“小業(yè)主、大監(jiān)理”模式在蟠龍電站建設(shè)中的探索應(yīng)用

(國(guó)網(wǎng)新源重慶蟠龍抽水蓄能電站有限公司，重慶 401452)

重慶蟠龍抽水蓄能電站位于重慶市綦江區(qū)中峰鎮(zhèn)和郭扶鎮(zhèn)境內(nèi)，為國(guó)家電網(wǎng)公司和重慶市“十二五”規(guī)劃重點(diǎn)能源建設(shè)項(xiàng)目，工程總裝機(jī)容量1 200 MW(4×300 MW)，共安裝4臺(tái)300 MW立軸混流可逆式水泵水輪發(fā)電機(jī)組，屬一等大型工程。由上水庫(kù)、輸水系統(tǒng)、地下廠房系統(tǒng)、下水庫(kù)及地面開(kāi)關(guān)站等建筑物組成。

電站建成后將供電重慶市主網(wǎng)，主要為重慶電力系統(tǒng)承擔(dān)調(diào)峰填谷、調(diào)頻調(diào)相、事故緊急備用和黑啟動(dòng)等任務(wù)。工程建成后可有效緩解電網(wǎng)系統(tǒng)的調(diào)峰矛盾，改善電網(wǎng)系統(tǒng)火電機(jī)組運(yùn)行工況，提高電網(wǎng)系統(tǒng)的供電質(zhì)量和運(yùn)行安全穩(wěn)定性。工程于2015年9月開(kāi)工，計(jì)劃2023年第一臺(tái)機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電。

1 項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

目前，重慶蟠龍抽水蓄能電站工程建設(shè)采用的是傳統(tǒng)的“設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工”的管理模式，業(yè)主委托設(shè)計(jì)單位對(duì)工程進(jìn)行勘測(cè)設(shè)計(jì)，根據(jù)設(shè)計(jì)成果開(kāi)展招投標(biāo)，從而選擇施工承包商進(jìn)行土建、機(jī)電安裝等項(xiàng)目建設(shè)，同時(shí)聘請(qǐng)具有專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的監(jiān)理單位對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等進(jìn)行監(jiān)督和管理。

這種管理模式下，監(jiān)理主要為配合業(yè)主參與項(xiàng)目建設(shè)管理工作。業(yè)主需要全面協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等各方面工作，對(duì)工程進(jìn)度及工程安全進(jìn)行全方位管控，對(duì)工程所涉及的所有合同進(jìn)行計(jì)量、支付和質(zhì)量把控，加上抽水蓄能電站建設(shè)具有涉及工作面廣、建設(shè)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，加大了業(yè)主單位的管理難度。

重慶蟠龍抽水蓄能電站開(kāi)工至今存在的主要管理問(wèn)題如下。

1)管理隊(duì)伍較為薄弱

現(xiàn)階段蟠龍公司在職員工大部分為近幾年新畢業(yè)的大學(xué)生，具有水電施工管理經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人才不多。隨著項(xiàng)目建設(shè)工作的推進(jìn)，多個(gè)工程同時(shí)開(kāi)展施工，此時(shí)需要更多的技術(shù)及管理人員，而工程管理又需要較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力及豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，剛畢業(yè)的大學(xué)生成長(zhǎng)還需要一個(gè)過(guò)程，所以短期內(nèi)無(wú)法解決根本性問(wèn)題，若向社會(huì)招聘又受人才政策及水電建設(shè)管理人才短缺的限制。管理隊(duì)伍的薄弱也加大了工程建設(shè)管理的難度。

2)施工合同較多，合同管理難度較大

重慶蟠龍抽水蓄能電站建設(shè)過(guò)程涉及土建、機(jī)電安裝、洞室開(kāi)挖等幾十個(gè)小項(xiàng)目，現(xiàn)有模式下業(yè)主對(duì)每個(gè)小項(xiàng)目都要進(jìn)行全方位管理，因設(shè)計(jì)與施工相分離，水電施工又有自己的特點(diǎn)，所以設(shè)計(jì)階段存在許多不定因素，設(shè)計(jì)變更頻繁，這必然導(dǎo)致工程結(jié)算的變動(dòng)。在現(xiàn)管理模式下，業(yè)主對(duì)每個(gè)工程變更都要進(jìn)行審核，加大了業(yè)主管理工作量及投資控制的難度，同時(shí)加長(zhǎng)變更處理周期，這也使得施工承包隊(duì)伍資金壓力加大，影響工程建設(shè)。

