房地產(chǎn)公司運營口徑成本如何管控

文/肖麗 蘇州市唐人營造建筑裝飾工程有限公司 江蘇蘇州 215000

房地場行業(yè)經(jīng)過近幾年的發(fā)展，逐步成為帶動國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展的中流砥柱，但是由于人們近幾年出現(xiàn)的賣房難的問題收到了國家的廣泛關(guān)注，并推行了一系列政策來壓低房子的價格，同時實行每個人只能買最多兩套房，所以就使房地產(chǎn)的利潤變得越來越少，如果還是用原來的管理模式，那么公司就只會逐漸走向破產(chǎn)。因此，成本掌控成為不可忽視的問題。

1、運營口徑成本管控的含義

一個房地產(chǎn)項目的開發(fā)要經(jīng)歷買地、設(shè)計圖紙、規(guī)劃、施工、預(yù)售、交樣板房、竣工結(jié)算、交樓驗收，產(chǎn)權(quán)過戶等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)的完成一般需要兩年左右。房地產(chǎn)想要達(dá)到最大利益就需要嚴(yán)格把控成本，管理部門從工程的開始到工程的結(jié)束，都要對各個環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，在實際的施工中，比對實際成本和預(yù)期成本的差額，找出原因并在之后的工程中進(jìn)行改正，盡量使實際成本接近預(yù)期成本，從而就能保證工程的總成本接近預(yù)計成本。

2、房地產(chǎn)公司對運營口徑成本進(jìn)行管控的意義

運營口徑成本管理是整個企業(yè)的重中之重，它是整個企業(yè)的決策依據(jù)，所有工作都要圍繞它展開，企業(yè)的利潤多少都與它有關(guān)，它的巨大作用主要體現(xiàn)在這幾個方面：

（1）建立運營口徑成本管理體系要和財務(wù)部門進(jìn)行及時的溝通交流，在一項工程進(jìn)行前，要對工程的成本進(jìn)行合理的預(yù)估，而不是類似財務(wù)部門只對實際成本進(jìn)行記錄，進(jìn)而統(tǒng)計成本，這樣會使工程的工作沒辦法展開，只有該體系完善，才能給工程的各個環(huán)節(jié)提供直接依據(jù)。

（2）建立運營口徑成本管控體系，在項目開發(fā)之前能夠給出總計成本，具體規(guī)劃，運營口井成本表等，利用這些可以對項目的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，從而能夠保證各個環(huán)節(jié)按預(yù)期目標(biāo)完成，后續(xù)的工程也能夠根據(jù)這一體系進(jìn)行成本參考。

（3）建立運營口徑成本管理體系，在項目的實施過程中，可能會出現(xiàn)各種各樣的問題，這些問題往往會導(dǎo)致工程的實際成本超出預(yù)期成本，這就需要管理人員在項目進(jìn)行過程中根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題調(diào)整工程策略，這樣不僅可以使工程的成本在后期的工程中逐漸被找回，逐漸拉近實際成本與預(yù)計成本之間的差距，還能夠完善運營成本管控體系，形成科學(xué)的管控體系。

（4）建立運營口徑成本管控體系，可以使公司的各種資源得到最大程度的利用，提高各個部門的工作效率，加快項目進(jìn)程。

3、房地產(chǎn)公司運營口徑成本管控的步驟及方法

運營口徑成本管控應(yīng)該是全面性，體系化的管理體系，這一體系的建立需要高層領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)各個部門的人員進(jìn)行項目的設(shè)計、施工、驗收等步驟，從而形成完整的運營口徑管理成本，其主要步驟如下：

3.1 制定目標(biāo)成本

制定目標(biāo)成本是運營口徑成本掌控的一個最主要內(nèi)容，根據(jù)工程的各項基本條件、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并結(jié)合自身公司的實際情況，制定各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本，這是后期工程建設(shè)成本的主要依據(jù)。

