淺議國際EPC工程項(xiàng)目采購管理工作

黃 印

（中國水利水電第七工程局有限公司，四川成都 610213）

0 前 言

在現(xiàn)代工程建設(shè)中，國際工程項(xiàng)目日趨大型化、復(fù)雜化、多元化，項(xiàng)目總承包模式有了很大的發(fā)展。其中，EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式因其具有資源配置、綜合效益、實(shí)務(wù)性等多方面的綜合優(yōu)勢(shì)，越來越受到業(yè)主和承包商的推崇，尤其適用于專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)和工藝較為復(fù)雜的工業(yè)項(xiàng)目，如電力、水利、化工、石油等領(lǐng)域。EPC模式下，總承包商與業(yè)主簽訂總承包合同，并按合同約定承擔(dān)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（試車）等工作，全面負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等。

在國際EPC工程項(xiàng)目中，采購管理是項(xiàng)目的重點(diǎn)之一，是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)的重要保證。對(duì)于大多數(shù)工程項(xiàng)目而言，采購費(fèi)用占整個(gè)合同額的比例高達(dá)50%～65%，有的工程甚至更高。采購對(duì)工程項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量都起著極為重要的作用，是工程成本控制的重要環(huán)節(jié)，也是工程進(jìn)度和工程質(zhì)量的主要保障。

1 國際采購管理的主要工作及流程

1.1 采購策劃工作

EPC工程項(xiàng)目的采購策劃工作在主合同簽訂后就應(yīng)該與設(shè)計(jì)工作一起展開，其主要工作內(nèi)容是對(duì)主合同中“P”（Procurement），即采購方面的內(nèi)容進(jìn)行分析和研究，并提出相應(yīng)的計(jì)劃和要求，包括：采購技術(shù)及商務(wù)要求（業(yè)主要求、包括設(shè)備／材料采購特殊要求）；采購范圍；采購合格供應(yīng)商表；主合同中采購商務(wù)條款；項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃；檢驗(yàn)、包裝、運(yùn)輸、交付條件；采購組織機(jī)構(gòu)；采購項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃；制訂采購程序；編制采購進(jìn)度計(jì)劃；制訂采購協(xié)調(diào)程序等。

1.2 采購工作

國際EPC項(xiàng)目的采購方式多采用招標(biāo)或競(jìng)爭(zhēng)性談判方式，特別對(duì)于EPC項(xiàng)目中技術(shù)含量高、采購金額大且制造周期長的設(shè)備，采購人員應(yīng)該重點(diǎn)研究設(shè)備性能要求及技術(shù)參數(shù)，認(rèn)真審核編寫招標(biāo)或競(jìng)談文件中技術(shù)及商務(wù)條款，以確保所采購設(shè)備能滿足項(xiàng)目需求，保證后續(xù)順利移交。

采購過程中，針對(duì)大型成套機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)復(fù)雜、專業(yè)跨度大、定型所需時(shí)間長的特點(diǎn)，采購人員應(yīng)該提前介入，在項(xiàng)目的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)階段就與設(shè)計(jì)人員開展聯(lián)系溝通、積極對(duì)接、咨詢潛在供貨廠家，將采購工作與設(shè)計(jì)工作同步推進(jìn)。在正式招標(biāo)前，采購人員還可充分利用這段較長的時(shí)間，對(duì)廠家進(jìn)行實(shí)地考察，通過反復(fù)的比選、分析，最終篩選出實(shí)力雄厚，技術(shù)水平、合同執(zhí)行力強(qiáng)，設(shè)備性價(jià)比高的供貨廠家。

1.3 催交、檢驗(yàn)工作

催交、檢驗(yàn)工作是一個(gè)繁瑣又重要的環(huán)節(jié)，整個(gè)過程從主合同簽訂開始，至所購設(shè)備物資以及相關(guān)技術(shù)文件全部交付完成為止。催交主要控制進(jìn)度，如期的交付也能降低成本；檢驗(yàn)主要管控質(zhì)量，保證整個(gè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。做好EPC項(xiàng)目催交、檢驗(yàn)工作需要有組織和人員上的保障，一般在機(jī)電成套設(shè)備采購管理方面都需要設(shè)置專門的催交和檢驗(yàn)工程師，以確保兩項(xiàng)工作任務(wù)落到實(shí)處，及時(shí)、動(dòng)態(tài)地反映設(shè)備生產(chǎn)的真實(shí)情況。

催交、檢驗(yàn)的方式可根據(jù)項(xiàng)目設(shè)備物資的重要程度、系統(tǒng)復(fù)雜性以及制造難度來確定。具體的催交方式可分為辦公室催交、訪問催交、駐廠催交、會(huì)議催交等方式。檢驗(yàn)方式主要有現(xiàn)場(chǎng)開箱檢驗(yàn)、出廠前檢驗(yàn)、中間檢驗(yàn)、駐廠檢驗(yàn)四種，可根據(jù)不同的需要進(jìn)行選擇。

