企業(yè)集團的資金預算管理

深圳市龍光控股有限公司 陳煥盛

新經(jīng)濟時代的到來給企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了很好的發(fā)展機會和發(fā)展空間，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大和經(jīng)濟利益的提升，越來越多的企業(yè)開始以企業(yè)集團的形式運作和發(fā)展。企業(yè)集團的規(guī)模一般都比較大，所涉及的經(jīng)濟事項可能不止是簡單的幾項，可能是跨行業(yè)，也可能是跨地區(qū)、跨國度經(jīng)濟事項。在這樣復雜的經(jīng)濟背景之下，企業(yè)集團所涉及的信息資料的量都是巨大的，在處理的過程中還需要耗費大量的人力、物力，并且在效果上不能得到有效的保障，為了解決這一困境，企業(yè)集團開始建立資金預算管理制度，通過這項制度的建立，可以從系統(tǒng)性、規(guī)范化的角度上對企業(yè)集團的資金使用情況進行有效的監(jiān)控和督查。企業(yè)集團的資金是企業(yè)發(fā)展的重要命脈，良好的資金預算管理模式和科學、合理的資金預算方法可以有效地提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，擴大企業(yè)所占的市場份額，從很大程度上減少了企業(yè)集團在資金問題上的風險。

1 資金預算管理存在的主要問題

企業(yè)集團建立資金預算管理的主要目的是對企業(yè)資金的使用進行預先的規(guī)劃，也屬于企業(yè)對相關投資項目的初步核算，降低企業(yè)所面臨的資金風險和投資風險。從目前開始建立和實施資金預算管理制度的企業(yè)集團的實施情況來看，還沒有達到企業(yè)預期想要完成的目標，還存在著一些問題需要進一步的完善。資金預算管理控制雖然只屬于企業(yè)集團管理制度中的一部分，但是其作用性卻是非常大的。企業(yè)集團所涉及的業(yè)務范圍一般都比較廣，經(jīng)營所需要的運轉資金量也比較大，所承擔的風險也很大。目前資金預算實施不到位主要是由兩個原因產(chǎn)生的：第一，市場的變動嚴重的影響著企業(yè)的投資決策；第二，企業(yè)的資金在發(fā)展中是決定不容許斷裂的，一旦企業(yè)集團的資金鏈斷了，那么將會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。

1.1 資金預算管理內容不全面，資金預算的執(zhí)行缺乏剛性

企業(yè)集團在經(jīng)營發(fā)展中的任何一項經(jīng)濟業(yè)務都離不開資金的運作，因而資金預算管理的范圍也是非常廣的，企業(yè)所涉及的很多業(yè)務內容都需要進行資金預算，在這個過程中，需要企業(yè)集團指派專業(yè)的資金預算管理人員和企業(yè)集團的各個部門之間進行對接，通過對公司的相關業(yè)務的了解以及對相關信息的整合，對企業(yè)的資金進行合理的分配和優(yōu)化管理，建立科學、合理的資金預算管理體系，并對體系中所涉及的相關權責問題進行準確的劃分，提升監(jiān)督管理的能力。但很多企業(yè)目前都還沒有做到這一點，在進行資金預算管理內容整合時，缺乏完整度，沒有將資金預算規(guī)劃和企業(yè)的實際業(yè)務規(guī)劃相結合來處理，也就導致了預算制定部門和業(yè)務部門的分離，沒有對業(yè)務和資金的適配問題進行深入的探討。另一方面，企業(yè)集團在進行資金預算的執(zhí)行時，缺乏剛性和果斷性。首先引起注意的就是企業(yè)集團的領導人以及管理層并沒有意識到企業(yè)的資金預算管理的重要性，導致了執(zhí)行人員不能完整的將這一管理制度執(zhí)行下去，即便是執(zhí)行下去了，后面取得的效果也會和預算想要產(chǎn)生的效果出現(xiàn)誤差，達不到預先所設置的目標。企業(yè)集團對于這項工作的完成程度很低，也就大大降低了對于資金預算的監(jiān)控管理效果。

