企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的若干問(wèn)題分析

□梁 麗

2016年以來(lái)，在我省入企服務(wù)常態(tài)化工作過(guò)程中，筆者結(jié)合自身所在企業(yè)，通過(guò)對(duì)山西某焦化集團(tuán)、省級(jí)農(nóng)業(yè)某龍頭企業(yè)及其部分子公司的跟蹤調(diào)研結(jié)果，采取與企業(yè)管理層座談、查閱相關(guān)資料和量本利分析、統(tǒng)計(jì)模擬等方法，對(duì)財(cái)務(wù)控制中的重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行了研判，得出的結(jié)論是，除體制機(jī)制因素外，我省大部分企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制中的問(wèn)題，主要根源是由財(cái)務(wù)控制模式中選擇的分權(quán)模式不當(dāng)造成的，并由此衍生了財(cái)務(wù)信息失真、預(yù)算流于形式、資金管理散亂、財(cái)務(wù)管理整體素質(zhì)不高、績(jī)效考核體系缺失等問(wèn)題。筆者試圖就上述相關(guān)問(wèn)題做一膚淺分析，與讀者共享。

一、財(cái)務(wù)信息失真

一是信息流管理按管理結(jié)構(gòu)層層傳達(dá)，是現(xiàn)代集團(tuán)公司層級(jí)管理基本平臺(tái)。企業(yè)集團(tuán)普遍存在跨地域經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)象，由于信息技術(shù)在企業(yè)管理發(fā)揮的作用不夠，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中母公司與子公司間信息不對(duì)稱(chēng)，特別是在分權(quán)制組織管理模式下，母公司卻處于信息劣勢(shì)，其根本原因就是企業(yè)集團(tuán)各子公司、企業(yè)內(nèi)部管理部門(mén)往往從各自利益為出發(fā)點(diǎn)，故意延誤或者不及時(shí)向母公司提供精準(zhǔn)相財(cái)務(wù)信息，堵塞或遲緩信息流傳遞，形成信息不集中、不對(duì)稱(chēng)、不共享。

二是極個(gè)別子公司和企業(yè)內(nèi)部管理部門(mén)，從基層到頂層，從部門(mén)前中后臺(tái)各個(gè)層級(jí)，均表現(xiàn)為似乎在無(wú)意中干擾堵塞信息流，導(dǎo)致信息被截留，信息被虛假，集成信息普遍失真，合并財(cái)務(wù)報(bào)表嚴(yán)重失實(shí)。

三是部分社會(huì)中介機(jī)構(gòu)受利益驅(qū)動(dòng)或生存需要，打政策擦邊球，專(zhuān)盯政府監(jiān)管短板，審計(jì)目標(biāo)失去中立公正原則，審計(jì)結(jié)果過(guò)多遷就被審單位，導(dǎo)致審計(jì)流于形式，掩蓋事實(shí)真相，子公司假賬泛濫，問(wèn)題成堆。從而使集團(tuán)匯總財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真，根本不可能進(jìn)行科學(xué)分析和管理，形成了多點(diǎn)信息盲區(qū)。

四是會(huì)計(jì)電算化雖已普遍推廣使用，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和信息集成已不再艱難，但由于集團(tuán)公司體系內(nèi)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和指導(dǎo)，各子公司使用的財(cái)務(wù)軟件千差萬(wàn)別，不盡相同，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)軟件難以對(duì)接，會(huì)計(jì)核算存在數(shù)據(jù)支撐短板，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)無(wú)法正常流入流出，聯(lián)結(jié)縫隙過(guò)大。

二、預(yù)算流于形式

第一，無(wú)預(yù)算的企業(yè)是沒(méi)有靈魂的。調(diào)研數(shù)據(jù)和分析表明，不論是集權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式，還是分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式，我省企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系雖有執(zhí)行模式，但尚未健全，對(duì)預(yù)算管理在企業(yè)中的職能重視程度和認(rèn)知程度普遍不足，更談不上預(yù)算管理在企業(yè)管理中的前瞻作用。

第二，預(yù)算編制形同虛設(shè)。主要表現(xiàn)為幾種形式，建立了預(yù)算體系，但并未成為集團(tuán)公司開(kāi)展經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的法定依據(jù)；缺乏預(yù)算控制，導(dǎo)致子公司資金流動(dòng)混亂，進(jìn)而使集團(tuán)整體現(xiàn)金流量失衡；預(yù)算目標(biāo)假大空，預(yù)算指標(biāo)編制脫離實(shí)際，缺乏科學(xué)性、可控性和約束性，中期干擾和人為干擾普遍存在；決策層重視程度不夠，認(rèn)為預(yù)算編制和調(diào)整僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，而使各職能部門(mén)游離于預(yù)算編制和控制體系之外，進(jìn)而使預(yù)算編制和控制徹底游離于企業(yè)科學(xué)管理的體制之外。

第三，重編制輕執(zhí)行。調(diào)研結(jié)果還顯示，即便是相對(duì)重視預(yù)算編制和執(zhí)行的企業(yè)集團(tuán)，也往往是重編制輕執(zhí)行，執(zhí)行預(yù)算的重點(diǎn)不是全方位全層級(jí)，而是在財(cái)務(wù)部門(mén)，由財(cái)務(wù)部門(mén)執(zhí)行預(yù)算審批和控制，眾所周知，財(cái)務(wù)部門(mén)目前在企業(yè)管理煩人位置不在決策層，難以對(duì)企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)做出合理性和必要性判斷，僅僅局限于支出審核環(huán)節(jié)，加之其在企業(yè)管理中的尷尬位置，也勢(shì)必增加與其他部門(mén)的矛盾，降低了整體管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。

