企業(yè)集團化戰(zhàn)略實施后人力資源管控模式的選擇與實踐

(中國水利水電第七工程局有限公司，成都，610213)

2016年，是中國水利水電第七工程局有限公司(以下簡稱水電七局)戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)鍵之年。公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，明確了集團化管控模式以及集團化發(fā)展的具體思路，給人力資源管理工作帶來了變革和挑戰(zhàn)，公司人力資源部對集團化管控模式進行了探索和研究，對水電七局集團化戰(zhàn)略實施后的人力資源管控模式進行了分析和探討，確定了與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源管理工作思路，并在實踐中得到了運用。

1 集團化戰(zhàn)略實施后管控模式的選擇

集團化企業(yè)也稱企業(yè)集團或集團公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團化企業(yè)的基本特征是具有共同利益的多個法人的聯(lián)合體，多層次組織結(jié)構(gòu)，資本紐帶是各集團成員最基本、最主要的聯(lián)結(jié)紐帶，具有生產(chǎn)、流通、研發(fā)、綜合網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、多角度經(jīng)營和國際化經(jīng)營等多功能的綜合體。

1.1 企業(yè)集團化管控模式

所謂集團管控模式，是指企業(yè)集團依據(jù)戰(zhàn)略和組織內(nèi)外環(huán)境特點的要求，通過集團化組織管理機制、流程和制度設(shè)計，對集團關(guān)鍵職能部門及各層級成員企業(yè)進行組織、整合、協(xié)調(diào)和控制的一種模式和方法，其目的在于提升集團化組織系統(tǒng)效率與整體競爭能力。

企業(yè)集團管控模式主要有以下三種：

1.1.1 運營管理型

運營管理型管控模式是指企業(yè)集團的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作的直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長，以及對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種模式其實是集權(quán)式的管理，要求企業(yè)集團設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，考核重心將下沉至下級業(yè)務(wù)單元的職能部門。

1.1.2 財務(wù)管理型

財務(wù)管控型管控模式是指企業(yè)集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段實現(xiàn)，企業(yè)集團基本不干涉下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理，也不會限定下屬子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，企業(yè)集團主要關(guān)注實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增加股份或適時退出。這種管理模式不要求集團總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點是管理企業(yè)的最高管理人員。

1.1.3 戰(zhàn)略管理型

戰(zhàn)略管理型管控模式是指企業(yè)集團的核心功能是資產(chǎn)和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能，企業(yè)集團與下屬子公司主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立關(guān)系，但是企業(yè)集團很少干預(yù)子公司的日常經(jīng)營活動，企業(yè)集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動從于企業(yè)集團整體戰(zhàn)略活動。這種管理模式是介于運營管理型與財務(wù)管理型之間的折中模式，集團戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與協(xié)調(diào)成為企業(yè)集團的核心職能，對人力資源的管理重點依然是考核與管理重點集中在所管理企業(yè)的總經(jīng)理團隊上。這種管理模式能提高下屬業(yè)務(wù)單元的獨立運作能力，但集團總部的業(yè)務(wù)管理功能將被弱化。

1.2 水電七局集團化管控模式

企業(yè)集團管控模式的選擇，主要決定于企業(yè)集團大戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性、集團總部與子公司的管理水平、業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)發(fā)展階段、文化特點六個關(guān)鍵因素。水電七局結(jié)合自身實際，《總經(jīng)理工作報告》中明確提出了要根據(jù)專業(yè)化戰(zhàn)略和相關(guān)多元化戰(zhàn)略，結(jié)合公司各業(yè)務(wù)板塊的核心能力和資源的可復(fù)制程度及共享性，采取戰(zhàn)略管控與財務(wù)管控相結(jié)合的復(fù)合型的集團管控方式，著重于戰(zhàn)略上的集權(quán)引領(lǐng)發(fā)展，著力從經(jīng)營、管理以及價值鏈上進行集權(quán)與分權(quán)的界定與協(xié)同，追求效益管理與風(fēng)險控制的平衡。做好組織架構(gòu)體系、授權(quán)管理體系、業(yè)務(wù)流程體系、預(yù)算管理體系、人力資源體系、信息化支持體系等建設(shè)工作。

