基于PDCA 循環(huán)模式下的漢鋼成本管理方法及實踐

陳 偉， 李光祖

(陜鋼集團(tuán)漢鋼公司， 陜西 勉縣 724200)

近幾年，隨著鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能的快速釋放，市場供需關(guān)系愈加緊張。陜鋼集團(tuán)漢鋼公司（全文簡稱漢鋼）地處西北內(nèi)陸地區(qū)，雖有當(dāng)?shù)氐V資源優(yōu)勢，但受限于資金及當(dāng)?shù)氐V采購成本高而停產(chǎn)等因素，當(dāng)?shù)氐V采購始終不太理想，使得生存愈加艱難[1]。在此情況下為保證生存，除了通過技術(shù)創(chuàng)新、品種優(yōu)化、服務(wù)提升從而提高盈利水平和競爭能力外，還需加強(qiáng)內(nèi)部管理，特別是加強(qiáng)各工序，各環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用管理，深挖內(nèi)部潛力，降本增效，故而尋找一種可行的、適合企業(yè)實際生產(chǎn)情況的管理方式，已成當(dāng)務(wù)之急。

1 漢鋼生產(chǎn)成本控制現(xiàn)狀及存在問題

漢鋼前期成本管理有績效管理、四級成本管理等方式，但是缺乏一個系統(tǒng)的，將各成本管理方式有效統(tǒng)一的方法，從而形成了前期成本管理各自為政，難以形成全力的現(xiàn)象[2]。

2 降低漢鋼生產(chǎn)成本的具體措施

為將前期各項成本管理方式進(jìn)行有效統(tǒng)一，通過不斷摸索實踐，逐步規(guī)劃形成了以全面預(yù)算為前提（P），日、周、月核算為手段（D），檢查分析為保障（C），處理、解決問題為目標(biāo)（A）組成PDCA 閉路循環(huán)模式，從而對成本時時管控，并將各種成本管理方法初步融合，形成適用于漢鋼的成本管理模式。

2.1 全面預(yù)算（P）

合理、切實的預(yù)算是成本管理工作的前提，全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，全體員工參與，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容的預(yù)算體系。全面預(yù)算對于企業(yè)的成本管理具有非常重要的促進(jìn)作用，在整個成本管理中，起到確定目標(biāo)，配至資源，明確考核標(biāo)準(zhǔn)、控制依據(jù)的作用。

1）全面預(yù)算的原則。

以降成本、增效益為主線的原則；全員參與與內(nèi)容全面相結(jié)合的原則；突出主體責(zé)任單位開展預(yù)算管理的原則；強(qiáng)化預(yù)算、核算、分析與糾偏、考核全過程管控的原則。

2）預(yù)算的制定。

預(yù)算的制定需綜合考慮物質(zhì)流、信息流、資金流，主要為結(jié)合當(dāng)期市場情況，原燃料采購計劃，生產(chǎn)組織模式，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)歷史完成情況，融資、倒貸等情況，同時綜合考慮、平衡各預(yù)算層級上報的預(yù)算計劃，制定符合漢鋼實際情況的生產(chǎn)經(jīng)營及成本預(yù)算。

3）預(yù)算的分解。

預(yù)算的分解主要根據(jù)制定好的預(yù)算計劃，進(jìn)行橫向、縱向分解。

橫向分解：指將年度生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)分解到季度、月、周任務(wù)目標(biāo)，然后通過目標(biāo)結(jié)合當(dāng)期市場情況、原燃料采購情況、各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)歷史完成情況等，反推階段內(nèi)生產(chǎn)成本控制目標(biāo)。

