淺析貿(mào)易企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對策

槿鑲(上海)貿(mào)易有限公司 徐萍

1 全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與意義

1.1 全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過企業(yè)資源合理配置，使企業(yè)目標(biāo)有效達成的重要管理工具。全面預(yù)算講究三“全”，即“全方位”“全過程”“全員參與”。全方位是指全部經(jīng)濟活動均納入預(yù)算體系。全過程是指各項經(jīng)濟活動的事前、事中、事后均要納入預(yù)算管理過程。全員參與是指各部門、各單位、各崗位、各級人員共同參與預(yù)算編制和實施。

1.2 全面預(yù)算管理對于貿(mào)易企業(yè)的重要性

全面預(yù)算管理有利于加強企業(yè)內(nèi)部管理和控制、有利于提高企業(yè)自身市場競爭能力和抵御風(fēng)險的能力；有利于提高企業(yè)資源配置，最終達到企業(yè)短期、中期、長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。在全球經(jīng)濟增速緩慢的今天，推行全面預(yù)算管理必將成為我國貿(mào)易企業(yè)尋求自身發(fā)展的重要工具之一。

在貿(mào)易企業(yè)中進行全面預(yù)算管理能夠提高企業(yè)各項管理工作，并且能夠有效地控制日常的經(jīng)濟活動預(yù)算，令其滿足經(jīng)濟需要。企業(yè)若要具有良好的起點就需要設(shè)立全過程、全員的預(yù)算管理方案，開展全面預(yù)算管理有利于貿(mào)易企業(yè)運行機制、管理機制的協(xié)調(diào)發(fā)展,從而令貿(mào)易企業(yè)各項工作都融為一體，這樣不單能夠使企業(yè)具有良好的工作效率，同時能夠讓企業(yè)的資源得到最大化使用。

2 貿(mào)易企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀以及存在的問題

2.1 預(yù)算管理缺乏全面性

大部分貿(mào)易企業(yè)的預(yù)算僅指簡單的銷量預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算，并沒有涉及其他的經(jīng)濟活動。這些企業(yè)普遍認(rèn)為，貿(mào)易企業(yè)最主要的是銷售和現(xiàn)金流，只要緊緊抓住這兩個重點就可以高枕無憂。但是，只注重銷量預(yù)算不注重存貨預(yù)算，會導(dǎo)致企業(yè)無法及時預(yù)測市場供求變化而帶來的風(fēng)險；不重視進貨周期預(yù)算可能直接導(dǎo)致企業(yè)的信用風(fēng)險；忽視采購預(yù)算同時也就忽視了匯率變化等因素帶來的風(fēng)險。預(yù)算是根據(jù)預(yù)測結(jié)果提出的對策性的方案。預(yù)測是預(yù)算的前提，沒有預(yù)測就沒有預(yù)算。如果企業(yè)無法就將面臨的各種情況和風(fēng)險做出預(yù)測，就無法及時作出應(yīng)對方案，只能被動承擔(dān)風(fēng)險，從而阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。

另外，現(xiàn)金流量預(yù)算并不能替代財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算除了根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算進行現(xiàn)金流量安排以外，還需要科學(xué)預(yù)計企業(yè)一段時間范圍內(nèi)的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，以保障企業(yè)作出正確的經(jīng)營決策以及持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。

2.2 缺乏標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算流程

完整的全面預(yù)算要做到事前有計劃，事中有控制，事后能考評、追溯。而我國大部分貿(mào)易企業(yè)往往只是為了做預(yù)算而做預(yù)算，使得整個預(yù)算工作流于形式，難以發(fā)揮積極作用。