2 集團戰(zhàn)略實施后人力資源管控模式的選擇

集團化企業(yè)人力資源管控模式由集團管控模式?jīng)Q定，水電七局明確了采取戰(zhàn)略管控型與財務(wù)管控型相結(jié)合的復(fù)合型的集團管控方式，因此，公司集團戰(zhàn)略實施后人力資源管控模式必然是戰(zhàn)略監(jiān)管型和顧問指導(dǎo)型相結(jié)合的人力資源管控模式。

2.1 戰(zhàn)略監(jiān)管型

戰(zhàn)略監(jiān)管型人力資源管控模式主要針對戰(zhàn)略管控的集團管控模式，主要特征如下：

(1)企業(yè)集團制定政策，督促下屬企業(yè)制定實施細則，并進行監(jiān)督。企業(yè)集團統(tǒng)一制定人力資源政策、制度、流程，下屬企業(yè)在集團化人力資源政策、制度指導(dǎo)下，制定自己的實施細則，并經(jīng)過企業(yè)集團的審批同意后實施。企業(yè)集團負責(zé)檢查和監(jiān)督下屬企業(yè)實施過程和結(jié)果。

(2)下屬企業(yè)擁有在制度范圍內(nèi)的實施權(quán)，是集權(quán)、分權(quán)的折中方式。下屬企業(yè)擁有自己獨立的人力資源部，負責(zé)組織執(zhí)行企業(yè)集團制定的人力資源政策、制度和流程，并接受企業(yè)集團對其實施過程和結(jié)果的檢查和監(jiān)督。

(3)在有效性和反應(yīng)速度之間采取平衡。集權(quán)、分權(quán)管理型模式希望在人力資源管理的有效性和反應(yīng)速度之間取得平衡，但是，這種模式是一種理想模式，現(xiàn)實中有太多的環(huán)境因素使它難以真正做到有效平衡。

戰(zhàn)略監(jiān)管型人力資源管控模式是企業(yè)集團最常見的人力資源管控模式，主要適用于業(yè)務(wù)有相關(guān)性、非投資型的大中型企業(yè)集團，水電七局集團化管理后與建筑行業(yè)相關(guān)的子公司可采取戰(zhàn)略監(jiān)管型人力資源管控模式。

2.2 顧問指導(dǎo)型

顧問指導(dǎo)型人力資源管控模式主要針對財務(wù)管理型的集團管控模式，主要特征如下：

(1)企業(yè)集團只關(guān)注宏觀管理和核心人才，除了總部本身的人員管理外，企業(yè)集團只負責(zé)下屬企業(yè)核心經(jīng)營層的管理，其他人員的管理則由各下屬企業(yè)獨立進行，包括確定用人計劃和標(biāo)準，給予什么待遇、如何考核與發(fā)展等，這些內(nèi)容由下屬企業(yè)自己決定，只需定期向企業(yè)集團備案即可。當(dāng)需要企業(yè)集團支持的時候，下屬企業(yè)可以向企業(yè)集團尋求幫助。企業(yè)集團只制定宏觀的政策指導(dǎo)意見，出于對人力成本的考慮，企業(yè)集團會限制下屬企業(yè)的薪酬總額。

(2)下屬子公司有充分的自主權(quán)。下屬子公司擁有絕對管理權(quán)限，是人力資源管理制度、政策的制訂者和實施者，企業(yè)集團基本不予干涉，各下屬企業(yè)自主完成選、育、用、留各項人力資源管理職能。

(3)企業(yè)集團組織完善，對子公司控制力較小。由于管理關(guān)系較為松散，管理職能較少，企業(yè)集團相應(yīng)的組織設(shè)置較為完善，有些企業(yè)集團往往將人力資源部與行政管理部門、企業(yè)文化管理部門整合成一個部門。沒有進行深入管理，企業(yè)集團掌握的信息少，而權(quán)力下放控制力就小了，企業(yè)集團應(yīng)用理念引導(dǎo)下屬企業(yè)。

顧問指導(dǎo)型人力資源管控模式經(jīng)常應(yīng)用于無關(guān)多元化或投資型大型企業(yè)集團。水電七局集團化戰(zhàn)略實施后，對建筑行業(yè)相關(guān)不緊密或者投資類子公司可以采取顧問指導(dǎo)型人力資源管控模式。

3 集團戰(zhàn)略實施后人力資源管理思路和工作實踐

集團化企業(yè)人力資源管理關(guān)系公司集團化戰(zhàn)略的成敗，人力資源管控模式確定后，必須制定詳細的人力資源規(guī)劃和工作思路，確保公司集團化戰(zhàn)略的成功。