1.4 運(yùn)輸管理工作

運(yùn)輸管理工作是一個(gè)重要的中間環(huán)節(jié)，一般國際EPC工程項(xiàng)目中標(biāo)后，項(xiàng)目部都應(yīng)該對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目設(shè)備物資的運(yùn)輸組織一個(gè)整體的策劃，綜合考慮運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)性、時(shí)效性、便捷性，進(jìn)行充分地分析與論證后，選擇合理的運(yùn)輸組合方案；再進(jìn)行招標(biāo)比價(jià)，優(yōu)選最佳的運(yùn)輸商或貨運(yùn)代理。如果是國際物流，需要根據(jù)交貨進(jìn)度及現(xiàn)場(chǎng)安裝進(jìn)度安排貨物的集港和船期，及時(shí)報(bào)關(guān)報(bào)檢以及到港后的裝運(yùn)等，確保貨物順利抵達(dá)工地現(xiàn)場(chǎng)。

1.5 倉儲(chǔ)驗(yàn)收及現(xiàn)場(chǎng)

項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)有專門的倉儲(chǔ)保管及現(xiàn)場(chǎng)采購機(jī)構(gòu)，分別對(duì)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備、材料到貨驗(yàn)收入庫及發(fā)放出庫進(jìn)行管理以及負(fù)責(zé)項(xiàng)目所在地現(xiàn)場(chǎng)采購工作。具體的管理職責(zé)包括：驗(yàn)收到貨設(shè)備物資、短途運(yùn)輸、定期盤點(diǎn)、發(fā)放出庫、相關(guān)消耗品及機(jī)具的零采和租用等。通過對(duì)設(shè)備物資進(jìn)行合理有效的倉儲(chǔ)保管，避免因存儲(chǔ)不當(dāng)造成損失，并利用系統(tǒng)管理，使到貨設(shè)備、材料及時(shí)準(zhǔn)確發(fā)放到施工安裝單位，降低庫存浪費(fèi)，從而促進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目的提質(zhì)增效。

1.6 現(xiàn)場(chǎng)售后服務(wù)管理工作

現(xiàn)場(chǎng)售后服務(wù)是順利安裝、調(diào)試采購設(shè)備，并實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)目標(biāo)和工程順利移交的重要保證。特別在項(xiàng)目后期聯(lián)機(jī)調(diào)試階段，需要多個(gè)廠家一同到工地進(jìn)行配合，讓項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)最終的使用功能。整個(gè)過程需要采購管理部門人員具有綜合的協(xié)調(diào)、溝通能力，且高效、及時(shí)地組織實(shí)施。

2 采購管理工作的控制重點(diǎn)

（1）采購管理必須與設(shè)計(jì)進(jìn)行充分溝通、配合，并貫穿于全過程。EPC工程項(xiàng)目賦予了承包商較大的采購自主權(quán)，利用好自主權(quán)的前提是承包商充分地了解業(yè)主的需求及報(bào)批流程，有意識(shí)地在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行考慮和引導(dǎo)，從而順利報(bào)批和移交，進(jìn)而節(jié)省采購成本。例如，在巴基斯坦高摩贊電站EPC項(xiàng)目施工中，設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)永久高壓電纜的采購技術(shù)規(guī)范時(shí)，由于沒有詳細(xì)查看規(guī)范及合同文件，也沒有了解業(yè)主真實(shí)需求，僅聽從咨詢工程師“需采購鎧裝電纜的技術(shù)要求”；且采購單位也未和設(shè)計(jì)單位進(jìn)行深入、詳細(xì)地溝通和分析，雖提出了異議，但仍按設(shè)計(jì)方要求采購了鎧裝電纜?？蓪?shí)際上，廠房內(nèi)高壓電纜已配有電纜支架，且業(yè)主主合同中均沒有強(qiáng)制要求采用鎧裝電纜。前期工作的不到位，不僅大大增加了采購成本，還造成廠房內(nèi)電纜安裝難度加大，安裝費(fèi)用增加，最終超支費(fèi)用只能由承包商承擔(dān)。由此可見，承包商應(yīng)與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行充分地溝通，有意識(shí)地對(duì)業(yè)主進(jìn)行需求導(dǎo)向，最終達(dá)到雙贏的效果。

（2）采購管理要形成較強(qiáng)的國際采購能力，搭建起國際采購平臺(tái)。國際工程為了降低采購成本，采購管理需要采集大量的信息資源，對(duì)采購產(chǎn)品進(jìn)行全方位充分的比較與論證，最終選擇最佳性價(jià)比的產(chǎn)品。良好的國際采購能力需要企業(yè)建立起主要材料、設(shè)備的國際供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，形成完善的采購管理制度，確保用有限的成本采購到滿足性能要求的設(shè)備物資。筆者建議采用以下措施進(jìn)行管控。

①運(yùn)用并管理好屬地采購、國際采購、國內(nèi)招標(biāo)采購這三個(gè)平臺(tái)，綜合評(píng)比后擇優(yōu)進(jìn)行采購，實(shí)現(xiàn)“效益最大化”。

②掌握更多的國際供應(yīng)渠道和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商庫，并充分實(shí)現(xiàn)信息交換和共享，在保證質(zhì)量的前提下，盡量采用“就近采購”原則，提高資源配置效率。