主要體現(xiàn)在以下三個方面：首先，事前準(zhǔn)備不充分，銷售預(yù)算風(fēng)險預(yù)測不夠，且沒有從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從而導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算數(shù)據(jù)無法成為企業(yè)發(fā)展的基準(zhǔn)和標(biāo)桿；其次，事中缺乏必要的差異分析和比對，面對多變的市場情況，無法及時進行戰(zhàn)略調(diào)整，同時，將缺乏分析和比對的數(shù)據(jù)作為預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，也會影響預(yù)算數(shù)據(jù)的有效性；最后，事后考評的對象大多是銷售人員，從而導(dǎo)致資源分配不均衡，加大了部門間的貧富差距，不利于公司未來的平穩(wěn)發(fā)展。

2.3 預(yù)算部門單一，執(zhí)行力度微弱

在企業(yè)的普遍意識中，預(yù)算工作是財務(wù)人員的工作而非整個企業(yè)的工作。這一思維導(dǎo)致預(yù)算前期準(zhǔn)備工作中，員工配合度低，抵觸情緒明顯。然而，財務(wù)人員對于銷售量、庫存變化的預(yù)測僅限于往年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，且對于這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生背景的熟悉程度，以及對于市場變化的敏感度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及一線業(yè)務(wù)人員。在這種情況下，很難作出準(zhǔn)確的銷售預(yù)算數(shù)據(jù)。因此，將整個預(yù)算工作單一化落實于財務(wù)部門，且財務(wù)人員由于缺乏必要的信息支持，壓力大、難度大，直接影響了預(yù)算編制的執(zhí)行效果。

3 加強貿(mào)易企業(yè)全面預(yù)算管理的對策措施

3.1 建立完整科學(xué)的全面預(yù)算流程

全面預(yù)算管理的目的是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，預(yù)算管理體系的建立必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。全面預(yù)算應(yīng)包括銷售預(yù)算、庫存預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、管理預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債及利潤預(yù)算以及現(xiàn)金流量預(yù)算。

銷售預(yù)算作為整個全面預(yù)算的起點就顯得尤為重要。銷售預(yù)算的編制可以根據(jù)不同企業(yè)的需求設(shè)定不同的期間(如年度、季度、月度)，不同的空間(如不同的地區(qū)、不同的產(chǎn)品、不同的客戶群體等)。同時，對于一些受市場供求關(guān)系變化影響較大或者變化頻繁的企業(yè)，可同時采用滾動預(yù)算，確保對市場變化作出及時、有效的反應(yīng)。

庫存預(yù)算是為了在不影響企業(yè)正常運營的情況下，使企業(yè)的庫存量保持最低，從而不占用企業(yè)過多的資金。為了達到這個目的，采購預(yù)算就顯得尤為重要。它確保企業(yè)在達到預(yù)警庫存量時進行預(yù)警，及時采購。

成本預(yù)算以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，包括采購成本、運輸成本、質(zhì)量檢測成本、相關(guān)稅金等。管理預(yù)算既要包括企業(yè)各部門日常開支的預(yù)算，也需要包括各部門人員雇傭關(guān)系變化的預(yù)算。

資產(chǎn)負(fù)債、利潤和現(xiàn)金流量預(yù)算是財務(wù)以前期各部門提供的各項預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，整理、整合而成。一般以利潤預(yù)測和現(xiàn)金流量預(yù)測為主。

3.2 注重全面預(yù)算的事前準(zhǔn)備

注重事前準(zhǔn)備、風(fēng)險預(yù)測工作可以保障企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)的有效性，達到為企業(yè)的發(fā)展提供指導(dǎo)作用的目的。對于貿(mào)易企業(yè)來說，銷售的重要性毋庸置疑，作為整個預(yù)算起點的銷售預(yù)算也至關(guān)重要。前期的數(shù)據(jù)收集、分析、風(fēng)險預(yù)測必不可少。

