電網(wǎng)企業(yè)“四化”績(jī)效管理賦能組織動(dòng)力變革的分析

電網(wǎng)企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，提升全要素生產(chǎn)率，推動(dòng)質(zhì)量、效率和動(dòng)力變革，沖刺世界一流企業(yè)，勢(shì)在必行。高質(zhì)量發(fā)展和三大變革的關(guān)鍵是動(dòng)力變革，核心是“以人為本，價(jià)值驅(qū)動(dòng)”，無論是組織價(jià)值，還是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都要通過績(jī)效考核來評(píng)價(jià)與考量。從國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，員工干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力不足，個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)愿景相分離是多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理無法破解的亙古難題。因此，如何促成組織價(jià)值和個(gè)人價(jià)值最大化以及共同提升，實(shí)現(xiàn)組織賦能，如何建立兩者協(xié)同機(jī)制，打造兩者利益共同體、命運(yùn)共同體，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的工作出發(fā)點(diǎn)和終極歸宿，也是電網(wǎng)企業(yè)尤為迫切的使命和要求。

模型提煉：電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理“四化”模型

1.“四化”背景

廣州供電局有限公司（簡(jiǎn)稱廣供）作為世界一流城市和全球特大型城市電網(wǎng)，擔(dān)負(fù)著國(guó)家中心城市電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)重大責(zé)任，一直以來堅(jiān)持“以人為本，價(jià)值驅(qū)動(dòng)”導(dǎo)向，聚焦組織目標(biāo)，以解決問題為導(dǎo)向，開展動(dòng)力變革，在如何更好地激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力和干事創(chuàng)業(yè)的熱情，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的共同提升方面，持續(xù)跟蹤研究國(guó)內(nèi)外前沿績(jī)效管理理論與實(shí)踐，結(jié)合公司實(shí)際，深刻踐行，不斷豐富完善，提煉出經(jīng)典模型和實(shí)現(xiàn)路徑，打造了具有廣供特色的績(jī)效管理金字招牌，建立了可操作、可復(fù)制、可推廣的“四化”高績(jī)效管理體系，為電網(wǎng)企業(yè)推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“世界一流”提供參考和借鑒。

2.“四化”涵義

“四化”是指組織目標(biāo)任務(wù)化、任務(wù)工單化、工單價(jià)值化、價(jià)值績(jī)效化。工作核心是將組織目標(biāo)以業(yè)績(jī)指標(biāo)的方式，逐級(jí)分解下達(dá)給各級(jí)組織，各級(jí)組織再分解為任務(wù)工單，每個(gè)工單量化為相應(yīng)的績(jī)效價(jià)值。員工通過“四化”信息系統(tǒng)和現(xiàn)場(chǎng)移動(dòng)作業(yè)APP應(yīng)用，進(jìn)行接單或者搶單，工單傳輸、質(zhì)量評(píng)價(jià)、積分計(jì)算及兌現(xiàn)應(yīng)用均在系統(tǒng)中完成，實(shí)現(xiàn)了任務(wù)量化自動(dòng)計(jì)算，評(píng)價(jià)結(jié)果即時(shí)取用。

組織目標(biāo)任務(wù)化。引入OKR管理理念，聚焦組織目標(biāo)，制定分解計(jì)劃，將組織目標(biāo)分解到生產(chǎn)、基建、市場(chǎng)、物資、安監(jiān)等專業(yè)部門，專業(yè)部門統(tǒng)一梳理和確定一、二級(jí)任務(wù)分類標(biāo)準(zhǔn)，作為繼續(xù)向下分解并量化任務(wù)的依據(jù)。

任務(wù)工單化。各單位根據(jù)下達(dá)的一、二級(jí)任務(wù)分類標(biāo)準(zhǔn)，全面梳理分析班組工作任務(wù)，分解細(xì)化形成任務(wù)工單，并確保任務(wù)工單標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范統(tǒng)一，范圍全面覆蓋，實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的量化。

工單價(jià)值化。各單位通過民主討論確定工單量化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，每一項(xiàng)任務(wù)都有評(píng)價(jià)分值，包含基礎(chǔ)分、評(píng)價(jià)要素、權(quán)重系數(shù)等各類要素，通過數(shù)學(xué)模型由系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算績(jī)效積分，保證了任務(wù)工單價(jià)值計(jì)算的公平公正、高效便捷。

