護(hù)士的工作能力和醫(yī)護(hù)、患者滿意度

嚴(yán)格落實(shí)交接班制度直接影響到患者的安全和整個(gè)病區(qū)的護(hù)理質(zhì)量[6]。在護(hù)理組長(zhǎng)的指導(dǎo)、幫助和協(xié)調(diào)下，掌握了交接要點(diǎn)，減少專業(yè)水平的差異，使初級(jí)護(hù)士迅速成長(zhǎng)，提高了觀察、評(píng)判、識(shí)別和處理能力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)，保障合理的護(hù)理措施和持續(xù)進(jìn)行。又因各級(jí)人員均了解患者需求并能主動(dòng)及時(shí)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而提高了醫(yī)護(hù)、患者滿意度和護(hù)士職業(yè)認(rèn)同和自我價(jià)值感。而傳統(tǒng)交接班是所有護(hù)士參加交接班，對(duì)交接工作缺乏責(zé)任感，不主動(dòng)了解病人情況，與患者及家屬溝通時(shí)心中沒(méi)底，給患者以懷疑和不專業(yè)的形象?；蛞虿涣私饣颊咔闆r而不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)病情變化，無(wú)形中存在著護(hù)理安全隱患。

3.4 有利于提高護(hù)理質(zhì)量

護(hù)理組長(zhǎng)通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)和積累，熟練地掌握了交接班質(zhì)控的方法。針對(duì)交接班中的薄弱環(huán)節(jié)、關(guān)注點(diǎn)的偏差及措施不妥之處，及時(shí)組織分析討論，提高護(hù)士的評(píng)判和解決問(wèn)題的能力，為制定層級(jí)培訓(xùn)計(jì)劃和質(zhì)量管理目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。通過(guò)直接帶領(lǐng)，更有利于護(hù)理組長(zhǎng)和護(hù)士長(zhǎng)全面掌握各層級(jí)護(hù)士的整體素質(zhì)，做到心中有數(shù)，讓責(zé)任心不強(qiáng)的護(hù)士認(rèn)真履職，形成良好的行為習(xí)慣，從而提高了科室的管理效能，保障了護(hù)理安全和質(zhì)量。

3.5 在實(shí)施過(guò)程中還存在一些問(wèn)題，應(yīng)加強(qiáng)護(hù)理組長(zhǎng)的技能和管理培訓(xùn)，對(duì)特殊、高?；颊呓唤影鄷r(shí)靈活處理等，有待于在今后的工作中進(jìn)一步探索。