首先，收集數(shù)據(jù)。即收集以前年度的銷售數(shù)據(jù)。該數(shù)據(jù)的數(shù)量、廣度、深度決定了數(shù)據(jù)的可靠程度。其次，分析數(shù)據(jù)。相同的數(shù)據(jù)對于不同的時間和空間意義大不相同，有了足夠的數(shù)據(jù)，還必須根據(jù)數(shù)據(jù)對應(yīng)的時間和空間進行分析，才能更有效地利用所收集的數(shù)據(jù)。最后，風(fēng)險預(yù)測。風(fēng)險預(yù)測是整個前期工作的關(guān)鍵，只有對相關(guān)要素進行準(zhǔn)確的預(yù)測，制定相應(yīng)的應(yīng)對措施，才能有效地規(guī)避風(fēng)險，抓住機遇。因此，預(yù)測必須要有與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的、有經(jīng)驗的人員參與，必須要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及業(yè)務(wù)特點來決定預(yù)測的關(guān)鍵方向。

3.3 加強全面預(yù)算的事中控制

在完成了大量的前期準(zhǔn)備工作，且對各項預(yù)算進行整合之后，全面預(yù)算管理體系才真正開始啟動。事中管理和控制過程，就是企業(yè)以全面預(yù)算管理體系作為標(biāo)桿穩(wěn)步發(fā)展的過程。缺乏控制的全面預(yù)算，將毫無意義。

事中的管理和控制可以通過定期分析和調(diào)整實現(xiàn)。定期(視企業(yè)具體情況可按月、按季等)對預(yù)算數(shù)據(jù)的偏差進行分析和調(diào)整。企業(yè)可以結(jié)合滾動預(yù)算，定期對上一期數(shù)據(jù)進行差異比對和分析，同時就分析結(jié)果對下一期數(shù)據(jù)進行調(diào)整，保證企業(yè)的發(fā)展不偏離既定軌道。

事中的管理和控制還可以通過實時監(jiān)控。這種方法適用于對各類成本及費用的管控。在成本、費用發(fā)生的當(dāng)期，與預(yù)算數(shù)據(jù)進行比對，確保成本、費用在可控范圍內(nèi)。

總之，管理和控制的關(guān)鍵就在于以全面預(yù)算數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)和標(biāo)桿來檢驗和控制實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.4 完善管理預(yù)算的事后考核

對于整個全面預(yù)算體系，事前的準(zhǔn)備和預(yù)測、事中的管理和控制、事后的考核和評定，三者缺一不可。事后考核可以分三步實行。

第一步，員工自我評定。每個員工就自身的工作表現(xiàn)和成果，生成書面報告，向直屬管理人員匯報。

第二步，以部門為單位，各部門以自身業(yè)務(wù)為主體，總結(jié)各項工作的完成情況，生成書面報告，向總經(jīng)理匯報。

第三步，總經(jīng)理以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，就企業(yè)整體完成情況，全面分析和總結(jié)該體系的執(zhí)行情況，向投資人以及公司全體員工進行匯報。

此外，還可以將事后考核納入績效考核，以實現(xiàn)企業(yè)資源在企業(yè)內(nèi)部的合理分配，避免了內(nèi)部資源分配不均而導(dǎo)致的風(fēng)險。

3.5 推廣全面預(yù)算管理，保證執(zhí)行效果

為了全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部的順利執(zhí)行，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實施如下做法。

第一，在企業(yè)內(nèi)部宣傳全面預(yù)算管理對于員工績效評定的重要性。使員工充分了解全面預(yù)算管理體系為員工的績效考核提供了可以量化的依據(jù)，從而使員工取得更為清晰、公平的考核結(jié)果。

第二，定期在企業(yè)內(nèi)部分部門實行全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。不僅要讓員工了解各部門在整個全面預(yù)算管理體系中的重要性，還需要使員工具備正確執(zhí)行的知識和能力。

第三，加強企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)的宣傳，促進員工深入了解企業(yè)并認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使全面預(yù)算管理體系更好地執(zhí)行。

鑒于全面預(yù)算管理在抵御風(fēng)險、加強內(nèi)控管理、合理分配資源方面的積極作用，面對風(fēng)云變幻的國際形勢和飛速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟，如何抓住機遇，規(guī)避風(fēng)險，貿(mào)易企業(yè)推行全面預(yù)算管理體系已經(jīng)勢在必行。