價(jià)值績(jī)效化。根據(jù)個(gè)人的工單數(shù)量和工單價(jià)值，計(jì)算分配績(jī)效工資，真正實(shí)現(xiàn)按勞分配，多勞多得，保證了績(jī)效工資兌現(xiàn)的正向價(jià)值激勵(lì)導(dǎo)向作用發(fā)揮實(shí)效。

路徑實(shí)現(xiàn)：電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理頂層設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)路徑

1.實(shí)現(xiàn)路徑

結(jié)合廣供組織架構(gòu)和績(jī)效管理需求，設(shè)計(jì)了“四化”頂層設(shè)計(jì)的落地路徑，通過目標(biāo)設(shè)定與分解，任務(wù)工單的確定與形成，目標(biāo)的對(duì)標(biāo)、檢查與評(píng)價(jià)，建立組織和個(gè)人目標(biāo)的有效協(xié)同，驅(qū)動(dòng)兩者保持目標(biāo)一致不偏離，最終實(shí)現(xiàn)兩者價(jià)值最大化及其價(jià)值共同提升的終極目標(biāo)。

圖1 電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理“四化”模型

在路徑落地過程中，開發(fā)了“四化”信息系統(tǒng)作為強(qiáng)有力支撐，助力組織賦能的最終實(shí)現(xiàn)。

2.信息化保障

“四化”信息系統(tǒng)根據(jù)OKR理念設(shè)計(jì)，包含目標(biāo)任務(wù)化分解、工單派發(fā)計(jì)算、綜合計(jì)劃管理三個(gè)模塊，前兩者針對(duì)可量化的任務(wù)設(shè)計(jì)，后者為不可量化的工作任務(wù)平臺(tái)。

系統(tǒng)還打通了廣供五大專業(yè)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，生產(chǎn)工單全部實(shí)現(xiàn)自動(dòng)傳輸。員工的日常工作全部以任務(wù)工單形式通過系統(tǒng)派單，工作完成后，根據(jù)班長(zhǎng)的評(píng)價(jià)結(jié)果，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算得出員工的工單積分，績(jī)效工資據(jù)此進(jìn)行兌現(xiàn)。

圖2 電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理頂層設(shè)計(jì)路徑

實(shí)證檢驗(yàn)：SPSS組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效相關(guān)性分析

1.變量選取

我們選擇廣州供電局2016至2018年3年的業(yè)績(jī)指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)，以及7000名一線員工績(jī)效分配分析數(shù)據(jù)，構(gòu)建“時(shí)間序列—員工績(jī)效—組織績(jī)效”二維分析模型，其中時(shí)間序列為控制變量（虛擬設(shè)置）、員工績(jī)效（2個(gè)指標(biāo)）為自變量，組織績(jī)效（7個(gè)指標(biāo)）為因變量。

2.相關(guān)性分析與結(jié)果

通過SPSS進(jìn)行“2*7相關(guān)性分析”，結(jié)果見圖3。

sig在0.05以下為顯著相關(guān)。個(gè)人績(jī)效的同崗級(jí)分配平均差異率與營(yíng)業(yè)收入、客戶滿意度、客戶平均停電時(shí)間、電費(fèi)回收率之間呈顯著相關(guān)；員工的任務(wù)工單數(shù)量與售電量、利潤(rùn)總額、電壓合格率之間也呈顯著相關(guān)。

經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)證結(jié)果表明，個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效同步提升、實(shí)現(xiàn)雙贏。

工作實(shí)踐

廣供經(jīng)過多年在績(jī)效管理領(lǐng)域的不斷實(shí)踐和豐富發(fā)展，組織和個(gè)人效能持續(xù)提升，兩者的相關(guān)性和成效顯著。

個(gè)人業(yè)績(jī)提升?！八幕备采w公司23家單位、500多個(gè)班組，除管理人員，近7000名一線班組員工全部納入績(jī)效量化考核，占員工總數(shù)的70%。全面放開績(jī)效工資自主分配權(quán)限，納入“四化”進(jìn)行量化考核應(yīng)用，員工同崗級(jí)的兌現(xiàn)平均差異率40%～60%，最大差異率達(dá)到70%。極大激發(fā)了員工積極性，員工更有動(dòng)力提升工作效率、補(bǔ)足技能短板，爭(zhēng)取做得更多、更好，真正實(shí)現(xiàn)了“要我干”到“我要干”、“派單干”到“搶活干”的轉(zhuǎn)變，員工對(duì)“四化”的接受度、認(rèn)可度和滿意度達(dá)95%以上。