3)日常事務(wù)較多，現(xiàn)場(chǎng)管控能力受限

業(yè)主在項(xiàng)目建設(shè)管理過(guò)程中，承擔(dān)了復(fù)雜的工程管理事務(wù)，一是要處理與地方政府的關(guān)系、迎接地方及上級(jí)單位檢查，二是要處理設(shè)計(jì)、監(jiān)理及各參建單位等之間的關(guān)系，涉及工程建設(shè)的方方面面，大量時(shí)間忙于日常事務(wù)的處理，大大削弱了對(duì)工程項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)的管理和控制，而抽水蓄能電站建設(shè)過(guò)程中高邊坡支護(hù)、洞室開(kāi)挖等高風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)項(xiàng)目較多，給工程建設(shè)安全帶來(lái)極大挑戰(zhàn)。

隨著國(guó)家積極應(yīng)對(duì)氣候變化，加快能源結(jié)構(gòu)調(diào)整，特高壓電網(wǎng)、智能電網(wǎng)建設(shè)全面展開(kāi)，對(duì)電力系統(tǒng)的安全穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行提出了更高要求。被譽(yù)為“電網(wǎng)最后一根火柴”的抽水蓄能電站迎來(lái)了大發(fā)展階段。

《電力發(fā)展“十三五”規(guī)劃》明確了“十三五”抽水蓄能發(fā)展目標(biāo)、規(guī)劃布局和重點(diǎn)任務(wù)，提出到2020年全國(guó)將新開(kāi)工抽水蓄能電站6 000萬(wàn)kW。現(xiàn)有管理模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足抽水蓄能電站建設(shè)的腳步，因而對(duì)現(xiàn)有工程建設(shè)管理模式的優(yōu)化已迫在眉睫。

2 “小業(yè)主、大監(jiān)理”管理模式分析

“小業(yè)主、大監(jiān)理”的管理模式是指業(yè)主、監(jiān)理、施工各司其職,各負(fù)其責(zé)。這一管理模式的核心思想是突出強(qiáng)調(diào)監(jiān)理工程師在工程建設(shè)管理中的職責(zé)和作用。在這種管理模式下，強(qiáng)調(diào)業(yè)主要“小”，但更強(qiáng)調(diào)“小而精”，監(jiān)理要“大”，但更強(qiáng)調(diào)“大而實(shí)”。

項(xiàng)目業(yè)主管理側(cè)重宏觀、全局管理，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)征地移民、工程建設(shè)計(jì)劃的安排、資金籌集、工程招標(biāo)、安全監(jiān)察、質(zhì)量監(jiān)督、外部建設(shè)環(huán)境及有關(guān)各方關(guān)系的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、組織系統(tǒng)調(diào)試、工程建成后的竣工驗(yàn)收、生產(chǎn)運(yùn)行準(zhǔn)備等[1-2]。監(jiān)理工程師的主要職責(zé)集中在“四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”等工作上，即質(zhì)量控制、工期控制、投資控制、安全環(huán)?？刂啤⒑贤芾砗托畔⒐芾?、施工組織協(xié)調(diào)。

在這種模式下，業(yè)主充分授權(quán)監(jiān)理實(shí)施項(xiàng)目基建過(guò)程管控，由監(jiān)理對(duì)工程建設(shè)中的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)、技術(shù)等施工過(guò)程管控負(fù)責(zé)，業(yè)主不直接管理、指揮施工承包商，面對(duì)施工承包商的所有協(xié)調(diào)、管理工作均由監(jiān)理負(fù)責(zé)。這將大大降低項(xiàng)目業(yè)主的工作量，另外監(jiān)理單位中具有項(xiàng)目建設(shè)管理工程經(jīng)驗(yàn)人員及各種專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員配置較多，對(duì)工程建設(shè)過(guò)程中的安全、質(zhì)量把控較為有利。

3 “小業(yè)主、大監(jiān)理”管理模式實(shí)施的探索

1)推行“小業(yè)主、大監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式最關(guān)鍵的是業(yè)主必須轉(zhuǎn)變觀念，充分相信監(jiān)理單位的工程管理優(yōu)勢(shì)，并利用他們的業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)為工程建設(shè)服務(wù)[3-4]。蟠龍公司與監(jiān)理單位在原有合同的基礎(chǔ)上簽訂補(bǔ)充協(xié)議，協(xié)議中明確了監(jiān)理單位在工程建設(shè)過(guò)程中所承擔(dān)的具體工作事項(xiàng)、內(nèi)容、流程和工作要求，將項(xiàng)目業(yè)主與監(jiān)理的職責(zé)進(jìn)行區(qū)分，理清監(jiān)理和業(yè)主的職責(zé)界線，促使監(jiān)理人員不“缺位”，避免業(yè)主人員“越位”。

