國有企業(yè)車隊的精益管理

汪 源

（三門核電有限公司，浙江臺州 317112）

1 推行精益管理背景

1950年，日本豐田公司的豐田英二和大野耐一在考察美國福特生產(chǎn)線之后，經(jīng)過一系列探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本國情提出了成體系的生產(chǎn)解決方案。1985年，美國麻省理工學(xué)院沃麥克帶領(lǐng)團(tuán)隊研究了豐田的生產(chǎn)理念后，總結(jié)性提出了精益生產(chǎn)的管理理念。

精益管理源于精益生產(chǎn)。它要求企業(yè)的各項活動都必須運(yùn)用“精益思維”?！熬嫠季S”的核心就是以最小資源投入，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務(wù)。它是將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)。

三門核電有限公司隸屬于中核集團(tuán)，多年推行精益化管理，公司辦車隊作為公司交通保障部門，掌握公司全部公共車輛資源，負(fù)責(zé)車輛調(diào)度、運(yùn)行、維護(hù)等工作。車隊以精益管理為契機(jī)，運(yùn)用科學(xué)的管理理念，充分總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐步細(xì)化成本控制工作，突出科學(xué)化管理的規(guī)范化、精細(xì)化、個性化。經(jīng)過兩年的實(shí)踐，取得了良好的效果。

2 三門核電公司辦車隊踐行精益管理

本著“小省靠理念，大省靠制度”的工作思路，在推行精益管理之前，車隊結(jié)合自身運(yùn)營實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和外部調(diào)研，已形成一套成體系的成本管控理念和方法。

2.1 理解精益管理的實(shí)質(zhì)

“精”是管理手段?！熬笔窃诩?xì)化成本管理基礎(chǔ)上，管理觸角要涵蓋各個環(huán)節(jié)，著重對影響成本因素進(jìn)行分析、制定措施，保證高質(zhì)量前提下減少資源投入。

“益”是管理目標(biāo)。成本管理不能只是靜態(tài)的、機(jī)械的管理，要通過對標(biāo)管理、作業(yè)成本管理等動態(tài)管理方法優(yōu)化成本?！耙妗钡哪繕?biāo)產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)效益。

車隊在理解“精”的基礎(chǔ)上，突出“益”的實(shí)際效益。車隊深度挖掘車輛分配、調(diào)度、運(yùn)行、考核、維修等方面資源，優(yōu)化流程、嚴(yán)控成本，結(jié)合市場運(yùn)營機(jī)制和公司實(shí)際情況，因地制宜制定管理手段。

2.2 逐步落實(shí)精益管理工作

秉承現(xiàn)代管理學(xué)理念，車隊從自身實(shí)際工作出發(fā)，運(yùn)用科學(xué)的管理理念，從規(guī)范化、精細(xì)化和個性化等3 方面促進(jìn)自身管理和成本控制水平的提升。

2.2.1 規(guī)范化，從管理制度入手

為全力保障公司各項用車安全、有序、高效、優(yōu)質(zhì)，車隊制定了《車務(wù)管理手冊》等管理程序和各項制度、職責(zé)，明確了人員崗位職責(zé)，通過制度化規(guī)定車輛檢查、維修流程、駕駛員考核、突發(fā)事故處理、維修準(zhǔn)則、消防安全、各類培訓(xùn)等事項，通過強(qiáng)化過程管理，力行節(jié)能降耗，合理控制車輛使用，降低潛在風(fēng)險。

車隊嚴(yán)格執(zhí)行派車單制度，堅持依據(jù)用車申請單進(jìn)行調(diào)配車輛，并按照派車單路線行駛；在調(diào)度車輛過程中注意提高車輛利用率和行車路線，節(jié)約公司資源；通過電子收費(fèi)加強(qiáng)車輛費(fèi)用的報銷管理，節(jié)約開支，采取單獨(dú)記錄并年終匯總對比，有效降低各種費(fèi)用。

車輛維護(hù)方面，車隊堅持制定《車隊年度維修計劃》，完善車輛維修流程，對汽車維修廠家進(jìn)行綜合性評價，選擇維修費(fèi)用合理、質(zhì)量好的廠家，提高費(fèi)用使用的有效性。

2.2.2 精細(xì)化，從工作理念入手

精細(xì)化體現(xiàn)于實(shí)際工作中的應(yīng)用。車隊逐步細(xì)化工作，從管理、人員、車倆等多方面入手，通過細(xì)化車隊各項費(fèi)用、油耗考核、合并用車、駛員維修培訓(xùn)、細(xì)化車輛維護(hù)項目等方式，突出成本控制的精細(xì)化，也進(jìn)一步降低“百公里油耗”。