③建立國際、國內(nèi)采購供應(yīng)商名單，對(duì)已有的國際、國內(nèi)供應(yīng)商形成定期評(píng)價(jià)機(jī)制，并根據(jù)供貨質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格、綜合實(shí)力、付款條件等因素，進(jìn)行分類控制。通過國際采購平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源配置的國際化、本土化。

（3）合理選擇支付方式，提高資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，最大程度降低資金使用成本。為了規(guī)避資金安全風(fēng)險(xiǎn)，采購合同談判雙方往往會(huì)要求使用信用證的方式支付采購款，但此方式不僅費(fèi)用高，且時(shí)間長，不利于提高采購效率。對(duì)于EPC工程項(xiàng)目中的大型機(jī)械、成套設(shè)備采購，筆者建議采用匯付與銀行保函相結(jié)合的支付方式。這種組合方式不僅能節(jié)省支付產(chǎn)生的費(fèi)用，提高支付效率，還能實(shí)現(xiàn)保障資金安全的目的，避免雙方的資金風(fēng)險(xiǎn)。另外在支付方面，還可以采用建立企業(yè)信用機(jī)制，獲得短期融資支持服務(wù)，用多種支付方式來降低風(fēng)險(xiǎn)。

（4）重視采購合同的管理，制訂標(biāo)準(zhǔn)合同模板，注重技術(shù)服務(wù)條款制訂。對(duì)于EPC工程項(xiàng)目來說，很多機(jī)電合同都要求廠家提供產(chǎn)品報(bào)批、服務(wù)人員現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)等技術(shù)服務(wù)，因此，制訂相關(guān)技術(shù)服務(wù)條款必須明確、完善，以避免不必要的麻煩。如：將售后服務(wù)人員服務(wù)時(shí)間的計(jì)算方式、有無超期支付、往來機(jī)票、簽證辦理費(fèi)用等事務(wù)都在合同中進(jìn)行詳細(xì)約定，并嚴(yán)格執(zhí)行，這樣既保證了服務(wù)質(zhì)量，又避免了不必要的經(jīng)濟(jì)糾紛。

（5）做好報(bào)關(guān)、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)管理，保障國際EPC工程項(xiàng)目進(jìn)度和成本管控。國際工程項(xiàng)目需面對(duì)貨物報(bào)關(guān)、清關(guān)及跨國運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)，尤其是大宗材料的采購。對(duì)國際運(yùn)輸全過程進(jìn)行有效管控，將對(duì)項(xiàng)目成本產(chǎn)生重大影響，其內(nèi)容包括：貨物的籌劃、包裝、運(yùn)輸工具、運(yùn)輸線路的比較與選擇、運(yùn)輸保險(xiǎn)、兩國清關(guān)、陸地運(yùn)輸安排等。筆者建議：

①充分利用有實(shí)力的國際貨代企業(yè)，委托有跨國服務(wù)的國際貨運(yùn)公司，直接組織境外運(yùn)輸或者采用國際多式聯(lián)運(yùn)的方式跨國聯(lián)運(yùn)。

②合理有效地利用包裝和集裝運(yùn)輸工具。良好的倉儲(chǔ)管理是確保采購產(chǎn)品質(zhì)量的重要保證。貨物存儲(chǔ)方面，項(xiàng)目部應(yīng)確定現(xiàn)場(chǎng)合理的材料儲(chǔ)備數(shù)量，建立必要的倉儲(chǔ)設(shè)施，充分考慮防火、材料失效等因素。雖然，這樣會(huì)增加倉儲(chǔ)設(shè)施的購置費(fèi)用，但從項(xiàng)目的整個(gè)執(zhí)行周期看，可避免物資失效、失竊，從總體上降低項(xiàng)目成本，保證工程進(jìn)度。

（6）關(guān)注國際大環(huán)境和項(xiàng)目所在國經(jīng)濟(jì)、政治變化形勢(shì)，把握最佳采購時(shí)機(jī)。國際EPC工程項(xiàng)目的采購成本占整個(gè)合同額比例高達(dá)40%～60%，而國際大宗材料又極易受到全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，因此項(xiàng)目部成本控制存在極大的不確定性和潛在風(fēng)險(xiǎn)。因此，在項(xiàng)目開工之初，項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)可預(yù)見的國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，形成一個(gè)長期的采購規(guī)劃和布局，把握好采購節(jié)奏，找到最佳的采購時(shí)機(jī)。

3 結(jié) 語

EPC總承包模式是工程施工和項(xiàng)目管理的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，無論是在國際還是國內(nèi)工程建設(shè)中都將被越來越廣泛的應(yīng)用。我們只有不斷對(duì)EPC工程項(xiàng)目采購管理工作進(jìn)行深入學(xué)習(xí)，不斷分析、總結(jié)，才能持續(xù)改進(jìn)EPC采購管理水平，更好地為工程建設(shè)服務(wù)。本文通過對(duì)國際EPC工程項(xiàng)目的采購管理工作的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析探討，為從事國際EPC總承包項(xiàng)目工作者提供了一定的借鑒與參考。