3.2 制定合約規(guī)劃表

（1）企業(yè)根據(jù)項目的具體內(nèi)容，對項目的合同簽訂進(jìn)行具體的安排。合同的制定需要先由總工程師對整個工程進(jìn)行設(shè)計，再將設(shè)計稿交給造價部門進(jìn)行成本的預(yù)估，最后再將這些寫入合同與客戶簽訂。

（2）合同內(nèi)容應(yīng)該具體到工程的每個環(huán)節(jié)以及每個環(huán)節(jié)的材料使用量，各個環(huán)節(jié)之間要有明確的界限，以防日后出現(xiàn)問題方便查找。

3.3 制定簽正變更明細(xì)表

(1)企業(yè)的簽證變更應(yīng)該有詳細(xì)的流程，包括項目的總負(fù)責(zé)人以及各個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人等等。(2)項目的每個階段如果有變更，都應(yīng)該做好記錄，并且要在合同中有所體現(xiàn)。(3)根據(jù)變更后的合同總金額填寫運營口徑成本明細(xì)表。

3.4 制定成本分析表

(1)在項目實施過程中如果出現(xiàn)實際成本和預(yù)估成本出現(xiàn)差額，要對實際情況進(jìn)行分析，如果多出預(yù)估成本，就要對工程進(jìn)行改進(jìn)，在后期的工程中找回成本，如果比預(yù)估成本少，要對工程進(jìn)行檢測，防止出現(xiàn)質(zhì)量問題。

(2)對于超出或者少于預(yù)期成本的現(xiàn)象，都應(yīng)該有所記錄，并且改善工程，盡可能使實際成本借記預(yù)期成本，在改善過后要將改善前后的成本進(jìn)行總結(jié)，制定成本工作表。

3.5 編寫運營口徑成本分析報告

在工程的各個階段完成后，要對工程進(jìn)行驗收，概括性總結(jié)實際成本與預(yù)期成本之間的差距，并根據(jù)運營口徑成本分析問題所在，及時提出改善措施對工程進(jìn)行改變，保證實際成本接近預(yù)期成本，保證工程的利益。

4、房地產(chǎn)公司運營口徑成本管控中需注意的問題及建議

4.1 目前存在的主要問題

運營口徑成本管控關(guān)系著工程的每個方面，可以說和每個部門都有關(guān)系，但是對于企業(yè)來說，可能只會注重個別部門的成本管控，這就會導(dǎo)致出現(xiàn)一系列問題：(1)目標(biāo)成本編制后，項目主要指標(biāo)發(fā)生變更，如項目分期、產(chǎn)品業(yè)態(tài)、產(chǎn)品用地及建筑面積發(fā)生變更等導(dǎo)致編制運營口徑成本表時無法與目標(biāo)成本進(jìn)行比對，而如果重新編制目標(biāo)成本，就會失去運營口徑成本管控的意義；

(2)一個企業(yè)中可能對公司員工的培訓(xùn)力度不夠，導(dǎo)致上面?zhèn)鬟_(dá)的內(nèi)容下面的人員理解與上級的意思不同，導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真。

(3)大部分的企業(yè)的成本規(guī)劃大部分都由財務(wù)部門進(jìn)行管控，但是財務(wù)部門人員對于成本的規(guī)劃沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，一般只能記錄企業(yè)的花費，不會對工程進(jìn)行調(diào)整而是成本接近預(yù)期成本，各個部門之間的分工也不夠明確，這就會使成本的管控出現(xiàn)很多問題。

4.2 對于運營成本的管控意見

(1)一個項目的運營成本管控體系的制定應(yīng)該廣泛采取各個方面的意見，尤其是工程方面的規(guī)劃，要請教專門的專家對工程進(jìn)行設(shè)計，并且結(jié)合自身企業(yè)的實際情況做出一個合理的運營成本管控體系。

(2)在運營成本口徑成本體系確定以后，要發(fā)揮成本管控的作用，對公司中各個部門的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，使每個管理人員能夠了解體系的主要內(nèi)容和流程，同時也能讓每個人了解自己的職責(zé)所在。

結(jié)語：

總而言之，對于運營成本的管控要有專業(yè)的人員指導(dǎo)，制定符合自身企業(yè)實際情況的運營口徑成本體系。