目標(biāo)管理法在選煤廠(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理中的創(chuàng)新應(yīng)用

（作者單位：神東煤炭集團(tuán)公司）

神東洗選中心是神東煤炭集團(tuán)地面主要生產(chǎn)單位，主要承擔(dān)神東所屬的14個(gè)礦井原煤及外購(gòu)煤的洗選加工和裝車(chē)外運(yùn)任務(wù),選煤廠(chǎng)設(shè)計(jì)生產(chǎn)規(guī)模、實(shí)際生產(chǎn)規(guī)模2億噸/年。下轄有11個(gè)選煤廠(chǎng)、分布在晉、陜、蒙三省區(qū)，主要工藝為重介質(zhì)選煤工藝。

本文以神東洗選中心烏蘭木倫選煤廠(chǎng)為實(shí)例，闡述目標(biāo)管理法在神東選煤中心的創(chuàng)新應(yīng)用及實(shí)效。烏蘭木倫選煤廠(chǎng)地處鄂爾多斯市伊金霍洛旗烏蘭木倫鎮(zhèn)，是一座礦井型選煤廠(chǎng)，負(fù)責(zé)神東烏蘭木倫煤礦煤炭的洗選和裝車(chē)外運(yùn)工作。該選煤廠(chǎng)于2003年投產(chǎn)，經(jīng)過(guò)改擴(kuò)建后可實(shí)現(xiàn)原煤的全重介洗選，生產(chǎn)能力500萬(wàn)噸/年。

一、目標(biāo)管理法創(chuàng)新應(yīng)用的必要性

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，從而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。

1.應(yīng)對(duì)煤炭市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要

近年來(lái)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，煤炭行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，煤炭企業(yè)為了生存與發(fā)展，必須要不斷推陳出新。同時(shí)，隨著開(kāi)采的不斷深入，煤礦原煤質(zhì)量隨之下降，選煤廠(chǎng)在煤炭企業(yè)發(fā)揮的作用越來(lái)越大，地位逐漸凸顯。然而，現(xiàn)有的選煤廠(chǎng)管理模式并沒(méi)有隨著煤炭市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇而改變，繼續(xù)沿用著“向產(chǎn)量要效益”的管理模式，管理的前瞻性、協(xié)同性不足，管理模式存在滯后性和盲目性。因此，以煤炭市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益創(chuàng)造為核心的目標(biāo)管理法，成為煤炭企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展的重要砝碼。

2.實(shí)現(xiàn)效益最大化的需要

神東洗選中心各選煤廠(chǎng)現(xiàn)階段經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在未完全市場(chǎng)化，以及存在諸多經(jīng)營(yíng)成本不可控因素等的影響下，無(wú)法準(zhǔn)確定位生產(chǎn)方式，很難找到選煤廠(chǎng)效益最大化的臨界點(diǎn)。同時(shí)，選煤廠(chǎng)管理目標(biāo)不明確，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本管控重點(diǎn)不明晰，考核體系不完善，責(zé)權(quán)利不對(duì)等均對(duì)選煤廠(chǎng)經(jīng)濟(jì)效益最大化產(chǎn)生了負(fù)面影響?；诖?，在洗選中心各選煤廠(chǎng)應(yīng)用目標(biāo)管理法能夠改善或解決上述問(wèn)題，為實(shí)現(xiàn)效益最大化尋求最佳途徑。

3.獲得客戶(hù)滿(mǎn)意的需要

神東煤炭集團(tuán)原有的煤炭產(chǎn)品生產(chǎn)模式，是一個(gè)以產(chǎn)定銷(xiāo)、先生產(chǎn)后銷(xiāo)售的過(guò)程，即“產(chǎn)品推銷(xiāo)模式”。然而，在此種模式下生產(chǎn)的煤炭產(chǎn)品不僅煤種單一，而且發(fā)熱量指標(biāo)忽高忽低，已經(jīng)不能滿(mǎn)足客戶(hù)日益增長(zhǎng)的需求。因此，改變現(xiàn)有的煤炭生產(chǎn)模式，大力實(shí)施目標(biāo)管理法，建立以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的“煤炭需求拉動(dòng)模式”已然刻不容緩。

二、目標(biāo)管理法創(chuàng)新應(yīng)用的主要舉措

神東洗選中心通過(guò)分析原煤從生產(chǎn)到商品煤銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程，運(yùn)用目標(biāo)管理法，實(shí)現(xiàn)管理橫向到邊、縱向到底，明確管理的目標(biāo)為效益最大化，并將目標(biāo)細(xì)化為生產(chǎn)方式最優(yōu)目標(biāo)、質(zhì)量最佳目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)成本最低目標(biāo)，通過(guò)小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證煤炭生產(chǎn)洗選環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)效益最大化。并結(jié)合煤炭生產(chǎn)洗選環(huán)節(jié)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和自我管控體系建設(shè)目標(biāo)，形成自身的經(jīng)營(yíng)管理體系 “BOPQ經(jīng)營(yíng)管理體系”。該體系以“效益最大化”為管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)管理有方案、煤質(zhì)管控有目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管控有措施”。

