供電企業(yè)配電網(wǎng)工程管理模式研究

鄭大巧

（國(guó)網(wǎng)天津市電力公司東麗供電分公司，天津 300300）

1 研究背景

1.1 供電企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)基本情況

供電企業(yè)按照國(guó)家法律法規(guī)要求開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，向用戶提供優(yōu)質(zhì)的供電服務(wù)。隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，電力體制改革以及電力市場(chǎng)化制度的不斷完善，電力企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境不斷發(fā)生變化。國(guó)家為中小企業(yè)減負(fù)，近年來兩次下調(diào)一般工商業(yè)電價(jià)，各方面因素驅(qū)使供電企業(yè)不斷改革生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)壓力越來越大。應(yīng)用資產(chǎn)全壽命周期管理理念，科學(xué)統(tǒng)籌，合理壓降支出,提高資源利用效率，是供電企業(yè)迫在眉睫的問題。

配電網(wǎng)工程建設(shè)是供電企業(yè)的重要生產(chǎn)活動(dòng)，提升配電網(wǎng)工程標(biāo)準(zhǔn)化、精益化管理水平，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，降低生產(chǎn)成本，提高資源利用率，具有重要意義。此外，隨著內(nèi)外部監(jiān)管日漸規(guī)范、深入，如何處理好工程建設(shè)實(shí)施與設(shè)備運(yùn)行、營(yíng)商環(huán)境優(yōu)化的關(guān)系，按照企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度要求，合規(guī)開展工程實(shí)施，也是供電企業(yè)需要研究的重要課題[1]。

1.2 配電網(wǎng)工程管理基本情況

1.2.1 工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式

工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式,即項(xiàng)目的組織、管理、實(shí)施方式，通常對(duì)項(xiàng)目的合同結(jié)構(gòu)、合同各方的職能范圍、責(zé)任權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行確定和分配。我國(guó)建設(shè)工程起步較晚，在管理模式上一般引進(jìn)國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展基本國(guó)情，目前采取的管理模式主要有下列幾種：①DBB模式（設(shè)計(jì)與施工分離的管理模式）；②DB模式（設(shè)計(jì)+施工總承包模式）；③EPC模式（項(xiàng)目總承包交鑰匙模式），其中以DBB模式使用最多，極少數(shù)大型建設(shè)項(xiàng)目采用DB、EPC模式[2]。

鑒于配電網(wǎng)建設(shè)運(yùn)營(yíng)的特殊性，供電企業(yè)對(duì)工程設(shè)計(jì)方案要求較高的參與度，配電網(wǎng)工程管理模式主要采用DBB模式，首先招標(biāo)選取設(shè)計(jì)單位，在取得設(shè)計(jì)方案后，再招標(biāo)選擇施工單位、監(jiān)理單位，并分別簽訂合同。其優(yōu)點(diǎn)是設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、供貨廠家的角色分工明晰，缺點(diǎn)是因設(shè)計(jì)與施工分離而往往在施工過程中產(chǎn)生較多的設(shè)計(jì)變更，供電企業(yè)作為業(yè)主方需進(jìn)行大量的組織協(xié)調(diào)工作。

目前配電網(wǎng)工程設(shè)計(jì)、施工單位專業(yè)技術(shù)水平總體仍較為薄弱，采取DBB模式，由供電企業(yè)行使較大的工程話語權(quán)，是目前配電網(wǎng)工程適用的管理模式。隨著設(shè)計(jì)、施工單位專業(yè)技術(shù)水平不斷提升，配電網(wǎng)典型設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化工藝的全面應(yīng)用，逐步嘗試DB模式，提升設(shè)計(jì)施工單位積極性，減少設(shè)計(jì)變更，進(jìn)一步壓降成本[3]?；蛘呖捎晒╇娖髽I(yè)內(nèi)部組建設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)工作，將施工工作進(jìn)行外委實(shí)施，同樣可減少不必要的內(nèi)耗和組織協(xié)調(diào)，將更多的精力用于加強(qiáng)施工過程的安全、質(zhì)量管理。

1.2.2 供電企業(yè)配電網(wǎng)工程管理模式

供電企業(yè)配電網(wǎng)工程建設(shè)管理實(shí)行“五制”，即項(xiàng)目法人責(zé)任制、工程監(jiān)理制、招投標(biāo)制、合同制、資本金制。按照企業(yè)內(nèi)部員工崗位職責(zé)劃分，主要采取“工程項(xiàng)目技術(shù)專責(zé)”管理模式，即“工程項(xiàng)目技術(shù)專責(zé)”作為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)工程建設(shè)實(shí)施內(nèi)外部協(xié)調(diào)所有事項(xiàng)。

近年來借鑒基建工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，供電企業(yè)逐步推行“標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目部”管理模式。即業(yè)主方組建業(yè)主項(xiàng)目部，施工、監(jiān)理單位組建施工項(xiàng)目部、監(jiān)理項(xiàng)目部，業(yè)主項(xiàng)目部承擔(dān)所負(fù)責(zé)若干項(xiàng)配電網(wǎng)工程建設(shè)實(shí)施各項(xiàng)工作。

2 工程項(xiàng)目技術(shù)專責(zé)與業(yè)主項(xiàng)目部管理模式對(duì)比

2.1 兩種管理模式簡(jiǎn)介

2.1.1 工程項(xiàng)目技術(shù)專責(zé)

供電企業(yè)作為業(yè)主方，委派工程項(xiàng)目技術(shù)專責(zé)，作為項(xiàng)目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目管理各項(xiàng)工作，包括編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、組織審核施工方案、工程組織實(shí)施、對(duì)工程關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督管控等。

