地頭戰(zhàn)三次迭代：重新定義最后一公里

當(dāng)今知識(shí)更新速度之快，過往的經(jīng)驗(yàn)最多一年即可觸底，最后一公里定義，始終將工作距離放在離用戶最近的距離環(huán)節(jié)上。地頭戰(zhàn)已經(jīng)升級(jí)迭代到第三個(gè)版本，新的形勢(shì)下，如何做好最后一公里服務(wù)，值得所有業(yè)內(nèi)人士思考。

地頭戰(zhàn)的三次迭代

2019年，地頭戰(zhàn)已經(jīng)升級(jí)迭代到了3.0版本。對(duì)于3個(gè)不同版:一是2017年地頭戰(zhàn)1.0版本核心模型思想。市場(chǎng)份額的重點(diǎn)性，大于市場(chǎng)本身；我的行動(dòng)只與目標(biāo)相關(guān)，與行情無關(guān)；淘汰的永遠(yuǎn)不是新技術(shù)、而是您的舊思維；用戶店里買產(chǎn)品有成本概念，一但下到田間不計(jì)成本；田間地頭才是農(nóng)資人生存的場(chǎng)所；現(xiàn)在的工作方法無法滿足時(shí)代與種植戶需求的變化。二是2018年地頭戰(zhàn)2.0版本核心模型思想?；氐侥愕牡仡^，頭拱地拿出你的絕活；一切問題在地頭，走進(jìn)地頭一切問題迎刃而解；所有的市場(chǎng)工作不是為“好看”，而是為了”賣貨”；誰離用戶最近，誰就離競(jìng)爭(zhēng)越遠(yuǎn)；市場(chǎng)你是守不住的，只有攪動(dòng)才有機(jī)會(huì)；。三是2019年地頭戰(zhàn)3.0版本核心模型思想。不斷試錯(cuò)、自我否定、自殺重生、他殺淘汰；賺取差價(jià)時(shí)代即將結(jié)束、塑造服務(wù)價(jià)值即將開啟；“用戶認(rèn)知”決定“選誰”，“他人評(píng)價(jià)”決定“買誰”；“產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值”轉(zhuǎn)向“客戶成長(zhǎng)價(jià)值”；”信息交叉“與”信息共享“，搶占“利他“制高點(diǎn)；360度宣傳傳播、新媒體打造種植戶網(wǎng)紅。

看清本質(zhì)，重新定義服務(wù)內(nèi)容

如今很多企業(yè)都被浮躁的市場(chǎng)看花了眼，失去了理性對(duì)市場(chǎng)與行業(yè)本質(zhì)的分析，寄希望于”一個(gè)好創(chuàng)意、一個(gè)好點(diǎn)子、一場(chǎng)好會(huì)議”的捷徑，一個(gè)投機(jī)就能在一夜之中找到公司業(yè)績(jī)的救命稻草。這種做企業(yè)的心態(tài)是急功近利，看不清楚行業(yè)的本質(zhì)。為此，在與年度咨詢企業(yè)合作過程中，筆者建議企業(yè)將銷售人員例會(huì)拉到市場(chǎng)前線去召開，選擇最具有代表性的市場(chǎng)，重新走一遍基層、零售渠道和種植戶，再組織銷售人員召開市場(chǎng)例會(huì)。無論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)本質(zhì)，堅(jiān)守企業(yè)核心能力，創(chuàng)業(yè)時(shí)的初心，利他精神和價(jià)值觀。變的是，要掌握時(shí)代前沿技術(shù)，才能最終服務(wù)用戶、贏得市場(chǎng)。

目前已有的知識(shí)體系、邏輯思維體系，無法解釋現(xiàn)實(shí)中的困境，解決問題的坐標(biāo)已更換。新的坐標(biāo)是：一定要始終抓住對(duì)用戶端對(duì)服務(wù)的變化需求，倒逼渠道端、生產(chǎn)企業(yè)端重新定義“服務(wù)的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)”。當(dāng)種植戶需要在作物不同生長(zhǎng)時(shí)期，準(zhǔn)確判斷其生長(zhǎng)養(yǎng)分指標(biāo)時(shí)，靠感覺已無法解決種植戶基本尋求時(shí)，這就需要更加專業(yè)化、智能化的人工智能設(shè)備，做到精準(zhǔn)測(cè)量、精準(zhǔn)配施。如“華南農(nóng)業(yè)大學(xué)、東莞一翔液體肥料”從以色列引進(jìn)并改裝成為田間地頭植物速測(cè)檢測(cè)儀，不同作物、不同時(shí)期、不同需求都能做到精準(zhǔn)且智能化，讓傳統(tǒng)零售商從“藥店”的功能轉(zhuǎn)向“醫(yī)院的功能”。再如廣東瑞豐生態(tài)股份有限公司引進(jìn)“挪威鮑利葛”的同時(shí)，構(gòu)建以曹凱教授為核心的10多位專家，組建土壤修復(fù)研究院、植保營(yíng)養(yǎng)研究院、瑞豐地頭戰(zhàn)商學(xué)院“三院合一”的為賦能動(dòng)作點(diǎn)，積極通過已有知識(shí)體系，不斷整合行業(yè)與外部資源，賦能于“內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)與外部經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)”。在不確定的環(huán)境下，通過信息交叉與信息共享，不斷試錯(cuò)與迭代，升級(jí)對(duì)合作伙伴深度價(jià)值的挖掘，幫助提升外部渠道商的增長(zhǎng)困難點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)自身銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。

團(tuán)隊(duì)和人的成功是真的成功

所有的成功都是團(tuán)隊(duì)與人的成功。內(nèi)部如果無法做到激活人的機(jī)制，再好的產(chǎn)品與服務(wù)都無法發(fā)揮應(yīng)有的潛能。如何讓員工在”有壓力但不壓抑、能拼命還為自己拼命“的工作狀態(tài)中去把人激活？雷邦斯就是成功的例子，雷邦斯把錢花在了研發(fā)推廣產(chǎn)品應(yīng)用技術(shù)上，花在員工成就個(gè)人夢(mèng)想上，花在了獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)讓員工生活的更有尊嚴(yán)上，企業(yè)最后收獲的自然是“人才汲汲、兵多將廣，招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”。

筆者認(rèn)為，要在快速變化的今天，快速試錯(cuò)，誰試錯(cuò)的速度快，誰就對(duì)未來不確定性的把握更加準(zhǔn)確，失敗是一個(gè)過程，而非僅僅是一個(gè)結(jié)果，是一個(gè)階段，而非全部，正在經(jīng)歷失敗的，是一個(gè)“尚未經(jīng)受考驗(yàn)成長(zhǎng)中的新興群體。

讓離炮聲最近的人，呼喚炮火，指揮戰(zhàn)斗，已知的未來就是不確定性，面對(duì)復(fù)雜的不確定性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，一定都將重新被定義。