1.2 資金預算中尚未充分應用現(xiàn)代信息技術

隨著信息化時代的到來，我國的企業(yè)發(fā)展也隨著信息化的泛濫而有所改變，越來越多的企業(yè)集團在進行企業(yè)的各項管理的過程中都開始使用現(xiàn)代化信息技術來作為管理工具。企業(yè)集團的規(guī)模以及接手的經(jīng)濟事項都是非常多的，所涉及的信息數(shù)據(jù)也非常多，而且呈現(xiàn)出不斷攀升的狀態(tài)，在處理信息數(shù)據(jù)的過程中就會消耗掉企業(yè)大量的人力物力，并且最后呈現(xiàn)出的分析效果還不是很準確，達不到企業(yè)預期想要得到的效果。如果企業(yè)集團可以建立起符合企業(yè)發(fā)展的信息化資金管理系統(tǒng)，就可以對資金的運轉情況進行實時的監(jiān)控，提升企業(yè)資金的運轉效率和數(shù)據(jù)的準確性。很多企業(yè)集團已經(jīng)建立了信息化資金預算管理系統(tǒng)，但是從目前系統(tǒng)呈現(xiàn)出的效果來看，還不夠完善，企業(yè)集團需要根據(jù)最新的技術手段以及企業(yè)實時變化的經(jīng)營情況以及市場的變化來進行不斷的完善，通過這樣的方式才能呈現(xiàn)出信息化技術給企業(yè)集團資金管理帶來的最佳效果。

1.3 資金預算管理缺乏靈活性

企業(yè)集團的資金預算管理人員在制定預算管理流程時，缺乏有效性和靈活性。企業(yè)集團的各項經(jīng)營管理都需要資金的運作才能順利的實現(xiàn)，但是從目前很多企業(yè)集團所建立的資金預算流程來看，不僅不能提升資金的運作效率，反而提升了企業(yè)集團的資金風險和經(jīng)營風險。比如，企業(yè)集團在資金狀況不佳的情況下，資金量已經(jīng)不足以支持企業(yè)完成預算上所需要進行的所有項目支出，但是由于所制定的資金預算管理制度的限制，依然是按照原有的流程進行，沒有考慮過企業(yè)的實際資金狀況，造成了資金規(guī)劃的不合理，影響了企業(yè)集團的經(jīng)營發(fā)展。

2 加強企業(yè)全面預算管理的具體措施

2.1 實施戰(zhàn)略保障型企業(yè)預算制度

資金預算管理系統(tǒng)的建設對于企業(yè)集團為了更好的經(jīng)營發(fā)展所建立的一系列系統(tǒng)來說，只是屬于其中一個小小的組成部分，但資金預算管理系統(tǒng)卻關系著企業(yè)的資金命脈，是企業(yè)需要進行格外關注的建設項目。企業(yè)集團應當加強對于資金預算管理的建設，加強企業(yè)對各項經(jīng)濟實現(xiàn)的財務控制，在此之前，必須將資金預算管理作為財務管理的核心部分來進行統(tǒng)籌。企業(yè)集團在制定企業(yè)的財務管理目標時，一般是通過企業(yè)未來的一個發(fā)展趨勢，以及想要實現(xiàn)的目標來進行預先規(guī)劃的，并在后期的實施過程中根據(jù)目標的改變而做出隨時的改變。企業(yè)集團的領導人和管理層都要加強對資金預算的重視程度，在進行建設的過程中，也要配合著企業(yè)的其他管理機制來進行，這樣的模式下所呈現(xiàn)出來的資金管理模式的有效性也加強了，也加強了資金預算管理的執(zhí)行效果，為企業(yè)集團實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標打下了堅實的基礎，也是企業(yè)進行規(guī)劃和發(fā)展的重要指導方針。

企業(yè)集團在執(zhí)行資金預算管理的過程中，為了促進執(zhí)行效果，企業(yè)應當對執(zhí)行過程中所涉及的權責進行明確的劃分，明確執(zhí)行人員在該執(zhí)行過程中所擔當?shù)慕巧?，也促進了企業(yè)集團的工作人員進一步的了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和未來的發(fā)展目標。執(zhí)行人員在執(zhí)行的過程中要保持一定的獨立性，以及做事的一致性，這樣可以保證資金預算工作的順利進行，也能保證資金預算維持一定的獨立性。