2)業(yè)主需要提升駕馭項(xiàng)目的能力，這也是“小業(yè)主、大監(jiān)理”實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵。業(yè)主較傳統(tǒng)管理模式而言應(yīng)該從日常管理瑣事中抽身，專(zhuān)注項(xiàng)目建設(shè)，重心偏向?qū)ΡO(jiān)理的管理，站在更高層次上對(duì)項(xiàng)目整體進(jìn)展進(jìn)行戰(zhàn)略性、宏觀性和總體性思考，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正監(jiān)理不作為、亂作為現(xiàn)象，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)重大事項(xiàng)做到準(zhǔn)確判斷、及時(shí)決策[5-6]。

3)強(qiáng)化監(jiān)理管理隊(duì)伍，提升監(jiān)理管理整體實(shí)力。在“小業(yè)主、大監(jiān)理”的管理模式下，主要管理工作由監(jiān)理承擔(dān)，監(jiān)理管理能力的好壞直接影響工程項(xiàng)目的建設(shè)，因此蟠龍公司在補(bǔ)充協(xié)議中就總監(jiān)、副總監(jiān)部門(mén)負(fù)責(zé)人、各專(zhuān)業(yè)主要監(jiān)理人員的資質(zhì)和人員配備數(shù)量進(jìn)行明確，強(qiáng)調(diào)監(jiān)理進(jìn)入項(xiàng)目監(jiān)理部必須通過(guò)業(yè)主單位的審查，明確各類(lèi)監(jiān)理人員變更調(diào)整應(yīng)履行的審批手續(xù)及考核辦法，業(yè)主在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中應(yīng)嚴(yán)格核查監(jiān)理人員的資格條件，確保從源頭抓好監(jiān)理管理隊(duì)伍的建設(shè)。

4)改變支付模式，建立激勵(lì)機(jī)制。蟠龍公司在實(shí)施過(guò)程中，將傳統(tǒng)以人月費(fèi)作為監(jiān)理結(jié)算依據(jù)的結(jié)算方法改為根據(jù)工程進(jìn)度節(jié)點(diǎn)完成情況按季度進(jìn)行結(jié)算支付；違約金在每季度監(jiān)理服務(wù)費(fèi)用中直接扣除。解決現(xiàn)階段普遍存在監(jiān)理單位重人員數(shù)量、輕工作質(zhì)量的問(wèn)題。違約金根據(jù)日常監(jiān)理工作管理的好壞進(jìn)行扣減，并規(guī)定扣減款一律不返還，從而督促監(jiān)理提升管理質(zhì)量，加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)；同時(shí)為保證工程建設(shè)檔案及時(shí)歸檔和標(biāo)段竣工結(jié)算工作及時(shí)辦理，在監(jiān)理合同費(fèi)用中設(shè)置兩項(xiàng)專(zhuān)項(xiàng)工作費(fèi)，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以加強(qiáng)監(jiān)理工作的積極性[7-8]。

5)充分發(fā)揮監(jiān)理專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)技術(shù)管理。蟠龍公司要求監(jiān)理利用其后方技術(shù)資源，新增后方技術(shù)專(zhuān)家咨詢?nèi)藛T，工程項(xiàng)目所有施工方案、施工技術(shù)措施及作用指導(dǎo)書(shū)除現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理組織有關(guān)單位討論外，還需由監(jiān)理單位本部相關(guān)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行審核，逐級(jí)落實(shí)責(zé)任。根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)各階段工作任務(wù)和面臨問(wèn)題，監(jiān)理需定期組織后方專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工程管理和技術(shù)交流，為業(yè)主提供有力的決策支撐。

6)建立健全各項(xiàng)管理制度。“小業(yè)主、大監(jiān)理”模式下，監(jiān)理是實(shí)際工程現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)管理者，蟠龍公司針對(duì)該管理模式下監(jiān)理工作內(nèi)容，修訂監(jiān)理扣罰細(xì)則，每季度成立檢查小組對(duì)監(jiān)理開(kāi)展一次履約檢查，將檢查結(jié)果納入考核，同時(shí)要求監(jiān)理單位建立健全監(jiān)督和舉報(bào)制度，定期檢查監(jiān)理單位自身廉潔機(jī)制運(yùn)行情況[9-10]。

4 結(jié)語(yǔ)

“小業(yè)主、大監(jiān)理”的管理模式在特大型工業(yè)項(xiàng)目、政府投資的房屋建筑項(xiàng)目均有成功的應(yīng)用案例，但在抽水蓄能電站建設(shè)中的應(yīng)用，目前還處于探索階段。該模式下的業(yè)主與監(jiān)理在工程建設(shè)管理中的協(xié)調(diào)合作，能夠確保工程的建設(shè)質(zhì)量和安全,并有利于實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)投資效益的最大化，但業(yè)主單位如何系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范性地管理，充分發(fā)揮該管理模式的優(yōu)勢(shì)，將是一個(gè)逐步探索的過(guò)程。