2.1.2 業(yè)主項(xiàng)目部

供電企業(yè)作為業(yè)主方,按照一定標(biāo)準(zhǔn)組建業(yè)主項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目管理各項(xiàng)工作。業(yè)主項(xiàng)目部設(shè)業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理一名、項(xiàng)目管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價(jià)管理、信息及增資管理、檔案及資料管理、物資協(xié)調(diào)、通信技術(shù)、招投標(biāo)與合同等若干管理角色，其中項(xiàng)目經(jīng)理、安全管理均應(yīng)為專人專職，其他角色可根據(jù)實(shí)際情況由一人兼職管理，但一人最多不可兼職兩項(xiàng)角色[4]。

3 兩種管理模式比較

3.1 共同點(diǎn)

（1）業(yè)主方對(duì)設(shè)計(jì)方案均有較高的話語權(quán)，因設(shè)計(jì)與施工分離，業(yè)主方需花費(fèi)大量精力用于各方協(xié)調(diào)，且會(huì)產(chǎn)生一定的設(shè)計(jì)變更。

（2）均需為工程指派一名項(xiàng)目經(jīng)理，統(tǒng)籌推動(dòng)工程進(jìn)度，負(fù)責(zé)工程全過程協(xié)調(diào)管理。

（3）對(duì)工程管理相關(guān)人員的專業(yè)能力水平均有較高要求；特別在供電企業(yè)中，配電網(wǎng)工程數(shù)量較大，一名項(xiàng)目管理技術(shù)專責(zé)人員或一個(gè)業(yè)主項(xiàng)目部往往承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目，對(duì)人員承載能力有較高要求。

（4）均需負(fù)責(zé)建設(shè)流程管理和現(xiàn)場(chǎng)施工管理兩方面內(nèi)容，兩方面各有特點(diǎn)，但對(duì)工程建設(shè)實(shí)施都至關(guān)重要。

3.2 工程項(xiàng)目技術(shù)專責(zé)管理模式的特點(diǎn)

（1）工程建設(shè)流程管理各階段，包括招標(biāo)管理、合同簽訂、工程外協(xié)、設(shè)計(jì)方案審核、開工、設(shè)計(jì)變更、投產(chǎn)等，均由工程項(xiàng)目技術(shù)專責(zé)牽頭開展且主要負(fù)責(zé)，不存在溝通不暢、信息缺失等情況，工程項(xiàng)目技術(shù)專責(zé)作為項(xiàng)目經(jīng)理匯總各方面信息，可合理統(tǒng)籌推進(jìn)工程進(jìn)度；

（2）工程項(xiàng)目技術(shù)專責(zé)在進(jìn)行項(xiàng)目管理工作時(shí)更偏向于管理流程，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工管理方面較為弱化，在施工質(zhì)量管控方面將更依賴監(jiān)理人員。

3.3 業(yè)主項(xiàng)目部管理模式的特點(diǎn)

（1）業(yè)主項(xiàng)目部管理模式最大的特點(diǎn)就是將工程建設(shè)流程管理各階段工作劃分成若干模塊，由不同人員負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的有效溝通變得至關(guān)重要。一是每位成員需在嚴(yán)格按照規(guī)章制度開展工作的前提下做好與其他成員的溝通配合；二是項(xiàng)目經(jīng)理與每位成員的溝通配合，以避免建設(shè)流程管理與施工現(xiàn)場(chǎng)管理脫節(jié)。

（2）推廣應(yīng)用業(yè)主項(xiàng)目部管理模式的初衷之一，便是加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理，特別是加強(qiáng)施工作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)安全管理。依托三個(gè)項(xiàng)目部，建立工程管控信息化平臺(tái)，加強(qiáng)移動(dòng)設(shè)備的使用，有效開展反違章工作，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)安全管控。

4 總 結(jié)

工程項(xiàng)目技術(shù)專責(zé)、業(yè)主項(xiàng)目部?jī)煞N管理模式在內(nèi)外部協(xié)調(diào)溝通、建設(shè)流程管理與施工現(xiàn)場(chǎng)管理等方面有諸多差異，這些差異導(dǎo)致兩種方式各有其優(yōu)點(diǎn)和不足。供電企業(yè)應(yīng)綜合考慮企業(yè)管理實(shí)際情況及企業(yè)所屬社會(huì)環(huán)境情況，合理選擇管理模式，以充分調(diào)動(dòng)人員積極性，提升管理實(shí)效，具體總結(jié)如下：

（1）工程專責(zé)管理模式。受限于人員承載能力，適用于項(xiàng)目數(shù)量較少情況,且特別對(duì)專業(yè)性要求較高的工程項(xiàng)目，更為適用。

（2）業(yè)主項(xiàng)目部管理模式。團(tuán)隊(duì)各成員只負(fù)責(zé)工程管理中單一環(huán)節(jié)的工作，能更好地跟進(jìn)業(yè)務(wù)最新工作要求，且工作效率較高，適用于項(xiàng)目數(shù)量較多情況，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通成為制約業(yè)主項(xiàng)目部管理工作成敗的關(guān)鍵。

（3）人員能力水平至關(guān)重要。兩種管理模式均對(duì)工程管理相關(guān)人員，特別是項(xiàng)目 經(jīng)理的能力水平提出較高的要求。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)工程管理人員崗前培訓(xùn)，通過考核或取得相關(guān)資質(zhì)者方能上崗，并為在崗工程管理人員提供階段性培訓(xùn)，不斷提升工程管理人員專業(yè)能力水平；工程管理人員也應(yīng)在實(shí)際工作中樹立主動(dòng)學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的觀念，特別是加強(qiáng)對(duì)國(guó)家、行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部最新工程管理相關(guān)制度的學(xué)習(xí)，注重理論與實(shí)踐相結(jié)合，管理與現(xiàn)場(chǎng)相結(jié)合，不斷提升自身能力。