（1）細(xì)化車隊各項費(fèi)用。車隊通過細(xì)化指標(biāo)考核和標(biāo)準(zhǔn)化流程管控各項費(fèi)用，逐項控制，借以到達(dá)成本控制的目的。2012年，公司辦車隊為車輛加裝ETC（Electronic Toll Collection，不停車收費(fèi)系統(tǒng)），在增強(qiáng)車輛行駛里程的基礎(chǔ)上，通過ETC 過路費(fèi)折扣，節(jié)約了運(yùn)行成本。

（2）油耗考核。車隊將百公里車輛油耗與駕駛員考核相結(jié)合，通過考核制度及獎懲機(jī)制驅(qū)動，加強(qiáng)駕駛員油耗控制意識，并促進(jìn)駕駛員車輛駕駛技能的提升，一舉兩得，控制車輛運(yùn)行成本的同時，鍛煉了駕駛員隊伍。

（3）日常路線班車化、兩地聯(lián)調(diào)、合并用車、車留人不留。車隊運(yùn)行成本控制是車隊整體成本控制的重點(diǎn)，車輛運(yùn)行公里數(shù)與成本開銷成正比。車隊推行“經(jīng)常路線班車化、兩地聯(lián)調(diào)、合并用車、車留人不留”成本控制方式，進(jìn)一步壓縮車輛運(yùn)行成本。

經(jīng)常路線班車化：對于頻繁出車路線推行班車化，采用預(yù)訂方式，定點(diǎn)、定時發(fā)車，集中接送，統(tǒng)籌資源的基礎(chǔ)上，通過減少人員單獨(dú)接送次數(shù)，減少車輛行駛里程，從而控制運(yùn)行成本。

兩地聯(lián)調(diào)：公司辦公室下設(shè)海鹽中轉(zhuǎn)點(diǎn)，公司現(xiàn)場、海鹽中轉(zhuǎn)點(diǎn)實(shí)行兩地聯(lián)調(diào)工作機(jī)制，公務(wù)用車時采用就近原則，減少空車運(yùn)行里程，節(jié)約運(yùn)行成本。

合并用車：當(dāng)多個出車任務(wù)同時執(zhí)行時，采用同一行車路線合并用車的方式，申請用車人員按規(guī)劃路線逐一送抵，減少出車臺次，從而減少車輛總運(yùn)行里程，節(jié)約成本。

車留人不留：針對省內(nèi)兩地聯(lián)調(diào)機(jī)制，車隊進(jìn)一步提出“車留人不留”的工作方式，例如向中轉(zhuǎn)站派車，送抵后無返程任務(wù)，車輛留在中轉(zhuǎn)站，司機(jī)可先行乘例行班車返程，待有返程工作任務(wù)時，司機(jī)再乘例行班車至中轉(zhuǎn)站，完成返程任務(wù)。這種工作方式充分利用已有的班車資源，減少空車運(yùn)行里程數(shù)，減少運(yùn)行成本。

（4）駕駛員維修培訓(xùn)。車隊加強(qiáng)駕駛員維修培訓(xùn)，啟動車輛自修工作，通過內(nèi)部運(yùn)作，降低車輛維修成本。隨著車輛使用年限增加，車輛技術(shù)狀況下降，維修組的工作主要為車輛檢查、送修監(jiān)督、配件購買、計劃安排等工作，自修數(shù)量逐漸減少。

通過多家維修廠的競爭，最終將大客車維修廠家請到現(xiàn)場來，維修廠家定期根據(jù)車隊提供的維修項目，備好配件到現(xiàn)場維修保養(yǎng)，既節(jié)省時間、費(fèi)用也降低了安全風(fēng)險；同時，為提高駕駛員的故障判斷和簡單故障的排除能力，車隊分批送駕駛員到維修廠進(jìn)行培訓(xùn)。

（5）細(xì)化車輛維護(hù)項目。結(jié)合《車隊安全計劃》，根據(jù)每臺車的實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)編制當(dāng)年的《車輛維修計劃》，維修計劃細(xì)化到了每臺車的大修、保養(yǎng)科目，甚至明確至更換輪胎、蓄電池、日常保養(yǎng)等項目。

