探究房地產開發(fā)項目工程管理中的難點與解決方法

文/李擁軍 中核房地產開發(fā)有限公司 北京 100089

大家都知道，房地產開發(fā)繁雜而復雜，牽扯社會管理的各個方面，手續(xù)多、資金投入大、建設周期長。隨著國內房地產政策的調整，地產開發(fā)已經(jīng)從黃金時代進入到白銀時代，隨著居住功能的基本滿足，人們對居住質量提出了更高的要求，地產公司只要去不斷的滿足業(yè)主日益增長的要求，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和市場效益，才能獲得生存和發(fā)展。項目工程管理是實現(xiàn)產品目標的核心環(huán)節(jié)，必須要得到足夠的重視和加強。通過對影響工程管理的進度、質量、安全、成本問題進行分析，利用合同、技術、經(jīng)濟等管控手段，協(xié)調資金、人力、戰(zhàn)略合作、材料設備供應等資源，強化項目從籌備到施工、竣工、交付、后期服務的整體管控能力，達到項目建設目標。

1、對房地產開發(fā)項目工程管理的思考

房地產開發(fā)是一項復雜性的工程，隨著市場變化而產生較多風險，結合當前的房地產項目建設現(xiàn)狀，如何在確保安全的前提下，提高工程質量，縮短建設周期，優(yōu)化成本投入，提高經(jīng)濟和社會效益，是項目建設的重點和難點，也是廣大地產戰(zhàn)線工程管理者需要考慮的問題，行業(yè)內各個企業(yè)都對此進行了大量的、認真的探索，并根據(jù)自己企業(yè)的特點，建立了相關的制度體系和工程管理程序，推動了項目工程管理整體水平的提升；但各項目所面對的具體環(huán)境不同，面對的問題也千差萬別，在追求進度的條件下，質量問題還是把控困難，成本突破限額更是家常便飯，安全問題時有發(fā)生，項目管理目標常常無法實現(xiàn)；怎么樣在平衡各種矛盾的基礎上，把相關工作前置，抓住過程管理的重點和難點呢，本文想通過作者在實際工作中的一些經(jīng)驗和教訓,來對工程項目工程管理的難點和解決辦法，提出一些建議，供各位同行參考。

2、房地產項目施工管理時的難點問題

2.1 工程進度拖后，工期目標無法完成

進度是地產開發(fā)的效益保證，加快施工進度，可以減少管理費用和財務費用的支出，加快資金周轉，規(guī)避政策變化的風險。但項目開發(fā)進度常常難以保證，計劃趕不上變化；首先表現(xiàn)在前期不認真開展可行性研究，決策不全面，產品難以滿足市場需要和功能需要，施工過程中進行大量的完善，直接影響工程進度；二是前期準備不充分，設計周期短，方案設計、初步設計及擴初設計未經(jīng)過認真論證，邊設計邊施工，施工圖紙設計粗糙、設計深度達不到施工需求，無法進行正常施工；三是建筑市場胡亂，掛靠現(xiàn)象時有發(fā)生，承包單位能力和現(xiàn)場管理人員素質難以保證要求，勞務和材料供應不能按時保證，各分包單位能力存在差異，配合時常發(fā)生困難；四是開發(fā)商不考慮客觀條件，計劃制定不科學，施工前各項工作拖后，無原則壓縮合理施工工期來確保最終交房時間，致使進度計劃常常無法實施；五是施工單位現(xiàn)場質量及安全管理不善，發(fā)生質量、安全問題，導致停工、返工，影響進度實施；六是開發(fā)商和施工單位未協(xié)調好與周邊居民、單位和當?shù)卣块T的關系，出現(xiàn)擾民和民擾及政府相關指令性停工。

2.2 質量控制問題多、通病無法消除

從質量的定義上來講，質量是滿足需求的程度，對地產行業(yè)來講，質量是房地產商的生命，也是業(yè)主關心的重點，直接影響業(yè)主的使用和企業(yè)的品牌形象。在當前白銀時代，開發(fā)商主要關注進度和成本情況下，產品質量更是需要關注；現(xiàn)在一些地產商受資金的壓力，要求拿地即開工，對周邊環(huán)境和產品需求、地質情況未進行認真調查，致使地勘報告質量較差，周邊環(huán)境問題設計考慮不完善，對潛在業(yè)主需求研究不細致，在基礎選型和基礎處理上，問題百出，甚至返工，在功能設計上，不能滿足需求，后期需進行大量的完善修改；在選擇相關合作單位時，未進行認真考察，招標文件要求不細致，最低價中標，總分包單位管理水平難以達到產品品質要求，材料設備質量難以保證；勞務市場混亂，施工單位沒有自己的固有工人，勞務單位技術水平參差不齊，專業(yè)技術人員少，層層分包，施工質量難以保障；地產商對質量管理認識不到位，專業(yè)技術人員配置不到位，依靠監(jiān)理和施工單位自身管理，致使質量管理缺失；地產商、監(jiān)理、施工單位未根據(jù)項目特點進行認真分析，找出項目的關鍵質量管控點，工程管理未抓住重點；現(xiàn)場各級管理人員責任心不到位，受進度和成本壓力，現(xiàn)場管理不嚴，過程管理不到位，驗收管理不認真，致使技術要求得不到執(zhí)行，通病措施落實不到位，工程質量得不到保證。