縱向分解：指將漢鋼階段控制目標(biāo)逐步分解到分廠（中心、部門）、車間、班組，以四級成本控制核算管理為依托建立公司層-分廠（中心、部門）-車間層-班組層的四個層級的成本中心，并明確規(guī)定每個層次的一把手為當(dāng)層成本控制中心的主要責(zé)任人。漢鋼層次依據(jù)階段經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)，確定階段生產(chǎn)成本控制目標(biāo)，而分廠（中心、部門）依據(jù)漢鋼層次的成本控制目標(biāo)進(jìn)行分解，將整體的成本具化至原燃輔料、動力、備件、制造費(fèi)用、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等具體項目分解至每個車間，車間又將分廠目標(biāo)進(jìn)行分解為消耗指標(biāo)，將成本目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實物目標(biāo)分解至班組，班組為最終成本控制單位，須將實物目標(biāo)分解至個人。這樣通過層層分解，逐步構(gòu)建起了自上而下，有分工有保障的成本管理組織體系。

通過預(yù)算的橫向、縱向分解，首先確立了最大年度、最小每周，最高公司級、最低班組級的成本控制目標(biāo)，從而為公司成本管控提供了保障。

2.2 日、周、月核算（D）

2.2.1 日成本核算

日成本核算是成本管控的基礎(chǔ)，及時、準(zhǔn)確核定每日生產(chǎn)成本能夠有效的反映成本變化及趨勢，從而及時進(jìn)行實時管控及優(yōu)化。漢鋼公司圍繞如何及時、準(zhǔn)確核定每日生產(chǎn)成本做了大量工作。

1）日成本核算模版的確立及優(yōu)化。

首先依據(jù)財務(wù)部月成本報表建立相應(yīng)的日成本核算模版后，經(jīng)過一段時間運(yùn)行后發(fā)現(xiàn)，完全按照月成本報表進(jìn)行日成本核算，存在諸多問題，比如缺少ERP 系統(tǒng)輔助，很多數(shù)據(jù)各單位成本管理員無法統(tǒng)計，比如職工福利費(fèi)用等項目，各單位成本管理員就完全無法接觸到。后來經(jīng)過研究，決定對日成本報表進(jìn)行優(yōu)化，將各單位成本報表分為三部分即：原材料成本、可控成本、不可控成本，其中原材料成本即為各工序直接使用的含鐵原料；可控成本主要包括各單位內(nèi)部可以控制的成本，主要包括：動力、燃料、熔劑、修理費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等成本。不可控費(fèi)用主要包括：各單位職工薪酬、折舊及一些分?jǐn)傒o助費(fèi)用等。通過此次優(yōu)化后，各單位成本管理人員能夠清晰地看出單位內(nèi)部需要控制的成本項目，同時能夠明顯的劃分出各單位原材料成本及可控加工成本、不可控加工成本，明確了各單位下一步成本控制目標(biāo)及成本降低方向。

2）核算時間確立及優(yōu)化。

前期日成本核算為推后兩天核算，面臨著各項原燃料單價的急速變化，已不能及時指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動，為此漢鋼公司多次召集各單位成本管理負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商，要求各單位及時提供相關(guān)數(shù)據(jù)，提高日成本核算效率，經(jīng)過不斷努力，目前日成本已能做到推后一天進(jìn)行核算[3]。

3）日成本核算數(shù)據(jù)來源的確立及優(yōu)化。

日成本核算數(shù)據(jù)主要體現(xiàn)在三方面即消耗、單價、固定費(fèi)用。

消耗方面：日成本核算所需各項消耗要求取用計量數(shù)據(jù)，按照四級成本核算體系，逐級統(tǒng)計、匯總，最終形成公司級消耗。

單價方面：為適應(yīng)原燃料價格的急速變化情況，清晰反映原燃料采購單價對成本的影響，要求日成本核算中單價與原料一一對應(yīng)，即當(dāng)日使用哪批原料，就將哪一批原料單價帶入日成本中，這樣可實時反映原燃料價格變化對成本的影響。

固定費(fèi)用方面：日成本核算中要求各單位固定費(fèi)用嚴(yán)格按照月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃中總額以天數(shù)進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