3.1 集團化企業(yè)人力資源管理的重點

集團化企業(yè)人力資源管理和單個企業(yè)人力資源管理基本目標(biāo)是相同的。一是都是以現(xiàn)代人力資源管理為基礎(chǔ)，符合一般意義上的人力資源管理基本理論及人性假設(shè)；二是都是以“選、用、育、留”為基本工作目標(biāo)。

集團化企業(yè)人力資源管理和單個企業(yè)人力資源管理的不同主要體現(xiàn)在工作方式的變化上。一是由橫向管理向縱向管理轉(zhuǎn)變；二是子公司治理是集團化人力資源管理的新要素；三是集團管控體系是集團化人力資源管理的基礎(chǔ)；四是“基于專業(yè)的宏觀管理”是集團化人力資源管理的重要管理手段。

如今社會，為求發(fā)展，更多的企業(yè)盲目的提升生產(chǎn)力，不計成本的加大投入，將更多的人力物力放到日常生產(chǎn)中，導(dǎo)致財會部門出現(xiàn)人手不足的現(xiàn)象以及管理者對財會工作監(jiān)管不到位等問題，甚至還會導(dǎo)致正常財會流程的缺失，這些現(xiàn)象造成很多企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱，賬簿、各種原始憑證的嚴重缺失會對后期財會工作造成很大的影響，這些重要票據(jù)的丟失，會導(dǎo)致管理者對資金的掌控不到位，他們不能準確的了解當(dāng)前資金使用情況，這會對企業(yè)接下來的規(guī)劃造成影響，如果在公司日常發(fā)展中偶遇突發(fā)狀況，還很有可能導(dǎo)致資金鏈的斷裂，最后導(dǎo)致公司破產(chǎn)等嚴重后果。

因此，公司集團化戰(zhàn)略實施后人力資源管理工作重點主要是做好企業(yè)集團核心人才戰(zhàn)略規(guī)劃、組織與職能的調(diào)整、人力資源政策的制訂推行和監(jiān)督、核心人才隊伍建設(shè)、企業(yè)集團薪資的總體預(yù)算和控制、外派人員的管理等等。

3.2 集團化戰(zhàn)略實施后人力資源管理思路

3.2.1 加強集團總部人力資源管理能力建設(shè)

一是明確集團總部人力資源定位。首先，必須將集團總部建設(shè)成為集團人力資源體系的政策制定中心、資源調(diào)配中心、標(biāo)準建設(shè)中心、運行監(jiān)控中心和共享服務(wù)中心。其次是基于總部人力資源“五中心”定位，必須培養(yǎng)總部人力資源管理對下屬子公司的五種價值理念，即配置重要資源與能力、提供統(tǒng)一服務(wù)平臺、推廣最佳實踐、制定政策和標(biāo)準、運用管理權(quán)威。

二是增強人力資源管理意識。建立服務(wù)于內(nèi)部客戶的視角，淡化人力資源管理的權(quán)力意識，增強客戶意識和服務(wù)意識，確立人力資源管理以客戶為導(dǎo)向的領(lǐng)域?qū)＜?、?zhàn)略參謀、業(yè)務(wù)伙伴、員工服務(wù)者、變革推動者和知識管理者六大角色定位。

三是建立基于信息化的集團人力資源數(shù)據(jù)平臺與知識管理平臺，包括集團人力資源數(shù)據(jù)的整合、集團最優(yōu)實踐的總結(jié)提煉、推廣與復(fù)制、內(nèi)部招聘信息平臺、集團人才庫與內(nèi)部人才市場、集團人力資源共享服務(wù)平臺。

四是加強集團內(nèi)部人力資源管理標(biāo)準化建設(shè)。必須加強和完善包括集團職位標(biāo)準與職位系統(tǒng)、集團勝任力標(biāo)準與勝任力系統(tǒng)為主要內(nèi)容的人力資源管理標(biāo)準化，并且在集團內(nèi)部強制執(zhí)行。

五是加強集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施以及對子公司人力資源管理的監(jiān)控。首先集團總部必須要做好與集團相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并且要貫徹落實到位；其次是加強集團總部對子公司人力資源管理工作全過程監(jiān)控。對子公司人力資源管理工作的監(jiān)控主要體現(xiàn)在知情權(quán)、建議權(quán)、決策權(quán)、審批權(quán)的控制。