2.2.3 個性化，從工作特色入手

公司辦公室下設(shè)海鹽中轉(zhuǎn)點(diǎn)，中轉(zhuǎn)點(diǎn)車輛歸公司車隊統(tǒng)一管理，這無疑增加了公司車隊整體的管理難度，特別是成本控制，對公司車隊提出了新的挑戰(zhàn)。針對這一現(xiàn)狀，車隊運(yùn)用已有資源，推出個性化管理。

（1）針對大部分駕駛員僅對部分區(qū)域內(nèi)路線熟悉的情況，為提高駕駛員對路況及路線的熟悉，避免因“走冤枉路”而增加行車成本，公司車隊對現(xiàn)場、海鹽的駕駛員進(jìn)行了異地輪換，通過實(shí)地出車加快熟悉路況路線，提高了駕駛員的職業(yè)技能，也降低了駕駛員行車安全隱患和行車成本。

（2）出于對駕駛員出車補(bǔ)助及費(fèi)用成本控制，車隊整合中轉(zhuǎn)點(diǎn)資源，規(guī)劃駕駛員休息場地，解決住宿等問題，從而降低車隊外派任務(wù)人員費(fèi)用，從而控制成本。

2.3 精益管理成果

精益管理是通過人員組織、運(yùn)行方式和市場供求方面壓降成本，提高效率。經(jīng)過數(shù)年的摸索，通過行之有效的工作方法，車隊精益管理取得了階段性成果，主要體現(xiàn)在車輛維修費(fèi)用、車輛運(yùn)行成本和日常管理耗費(fèi)等3 方面控制。

2.3.1 增強(qiáng)人員技能，降低維修費(fèi)用

隨著車隊總運(yùn)行里程的增加，部分車輛部件趨于老化，單臺車輛維護(hù)費(fèi)用逐年上升。為降低維修成本，車隊啟動車輛自修工作。僅2018年車輛自修達(dá)到2212 車次，556.41 個工時，無論是自修車次總數(shù)還是耗費(fèi)工時都大幅增加，降低了車輛進(jìn)廠維修的次數(shù)和成本。

車輛送修方面，車隊進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、細(xì)節(jié)管理、總體控制，2001—2012年，車隊共管理各類車輛70 輛，兩年共發(fā)生車輛維護(hù)、維修費(fèi)用300 萬元，在推行精益管理之后，以2018年為例，車隊管理的各類車輛119 輛，年度維修費(fèi)用僅為86.6 萬元。

2.3.2 優(yōu)化運(yùn)行方式，嚴(yán)控運(yùn)行成本

車隊班車制度和合并用車成為車輛運(yùn)成本控制的重要手段，是車隊精益管理的亮點(diǎn)。僅2018年合并用車913 臺次，節(jié)約里程28 512 km，節(jié)省費(fèi)用121 余萬元。合并用車臺次、節(jié)約里程數(shù)、節(jié)省費(fèi)用金額逐年上升。

2.3.3 調(diào)整供求關(guān)系，減少資源浪費(fèi)

為降低班車座位空座率，自2014年班車實(shí)行公司內(nèi)網(wǎng)預(yù)訂，車輛調(diào)度可根據(jù)預(yù)定情況安排相應(yīng)車型，最大化利用現(xiàn)有車輛資源。

為解決班車預(yù)訂平臺中訂票緊張和訂票不乘車導(dǎo)致的空座率上升等問題，2017年8月起，車隊與信息部門共同努力，聯(lián)合開發(fā)“智慧三門”班車預(yù)定系統(tǒng)掌上APP，員工可通過手機(jī)APP預(yù)定，為員工預(yù)定提供極大便利。

為避免員工長時間關(guān)注班車預(yù)訂，2019年1月1日起，車隊調(diào)整預(yù)定規(guī)則，將預(yù)定開售時長縮減至發(fā)車前2 h，退訂截止時間為發(fā)車時間。車上設(shè)置專用二維碼供驗(yàn)票，以極小的投入完善了預(yù)定、驗(yàn)票系統(tǒng)智能化，在極大減少車輛資源浪費(fèi)的同時也降低了班車管理人員日常維護(hù)量。

3 結(jié)束語

自公司籌備至今，車隊已安全運(yùn)行里程2421 萬公里，未發(fā)生一般及以上安全事故。2017年，車隊全車型全成本核算為6.36 元/km，2018年，該數(shù)據(jù)降低至6.03 元/km，數(shù)據(jù)表明，車隊精益管理日趨成熟，并在實(shí)踐中取得良好效果。有效提升車隊管理水平、強(qiáng)化成本控制的工具，勢必繼續(xù)且高效推行。