總之，通過不斷的優(yōu)化及完善，日成本核算可總結(jié)為：

方便、清晰的核算模版+快速的核算時間+最新的價格+準(zhǔn)確的消耗+計劃中的固定費(fèi)用=在固定費(fèi)用不變的前提下及時、準(zhǔn)確的日成本。

2.2.2 周成本核算

周成本核算是在日成本核算基礎(chǔ)上，通過對一周的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、匯總，從而形成公司周成本報表，以便對下階段成本控制目標(biāo)的確定進(jìn)行指導(dǎo)。

2.2.3 月成本核算

月底通過物資盤點工作，匯總當(dāng)月各類原燃輔料及動力消耗、各類費(fèi)用發(fā)生情況形成公司的月度成本報表，月成本報表最終體現(xiàn)了當(dāng)月成本管控工作的完成情況[4]。

2.3 檢查、分析（C）

檢查、分析是成本管控工作的著力點，主要通過班組、車間、分廠（中心、部門）及公司四個層級按日、周、月的不同時期對照預(yù)算分解目標(biāo)對比分析，找問題、提措施，不斷完善的過程。日成本分析主要從：產(chǎn)量、原燃輔料消耗、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)等方面入手；周成本分析主要從原燃料質(zhì)量、價格、爐料優(yōu)化、生產(chǎn)組織模式、合金優(yōu)化、新產(chǎn)品開發(fā)、外圍影響等七個大方面入手；月度成本分析包含更加廣闊，除了對生產(chǎn)成本進(jìn)行分析外還需加入三項費(fèi)用分析，形成對上月工作的全面回顧，查缺陷、找問題。

2.4 處理、解決問題（A）

處理、解決成本中存在問題是成本管控工作的關(guān)鍵，漢鋼處理、解決成本中存在問題的重要手段就是改善經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會議模式，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會議從漢鋼集體會議大家輪流發(fā)言到各單位自主組織會議，漢鋼領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門參與，分析問題，制定措施，充分體現(xiàn)了成本分析會議的以解決實際問題為主，職能部門服務(wù)于生產(chǎn)單位的精神。對于分廠（中心）內(nèi)部能夠解決的問題，漢鋼限定時間解決，職能部門跟蹤落實；內(nèi)部不能解決的問題公司通過設(shè)置勞動競賽、對標(biāo)管理項目等協(xié)調(diào)解決，最終達(dá)到對問題的銷號管理目標(biāo)，從而確實降低成本及各項費(fèi)用。

處理、解決問題的第二個手段就是不斷優(yōu)化公司績效考核模式，通過不斷修正公司績效考核辦法，將各單位收入與成本掛鉤，在績效考核中突出成本、各項費(fèi)用的控制目標(biāo)的激勵及約束，建立獎罰分明的成本、費(fèi)用控制及激勵機(jī)制，充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，促使各單位提高成本控制意識，齊心協(xié)力降成本，增效益。

處理、解決問題的第三個手段就是以項目管理為手段，成立治虧創(chuàng)效項目組，組織關(guān)鍵少數(shù)人員，進(jìn)行重點創(chuàng)效項目攻關(guān)，公司給予大力支持，為降低生產(chǎn)成本提供有力保障[5]。

3 結(jié)論

漢鋼公司通過嚴(yán)格的預(yù)算分解成本目標(biāo)（P），及時、準(zhǔn)確的核算確定成本完成情況（D），日、周、月不斷分析成本中存在的問題（C），通過各種方式解決問題（A），解決問題后繼續(xù)指導(dǎo)下階段成本目標(biāo)的預(yù)算（P）的PDCA 閉路循環(huán)，將全面預(yù)算、四級成本管理、績效考核等各項成本管理方法進(jìn)行初步融合及統(tǒng)一，不斷致力于成本的管控及優(yōu)化。

通過管理優(yōu)化及提升，2016 年—2018 年度漢鋼成本管理工作明顯改善、提升，降本效果顯著，各工序加工費(fèi)平均降低5%，為漢鋼利潤保障奠定了堅實的基礎(chǔ)。