論森林防火瞭望監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)與信息系統(tǒng)人力資源管理

（白山市政務(wù)服務(wù)和數(shù)字化建設(shè)管理局，白山 134300）

1 引言

對于森林防火而言，“早發(fā)現(xiàn)、早應(yīng)對”是將火災(zāi)損失降到最低的惟一方法，建立一套全面的森林遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控系統(tǒng)，已經(jīng)是全國乃至世界森林防火領(lǐng)域公認(rèn)的有效防范手段。2012年森林防火指揮系統(tǒng)開始建設(shè)，筆者作為項目組成員參與森林防火瞭望監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)。

2 森林防火瞭望監(jiān)測系統(tǒng)

（1）系統(tǒng)包含子系統(tǒng)。前端視頻監(jiān)控系統(tǒng)、設(shè)備防盜與遠(yuǎn)程監(jiān)控、無線傳輸、vpn虛擬局域網(wǎng)絡(luò)、后端指揮控制中心、地理信息系統(tǒng)（ArcGIS）、防雷接地系統(tǒng)等多個子系統(tǒng)。

（2）系統(tǒng)實現(xiàn)功能。一是省、市、縣三級監(jiān)控平臺一體化管理，保證所有圖像資源可管理易維護，通過遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)和視頻會議系統(tǒng)交叉指揮調(diào)度管理，實時顯示在監(jiān)控中心屏幕上（覆蓋“省、市、縣、林場”）；二是可實現(xiàn)點對點語音通信、及各級監(jiān)控中心的對監(jiān)控點的語音控制；三是實時確定目標(biāo)火點坐標(biāo)；四是可實現(xiàn)召開“省、市、縣”三級視頻會議，市、縣兩級視頻會議。

該系統(tǒng)經(jīng)過一年的開發(fā)、安裝、調(diào)試，2013年5月正式交付區(qū)林業(yè)局試運行，經(jīng)過3個月試運行，于8月正式投入使用。

項目中設(shè)系統(tǒng)分析師2名，開發(fā)程序員3名，測試人員3名，行政秘書1人，數(shù)據(jù)庫管理員1人，硬件安裝人員12名，配置管理員1人，筆者作為項目組成員全程參與系統(tǒng)建設(shè)工作。

系統(tǒng)建設(shè)中人力資源管理分為4個過程，分別是人力資源管理計劃編制、組建項目團隊、項目團隊建設(shè)和管理項目團隊。

3 項目實施中的問題及解決方法

我們在項目管理過程中，在人力資源管理方面也曾遇到這樣、那樣的問題，如組內(nèi)成員不適合本職工作、團隊成員彼此間缺少合作、士氣低落、責(zé)權(quán)利分配不清等，嚴(yán)重影響項目工作效率的提高，甚至導(dǎo)致項目的失敗。針對以上幾個問題筆者分析了一下產(chǎn)生的原因：

（1）部分團隊成員不適合本職工作。原因是公司管理模式是強矩陣管理方式，項目經(jīng)理擁有一定的權(quán)力，但人力資源的取得一部分是事先分配的，一部分是談判后爭取來的，這就造成人員素質(zhì)良莠不齊，部分人員不能適合本職工作。

（2）團隊成員缺少合作。團隊成長一般都要經(jīng)歷形成期、振蕩期、表現(xiàn)期、發(fā)揮期4個過程。團隊由于是剛組建，人員間有的以前合作過，有的只是知道對方的名字，有的同事新來的，連名字都沒聽說過，他們之間的合作交流可想而知了。

（3）遇到困難時士氣低落。當(dāng)遇到技術(shù)上的問題時，有時很難處理，技術(shù)人員連續(xù)攻關(guān)，但問題無法處理。

（4）責(zé)權(quán)分配不清。在項目啟動會議上就分配了各人的責(zé)任、義務(wù)、獎懲辦法等文件，個人也做了簡短的表態(tài)發(fā)言。但在實際工作中由于是按小組，分模塊部署、安裝，每小組1-3人不等，個人工作量不同，而獎金卻相同，造成多。

在項目建設(shè)過程中，筆者針對上述問題和原因，采取以下人力資源管理方式，有力地保證了項目的順利進行：

一是針對部分人員不適合本職工作，筆者實行AB角制。即每組人員由1名有經(jīng)驗開發(fā)人員，帶1-2名缺少經(jīng)驗的人員。這樣做可以起到帶動其他人一起工作的目的，也可以防止由于人員流失而給項目組，公司帶來的損失。

二是團隊成員間缺少合作。隨著項目進度的推進，人員間逐漸熟悉，個人特點、專長也表現(xiàn)出來，項目進入表現(xiàn)期，這時人員表現(xiàn)欲望增加。筆者采用了y理論，即認(rèn)為人是主動工作的，想積極為項目組工作的。利用y理論激勵他們努力為項目組工作。為了調(diào)動組內(nèi)成員的工作積極性，筆者在各里程碑，召開會議，總結(jié)經(jīng)驗、鼓舞士氣、勸各成員戒燥戒驕，并把客戶、高層對我們工作的滿意程度傳達給大家；積極采用非正式的溝通方式了解成員的潛在需求，與對項目的看法，化解不利因素于萌芽狀態(tài)。

三是遇到士氣低落時，筆者采用x理論，即認(rèn)為人是被動工作的，要用物質(zhì)激勵法促進其工作。在實踐中，筆者通過增加人員資金的辦法，用物質(zhì)刺激來提高員工的積極性；給員工描繪一個項目完成后美好的前景，讓成員對項目有信心。針對項目經(jīng)常加班這一實際情況，公司為每位加班人員安排免費晚餐，在技術(shù)攻關(guān)中增加加班費用，如問題無法解決，我們聘請公司專家或業(yè)內(nèi)專家協(xié)助解決。如地理信息系統(tǒng)（ArcGIS）對于我們來說是新技術(shù)，組內(nèi)人員也只是參加過類似的培訓(xùn)，筆者發(fā)揮公司內(nèi)的資源優(yōu)勢，請資深專家李工指導(dǎo)，很快問題得到解決，員工在工作中學(xué)習(xí)了知識，反過來又用知識來建設(shè)項目。

四是針對責(zé)任分配不清，我們建立根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)WBS、組織分解結(jié)構(gòu)OBS，制作了項目組責(zé)任分配矩陣RAM，將責(zé)任分配到工作每個人；通過績效考核將各人工作量與工作的難易程度加權(quán)平均得到總分，作為個人考核的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。從一定程度上杜絕了責(zé)任分配不清，出工不出力、做好做壞一個樣的情況的發(fā)生。

績效考核中我們也將客戶滿意度作為考核的一項重要指標(biāo)。我們分階段實時對績效進行考核，發(fā)現(xiàn)退步的，采用非正式溝通方式幫助其找到原因，促使其改進；發(fā)現(xiàn)進步的，績效會議上表揚并要求其繼續(xù)努力。最后，我們在項目的結(jié)束，總結(jié)各人、各組績效，按項目啟動時設(shè)立的科技進步獎、最佳協(xié)作獎、最佳貢獻獎等分發(fā)資金。

4 結(jié)束語

項目經(jīng)過一年的緊張工作，在2013年順利通過驗收，并得到客戶的好評，達到了時間、質(zhì)量、成本上的基本統(tǒng)一，雖然也間出現(xiàn)過偏差，我們都及時予以糾正，但績效管理的考核項目還存在漏洞，不能準(zhǔn)確衡量個人的工作成績，這點在以后工作中將逐步完善。最后，經(jīng)過全組的共同努力，保證了項目的順利交付使用，也積累了寶貴的人力資源方面的組織財富。