2.3 成本問題難控，工程造價超限

地產開發(fā)追求的是效益，在當前國家對地產進行價格管控的基礎上，如何在確保質量、安全的前提下，降低開發(fā)成本，是每個地產商都在關心的問題，可是在工程具體實施時，成本超支問題屢禁不絕。首先體現(xiàn)在，項目招標階段，施工圖紙設計深度不到位，實施模擬清單招標，施工單位不平衡報價，低價中標高價索賠，工程開展過程中，出現(xiàn)施工范圍超清單的現(xiàn)象，致使成本無法控制；二是設計變更多，由于設計缺失和后期功能改變，對變更控制管理不強，導致大量變更出現(xiàn)實施過程中出現(xiàn)大量變更，增加工程承包；三是對總分包之間、專業(yè)分包之間界面劃分不清，具體實施時，出現(xiàn)無法銜接的問題，發(fā)生工程簽證，增加成本；四是編寫成本指標時，經(jīng)驗不足，對市場調研深度不夠，未進行成本優(yōu)化，實際實施時，材料、設備價格超限。

2.4 安全事故頻出，企業(yè)信譽受損

安全是企業(yè)發(fā)展的保障，沒有安全，企業(yè)就無法發(fā)展。近一段時期，地產開發(fā)企業(yè)的進度和成本壓力較大，沒有較好把握好進度、成本、安全的關系，弱化了安全的管理，致使監(jiān)理、施工企業(yè)在確保進度目標的同時，放松了安全管理，致使項目現(xiàn)場事故頻發(fā)；另外，在當前的市場環(huán)境下，勞務作業(yè)人員安全素質低，施工單位進場安全培訓走形式，操作人員保護自己的能力不足；再者，開發(fā)企業(yè)為確保進度目標，不顧客觀規(guī)律，片面壓縮合理工期，致使施工單位違章施工，造成事故的發(fā)生。

3、解決地產開發(fā)項目現(xiàn)場管理問題的方法

3.1 注重工作前置，科學制定工期

通過多年的實踐和調研，作者認為要想實現(xiàn)進度目標，必先制定科學合理的進度計劃，要認真做好前期的調查和論證，決策要慢，行動可快，減少前期決策失誤對后期工程實施的影響，計劃編制要注意合理性和可實施性，要留有不可預見事件影響的時間；工程管理部門不能只關注施工階段工程管理，要關注設計進度和設計深度，積極參與合約規(guī)劃的編制，發(fā)揮施工單位設計優(yōu)化能力，使之提前介入；招標時要考察施工單位的勞務、設備、材料組織能力和現(xiàn)場管控能力，注重質量管理，加強安全管控，積極主動協(xié)調周邊和政府的關系，為項目進展創(chuàng)造良好的外部關系。

3.2 嚴格質量管控，消除質量通病

如何滿足項目質量目標和業(yè)主需求，我認為首先要關注業(yè)主需求和管控項目質量管控難點，實施事前規(guī)劃，從設計階段入手，做好過程管理，嚴格驗收，做好售后服務；要制定全面的管控制度，嚴格的進行落實，要對質量通病進行認真的分析，制定可行的實施方案，切實的加以落實；要注重施工單位的選擇，選擇一個能實現(xiàn)本工程管控目標的項目班子，要對勞務單位進行考察，把握勞務選擇的主動性；要加強材料設備管理，注重材料設備的選擇，做好進場驗收和設備的安裝與驗收；要注重新技術的應用，以新技術推動產品的質量提升；要加強施工方案的審查管理，注重施工方案的落實，強化對施工單位技術交底的管理，發(fā)揮監(jiān)理單位的積極性，以樣板推動實體的管理；要強化過程管理，設置停止點，嚴格驗收管理，確保工程質量；要加強售后回訪管理，積極做好維修服務，提升業(yè)主滿意度。

3.3 注重成本管理，做好事前控制

成本管理雜而繁，涉及到工程管理的方方面面；如何管好工程成本呢，我不建議純粹的壓縮工程成本，成本管理要體現(xiàn)價值管理，要堅持事前控制和優(yōu)化管理。成本控制要從方案設計抓起，堅持預算不突破概算，認真組織設計方案論證和設計優(yōu)化，把錢花在體現(xiàn)產品價值的功能上，減少設計變更；制定限額目標時，要用好成本數(shù)據(jù)庫做好市場調研，增加工程限額的科學性；招標時，要做好招標文件編寫工作，認真清標，消除施工單位不平衡報價；要做好合約規(guī)劃，科學合理的進行施工界面劃分，減低招標成本和管理成本；嚴控設計變更，減少變更費用；設立費用審核制度，及時進行成本確認，制止施工單位虛報費用。

3.4 嚴格責任管理，杜絕安全事故

開發(fā)商要加強安全管理，落實好安全責任。開發(fā)商要把安全管理提升到“施工單位的安全就是建設單位的安全”高度上來，認真落實安全責任，在與施工單位的合同中，明確相互的安全責任和義務；主動與施工單位簽訂安全責任協(xié)議書，明確總包單位的安全管理責任和專業(yè)分包服從總包管理的義務 ，明確施工單位接受監(jiān)理單位管理的義務，設立專兼職安全管理人員，負責安全管理工作，對監(jiān)理單位、施工單位的安全管理人員實施準入制度，加強現(xiàn)場管理，督促各參建單位落實各自義務，推動現(xiàn)場安全問題處理；推動隱患排查和治理，強化現(xiàn)場應急管理，督促落實應急預案。

結論：

項目工程管理是一項綜合性的工作，只有對整個工程從籌備到交付認真的進行規(guī)劃和計劃，平衡好項目的進度、質量、安全、成本之間的矛盾，抓住項目管理的難點，采用科學合理的解決辦法，才能實現(xiàn)項目的管理目標。