(2)建議權(quán)：是指二級企業(yè)或三級企業(yè)在制定個性業(yè)務(wù)規(guī)劃時，集團人力資源管理體系所能夠提供的建議方面的業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括集團公司業(yè)務(wù)規(guī)劃的繼承，集團人力資源管理體系的共性業(yè)務(wù)執(zhí)行與個性化定義等；二級企業(yè)分解集團企業(yè)人力資源管理規(guī)劃形成相應(yīng)的業(yè)務(wù)體系，三級企業(yè)更進一步分解該體系形成可實際操作的執(zhí)行單無，從而實現(xiàn)集團層面對下級企業(yè)人力資源管理的建議執(zhí)行。

(3)決策權(quán)：是指在集團企業(yè)人力資源管理中，集團總部承擔(dān)對下屬企業(yè)人力資源管理的具體決策過程，例如對招聘甄選的計劃和最終結(jié)果的決策等。

(4)審批權(quán)：是在集團人力資源管理決策過程中，對相關(guān)業(yè)務(wù)的審批過程，包括對不同組織層級人力資源管理應(yīng)用的單據(jù)流轉(zhuǎn)審批過程。

3.2.2 具體管理思路和工作實踐

中國水利水電第七工程局有限公司是集施工、制造、投資、設(shè)計、科研、電力生產(chǎn)與銷售等產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)，集團化戰(zhàn)略實施后，人力資源管理工作也根據(jù)具體情況采取了不同的工作思路和具體措施，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)政策制度。對與建筑業(yè)相關(guān)的子公司，由集團統(tǒng)一進行適用于全集團的政策制度，各成員單位制定自己的政策制度，必須經(jīng)過集團總部的審批通過后才能實施；對與建筑業(yè)不相關(guān)或者投資類子公司，各成員單位制定自己的政策制度，集團不做管控。

(2)組織機構(gòu)管理。對與建筑業(yè)相關(guān)的子公司，集團對下級公司的機構(gòu)部門進行統(tǒng)一設(shè)置管理，同時提供標(biāo)準崗位庫，下級公司可以參考引用標(biāo)準崗位和職務(wù)，也可以根據(jù)自身的情況對崗位和職務(wù)進行設(shè)置；對與建筑業(yè)不相關(guān)或者投資類子公司，集團不對下級公司的機構(gòu)設(shè)置進行控制，下級公司可以自由擴展分公司或子公司，集團不對下級單位的部門、崗位、職務(wù)進行統(tǒng)一的設(shè)置，各成員單位可以自由設(shè)置。

(3)人員信息管理。對與建筑業(yè)相關(guān)的子公司，集團統(tǒng)一對人員類別、自定義檔案進行設(shè)置，各單位可以自由定義人員信息模版和使用人員角色；對與建筑業(yè)不相關(guān)或者投資類子公司，集團不對人員類別、自定義檔案進行控制，各單位可以自由定義自己的自定義檔案、人員信息模版和使用人員角色。

(4)人員變動管理。對與建筑業(yè)相關(guān)的子公司，集團內(nèi)規(guī)定職級、崗級以上或某特定屬性的關(guān)鍵人員發(fā)生變動的時候必須由總部人力資源部審批后才可以生效，其他人員變動總部不做控制；對與建筑業(yè)不相關(guān)或者投資類子公司，集團不對下屬機構(gòu)的人員變動進行控制。

(5)招聘管理。對與建筑業(yè)相關(guān)的子公司，由集團統(tǒng)一進行招聘需求調(diào)查和招聘計劃制定，統(tǒng)一進行招聘活動安排，合格候選人統(tǒng)一進入集團人才庫，各用人單位只能到集團人才庫選擇本單位空缺人員，由各單位上報招聘需求，集團匯總后各地分支機構(gòu)同時對總部匯總的空缺進行招聘，合格候選人由集團總部根據(jù)各成員單位的招聘計劃統(tǒng)一進行分配；對與建筑業(yè)不相關(guān)或者投資類子公司，集團批復(fù)招聘計劃，各成員單位自行進行人員招聘和配置，集團總部不做控制。但可以將整個集團的空缺信息公布在網(wǎng)上，供員工參考。