三、資金管理散亂

一是我省大型企業(yè)集團(tuán)，尤其是一些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)或控股集團(tuán)，在資金管理上過(guò)度分權(quán)，對(duì)資金管理缺乏足夠重視，資金流動(dòng)尚未建立完整的籌劃和控制系統(tǒng)，導(dǎo)致現(xiàn)金支付能力不足，靠借貸和賒賬維持經(jīng)營(yíng)，金融成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用巨大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)期處于高壓態(tài)勢(shì)。

二是集團(tuán)資金集中控制欲望和多級(jí)法人資金分散占用之間的矛盾突出。部分企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金試圖集中管理使用，由于缺乏預(yù)算管理、體系管理和信息數(shù)據(jù)技術(shù)支撐，找不到解決成員企業(yè)資源優(yōu)化配置關(guān)鍵問(wèn)題的良方秘藥，比如資金長(zhǎng)期無(wú)效沉淀、資金流量與流速、集中資金向優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域投放等問(wèn)題。

三是個(gè)別集團(tuán)下屬部分子公司除銀行基本賬戶外，仍以各種名義設(shè)立銀行賬戶，集團(tuán)公司監(jiān)控子公司資金流動(dòng)狀況難度較大，子公司大量資金體外循環(huán)現(xiàn)象屢禁不止。

四是個(gè)別集團(tuán)公司在成員企業(yè)間合理調(diào)配資金能力不足。有的成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益好，現(xiàn)金流盈余，但部分資金長(zhǎng)期處于閑置沉淀狀態(tài)。而有的成員企業(yè)資金嚴(yán)重短缺，舉債度日，導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部各自為政，集團(tuán)整體利益受損。

五是大部分集團(tuán)資金管理方式陳舊，未真正按現(xiàn)代企業(yè)制度建立健全統(tǒng)一的資源、資產(chǎn)、資金調(diào)控制度，也未建立三資管理信息共享平臺(tái)，信息傳遞通道狹窄，致使集團(tuán)無(wú)法全面掌控資源配置現(xiàn)狀，更談不上實(shí)施有效管理、監(jiān)督和控制。

四、財(cái)務(wù)管理整體素質(zhì)不高

一是我省企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)分散現(xiàn)象已見(jiàn)怪不怪，母公司對(duì)子公司所有權(quán)的體現(xiàn)僅僅在于分享子公司稅后利潤(rùn)，子公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均由子公司自由裁決。形成子公司經(jīng)營(yíng)權(quán)決策權(quán)無(wú)限放大的現(xiàn)象，造成母公司難以駕馭和管控子公司經(jīng)濟(jì)行為的后果。在集團(tuán)公司內(nèi)部，尚未建立健全往決策機(jī)制、程序和內(nèi)部監(jiān)督體系，導(dǎo)致財(cái)權(quán)物權(quán)決策權(quán)過(guò)分集中在子公司部分人手中，某種意義上為少數(shù)企業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)移、侵占公司資產(chǎn)及其收益提供了便利。從機(jī)制體制上為滋生腐敗提供了溫床。

二是集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)過(guò)度分散無(wú)視的直接后果，一是集團(tuán)經(jīng)濟(jì)資源在體系內(nèi)難以進(jìn)行配置，更達(dá)不到最優(yōu)配置，無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。其次是使母公司控制子公司經(jīng)濟(jì)行為難度加大，由此子公司出現(xiàn)顧及不暇、違規(guī)操作行為也就在順理成章了。

三是子公司財(cái)務(wù)人員輪崗輪訓(xùn)形同虛設(shè)，理論水平和實(shí)務(wù)水平長(zhǎng)期停滯不前，財(cái)務(wù)管理和企業(yè)運(yùn)行分析水平完全取決于財(cái)務(wù)人員素質(zhì)高低，不可能為整個(gè)企業(yè)科學(xué)決策和運(yùn)營(yíng)發(fā)展提出高層次建議。加之部分財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等財(cái)務(wù)人員由各成員企業(yè)自行聘用，裙帶關(guān)系復(fù)雜，天然缺陷凸顯，難以保證財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。

五、業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系仍不完善

第一，不論是西方現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐，還是我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)企業(yè)集團(tuán)管理實(shí)踐，均證明了激勵(lì)機(jī)制是破解企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多層級(jí)管理運(yùn)行和強(qiáng)化內(nèi)部控制的高效方式。全面激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制有機(jī)結(jié)合，才能最大限度實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。

第二，激勵(lì)機(jī)制是業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，必須建立在科學(xué)規(guī)范和可操作的業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)之上。從調(diào)研情況看，我省企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系目前仍不完善。突出表現(xiàn)為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接不緊，缺乏期初期中評(píng)價(jià)機(jī)制，大多評(píng)價(jià)建立在期末事后，時(shí)效性差，可更正性差，控制作用差，難以滿足集團(tuán)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)需要，難以對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。

第三，激勵(lì)機(jī)制在管理層體現(xiàn)紅利較少。我省企業(yè)集團(tuán)存在薪酬結(jié)構(gòu)單一、管理層報(bào)酬占比小、持股數(shù)量和持比偏低、管理層聘任行政化等問(wèn)題，這些都是嚴(yán)重?fù)p壞管理層干事創(chuàng)業(yè)精神的重要桎梏。