組織業(yè)績(jī)提升。創(chuàng)“世界一流”各項(xiàng)指標(biāo)持續(xù)正向增長(zhǎng)，客戶停電時(shí)間2017年同比降低7%，2018年大幅降低62%，達(dá)歷史新低1.23小時(shí)；電壓合格率連年提高，2018年已達(dá)99.998%；電費(fèi)回收率從2017年的99.992%提高到2018年的99.996%；客戶滿意度在第三方服務(wù)滿意度調(diào)查中獲廣州市十八連冠等。

價(jià)值創(chuàng)新與成果提煉

1.“四化”模型構(gòu)建與工作實(shí)踐的首創(chuàng)性

“四化”組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效價(jià)值鏈體系的構(gòu)建與多年來全面推廣應(yīng)用的豐富實(shí)踐，在電網(wǎng)企業(yè)屬于首創(chuàng)。尤其體現(xiàn)在覆蓋面、績(jī)效工資全面應(yīng)用以及分配差異率三個(gè)維度100%完成的實(shí)踐首創(chuàng)性。

2.頂層設(shè)計(jì)及其路徑實(shí)現(xiàn)的卓越性

圖3 個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的相關(guān)性分析圖

頂層決定性，打通“組織目標(biāo)—部門任務(wù)—個(gè)人工作”全過程的間隔壁壘，確保各層級(jí)目標(biāo)方向一致。整體關(guān)聯(lián)性，依托信息系統(tǒng)對(duì)管理的過程和結(jié)果實(shí)行全方位跟蹤、全過程可視化、可調(diào)整、可追溯，確保自上而下的目標(biāo)和任務(wù)形成有機(jī)銜接。實(shí)操包容性，引入OKR，包容傳統(tǒng)績(jī)效管理工具BSC、KPI，囊括不可量化的工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)大一統(tǒng)，具有實(shí)操性、可復(fù)制性和極強(qiáng)的推廣意義。

3.將“軟管理”固化成“硬產(chǎn)品”，打造電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理金字招牌

廣州供電局的員工績(jī)效量化考核工作在長(zhǎng)期實(shí)踐中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，秉承著組織業(yè)績(jī)提升的紐帶關(guān)系建筑于個(gè)人能動(dòng)性之上，實(shí)現(xiàn)組織賦能，在更高層面引領(lǐng)和實(shí)現(xiàn)兩者的共同發(fā)展和提升?！岸鄤诙嗟?，不勞無獲”已經(jīng)獲得了員工的廣泛價(jià)值認(rèn)同?！八幕辈粌H僅是企業(yè)的一項(xiàng)管理創(chuàng)新，已經(jīng)固化成為一個(gè)體系化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化、信息化的績(jī)效管理價(jià)值鏈體系，實(shí)現(xiàn)“軟管理”向“硬產(chǎn)品”的輸出。

4.深挖大數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值，提升企業(yè)管理效能

“四化”系統(tǒng)與電網(wǎng)企業(yè)五大專業(yè)系統(tǒng)構(gòu)建了無縫對(duì)接的“全系統(tǒng)”大數(shù)據(jù)體系，“四化”系統(tǒng)的數(shù)據(jù)產(chǎn)出能力和跨專業(yè)全領(lǐng)域數(shù)據(jù)交互能力將獲得了幾何級(jí)數(shù)提升?！八幕苯Y(jié)果在選人用人、評(píng)先選優(yōu)、定員定編、培訓(xùn)評(píng)價(jià)等延伸應(yīng)用，促進(jìn)人力資源全領(lǐng)域?qū)I(yè)鏈條的管理優(yōu)化，也產(chǎn)生重要意義。

結(jié)論和進(jìn)一步討論

本文在電網(wǎng)企業(yè)多年績(jī)效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，引入OKR理念，總結(jié)提煉出促進(jìn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效共同提升的“四化”經(jīng)典模型和實(shí)現(xiàn)路徑，通過了實(shí)證檢驗(yàn)。理論和實(shí)踐結(jié)果表明，“四化”績(jī)效管理模式從優(yōu)秀走向卓越是長(zhǎng)期實(shí)踐，持續(xù)豐富發(fā)展的必然結(jié)果，解決了員工內(nèi)生動(dòng)力不足的分配“大鍋飯”問題，破解了個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效難以融合的“兩張皮”問題，成功打造了組織和個(gè)人命運(yùn)共同體，為電網(wǎng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，沖刺“世界一流企業(yè)”，提供強(qiáng)有力的動(dòng)力變革支撐，因此，具有廣泛的參考借鑒意義。