(6)培訓(xùn)管理。對與建筑業(yè)相關(guān)的子公司，由集團統(tǒng)一制定必修課培訓(xùn)計劃并組織相關(guān)活動，各成員單位可以根據(jù)本單位需要制定自己的培訓(xùn)計劃并組織培訓(xùn)活動，集團統(tǒng)一管理必修課的講師、課件和場地，各成員單位自己管理自己的培訓(xùn)課件、講師和場地；對與建筑業(yè)不相關(guān)或者投資類子公司，各成員單位自己制定本單位的培訓(xùn)計劃和組織培訓(xùn)活動，集團不對各單位培訓(xùn)進行控制，但可以將整個集團的培訓(xùn)信息公布在網(wǎng)上，供學(xué)員參與。

(7)薪資管理。對與建筑業(yè)相關(guān)的子公司，集團統(tǒng)一進行薪資體系的設(shè)置，各成員單位進行薪資標(biāo)準的設(shè)置，關(guān)鍵人員的薪資調(diào)整需要通過集團總部的審批，各成員單位進行每月薪資的計算和發(fā)放，工資總額需要逐級進行分配，超出工資總額的單位將提示上級人力資源部審批；對與建筑業(yè)不相關(guān)或者投資類子公司，各成員單位進行薪資體系和薪資標(biāo)準的設(shè)置，人員薪資的處理不需要集團總部的審批，各成員單位自己進行每月薪資處理，工資總額統(tǒng)一分配或者逐級分配，超出工資總額的單位將提示總部或上級人力資源部審批。

(8)考核管理。對與建筑業(yè)相關(guān)的子公司，集團統(tǒng)一進行考核體系的設(shè)置，各成員單位進行考核標(biāo)準的設(shè)置，關(guān)鍵人員的考核方案調(diào)整需要通過集團總部的審批，各成員單位進行每月考核的計算和發(fā)放，強制分布比例需要逐級進行分配，超出強制分布比例的單位將提示上級人力資源部審批；對與建筑業(yè)不相關(guān)或者投資類子公司，各成員單位進行考核體系和考核標(biāo)準的設(shè)置，人員考核的處理不需要集團總部的審批，各成員單位自己進行每月考核處理，強制分布比例統(tǒng)一分配或者逐級分配，超出強制分布比例的單位將提示總部或上級HR考核主管。

(9)勞動合同管理。對與建筑業(yè)相關(guān)的子公司，由集團統(tǒng)一管理各種合同文本模版的制作，各成員單位進行合同的簽訂、變更、解除、終止、續(xù)簽的業(yè)務(wù)處理；對與建筑業(yè)不相關(guān)或者投資類子公司，各成員單位自己制定自己的合同文本模版，自己進行合同的簽訂、變更、解除、終止、續(xù)簽的業(yè)務(wù)處理，集團不做管控。

(10)外派人員管理。外派人員管理是集團化企業(yè)成敗的關(guān)鍵，也是公司集團化戰(zhàn)略實施后的人力資源管理工作的重中之重。一是優(yōu)化集團領(lǐng)導(dǎo)體制，強化母子公司董事會建設(shè)，建立高層經(jīng)營與專業(yè)決策委員會，發(fā)揮群體智慧；二是要建立創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的信任承諾關(guān)系；三是建立董事會勝任能力系統(tǒng)與績效評價體系(引入第三方績效評價體系)；四是優(yōu)化董事薪酬與激勵(董事年費、會議津貼、委員會主席額外報酬)。具體來說就是要完善子公司董事、監(jiān)事、財務(wù)總監(jiān)等要職崗位的工作職責(zé)和任職資格條件，加強對子公司要職人員的培養(yǎng)和選拔，完善子公司要職人員的考核體系并做好考核工作。

4 結(jié)語

集團化戰(zhàn)略實施后水電七局進入了發(fā)展的快車道，同時給人力資源管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)。一方面要求我們加強學(xué)習(xí)，不斷更新人力資源管理觀念，另一方面要結(jié)合企業(yè)實際，進一步與優(yōu)秀集團企業(yè)對標(biāo)，對人力資源管理工作中存在的問題及時找到解決方案，制訂切實可行的人力資源管理制度并貫徹落實。只有這樣，才能保證公司人力資源工作的成功，進而確保公司集團化戰(zhàn)略的成功。