另外，企業(yè)還要根據(jù)企業(yè)本身的變化以及市場變化對資金預算管理模式進行改進，并對實施的管理模式進行分析，從結果中分析出企業(yè)集團發(fā)展過程中可能還存在的一些問題以及可能忽視的風險。并且，在分析資金預算結果的過程中，也可以重新確認數(shù)據(jù)的準確性和有效性。比如，企業(yè)集團在分析某一段時間的經(jīng)營過程時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)所負擔的貸款數(shù)量呈現(xiàn)出不斷上升的一個趨勢，針對這樣的異?，F(xiàn)象，企業(yè)集團的領導人自然要知曉產(chǎn)生的原因，這個時候就需要企業(yè)的財務人員根據(jù)資金預算管理過程中所收集的信息進行綜合性的分析，將產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因進行分析總結，然后簡單明了地闡述給企業(yè)的管理者。

2.2 合理劃分企業(yè)集團資金預算管理職權

企業(yè)集團的發(fā)展歷程都是比較艱難的，這個過程也就造成了企業(yè)的管理職權可能會因為不同階段人員的更新退出而出現(xiàn)變化，企業(yè)集團應當及時的對這種即將出現(xiàn)的現(xiàn)象進行預防，以免造成更加嚴重且無法挽回的后果。企業(yè)集團可以根據(jù)資金預算的管理模式來對各個流程中所涉及的人員進行職權的劃分，并對職權進行合理的獨立性管理。負責資金預算執(zhí)行情況的人員要不定時的對資金預算的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和分析，并對企業(yè)中涉及資金預算執(zhí)行的部門進行嚴格的考核，加強資金預算的管理力度，也加強了企業(yè)對資金的把控力。通過這樣層層權責分明的資金預算管理模式，可以有效地促進資金預算管理模式的優(yōu)化和完善，并不斷的提升預算分析結果的準確性，為企業(yè)集團未來的投資建設作出更準確、更有效的建設。在此基礎上，也提升了企業(yè)集團對于資金的利用程度，保證了資金在企業(yè)運轉的效率。

2.3 配合使用穩(wěn)定性資金策略

隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展和擴張，加上企業(yè)領導人和管理層的思想愿望，大部分企業(yè)預算管理人員在進行資金預算管理時，都比較側重于將資金規(guī)劃到企業(yè)后期將要進行的項目研發(fā)以及項目的投資上，從而忽略了企業(yè)集團內部的資金需求。從資金規(guī)劃上來看，企業(yè)集團還是要配合著穩(wěn)定性資金策略來進行資金預算規(guī)劃，在考慮了外部的投資項目的同時，必須先考慮企業(yè)集團本身發(fā)展的資金需求，企業(yè)集團的經(jīng)營穩(wěn)定才是企業(yè)發(fā)展的重要基石。因此，企業(yè)集團應該對資金預算的使用進行先后順利的劃分，當企業(yè)面臨著資金量不足以支付企業(yè)所有的資金預算開支的情況下，企業(yè)首先應當選擇將資金用于企業(yè)經(jīng)營必須的資金開支，保證了企業(yè)穩(wěn)定之后，可以選擇將資金投放于一些項目的建設，在此之后再考慮是否要投資于其他的項目。這樣的方式屬于最穩(wěn)妥，也是最有利于企業(yè)集團發(fā)展建設的資金預算管理，既保證了企業(yè)本身經(jīng)營的穩(wěn)定，也保證了企業(yè)在穩(wěn)定的同時擴大了規(guī)模，并在資金閑余的情況下實現(xiàn)了投資收益，擴大了企業(yè)的資金流和投資融資的能力，進一步促進了企業(yè)的發(fā)展。

3 結語

在市場經(jīng)濟如此繁盛的時代之下，信息化的手段也在不斷的融入企業(yè)的發(fā)展和管理中，企業(yè)集團多面臨的挑戰(zhàn)和機遇都在成倍的增加，如何獲取更多的經(jīng)濟效益成了當前企業(yè)集團發(fā)展的一個重要目標，也是企業(yè)開展經(jīng)濟業(yè)務的一個風向標。資金作為企業(yè)發(fā)展的最重要的經(jīng)濟命脈，給企業(yè)所帶來的經(jīng)濟價值和影響都是巨大的，為了更好地促進企業(yè)的發(fā)展，需要必須建立起資金預算管理系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)對企業(yè)的資金流轉進行監(jiān)控，對資金的使用進行合理的分配，但最重要的還是要保證企業(yè)集團自身的根基的穩(wěn)定。