“BOPQ經(jīng)營(yíng)管理體系”是以效益創(chuàng)造（Benefits）為核心，貫穿經(jīng)營(yíng)管控（Operation）、生產(chǎn)管理（Production）、煤質(zhì)管控（Quality）三大板塊，將效益管理理念引入選煤廠(chǎng)，將選煤廠(chǎng)傳統(tǒng)的“計(jì)劃生產(chǎn)、計(jì)劃煤質(zhì)、月底結(jié)算”的“盲人”管理模式通過(guò)“最大效益預(yù)算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕?biāo)”管理模式。

以下以神東洗選中心烏蘭木倫選煤廠(chǎng)為創(chuàng)新應(yīng)用實(shí)例予以說(shuō)明。

1.選擇最優(yōu)的生產(chǎn)方式是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的決定性因素

（1）生產(chǎn)組織方式的確定

一是深入分析目前的煤炭市場(chǎng)形勢(shì)，以市場(chǎng)暢銷(xiāo)煤種為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)效益最大化為目標(biāo)，通過(guò)經(jīng)濟(jì)效益測(cè)算，在全系統(tǒng)內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)方式中，選擇經(jīng)濟(jì)效益最高的生產(chǎn)方式。

二是將不同生產(chǎn)方式下的產(chǎn)品取樣化驗(yàn)得出對(duì)應(yīng)方式下的煤質(zhì)和產(chǎn)量，再查找市場(chǎng)煤價(jià)梯度表找到該煤質(zhì)的對(duì)應(yīng)價(jià)格，同時(shí)根據(jù)效益計(jì)算公式：效益=銷(xiāo)售收入-洗選成本-礦井成本-裝車(chē)運(yùn)輸港雜費(fèi)，得出各個(gè)生產(chǎn)方式下的效益，進(jìn)而確定經(jīng)濟(jì)效益最大的生產(chǎn)方式。

（2）生產(chǎn)組織方式的優(yōu)化

一是要求選煤廠(chǎng)通過(guò)加強(qiáng)過(guò)程控制和結(jié)果控制雙重管控，減少生產(chǎn)設(shè)備投用，縮短系統(tǒng)啟停車(chē)時(shí)間，優(yōu)化各工藝設(shè)備匹配。

二是要求選煤廠(chǎng)建立相應(yīng)的組織保障體系以及對(duì)應(yīng)的考核約束機(jī)制。具體是對(duì)生產(chǎn)管理體系進(jìn)行分解，建立以調(diào)度生產(chǎn)指揮為核心，以洗煤車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)，以檢修車(chē)間檢修安排為保障的組織保障體系。

（3）考核保障體系的實(shí)施

一是選煤廠(chǎng)制定了以提高生產(chǎn)效率為核心目標(biāo)的生產(chǎn)系統(tǒng)考核體系，具體以商品煤量、生產(chǎn)效率和有害氣體三項(xiàng)考核指標(biāo)為重點(diǎn)，以管理次重點(diǎn)不同重新劃分權(quán)重，明確責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了廠(chǎng)部對(duì)車(chē)間考核、車(chē)間對(duì)班組考核、班組對(duì)個(gè)人考核的三級(jí)考核體系，保證了生產(chǎn)系統(tǒng)良性、平穩(wěn)、可靠運(yùn)行。

二是選煤廠(chǎng)嚴(yán)格執(zhí)行兌現(xiàn)生產(chǎn)組織考核體系，由調(diào)度室在每日的早調(diào)會(huì)對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)存在的問(wèn)題進(jìn)行通報(bào)考核，直擊管理和技術(shù)漏洞，分析并找出洗選系統(tǒng)內(nèi)在“人、機(jī)、環(huán)、管”方面存在的不足，要求責(zé)任部門(mén)和車(chē)間制定對(duì)應(yīng)的技術(shù)措施和防范措施，并在限定期限內(nèi)落實(shí)。同時(shí)，各選煤廠(chǎng)將績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)兌現(xiàn)到責(zé)任車(chē)間，由車(chē)間繼續(xù)細(xì)化責(zé)任，具體落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人，以保證生產(chǎn)組織考核的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。機(jī)關(guān)管理人員則對(duì)問(wèn)題的整改完成情況進(jìn)行定期復(fù)查，嚴(yán)格遵循PDCA閉環(huán)管理模式，保證了生產(chǎn)系統(tǒng)的良性運(yùn)行。

2.質(zhì)量最佳是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的基礎(chǔ)性因素

（1）質(zhì)量管控的分類(lèi)管控

洗選中心結(jié)合洗選廠(chǎng)創(chuàng)新應(yīng)用目標(biāo)管理法實(shí)際情況，將質(zhì)量管控目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，將廣義上的質(zhì)量管控延伸擴(kuò)展到選煤廠(chǎng)生產(chǎn)和檢修的各個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)而衍生出選煤廠(chǎng)的產(chǎn)品質(zhì)量管控、運(yùn)行質(zhì)量管控和檢修質(zhì)量管控三種，三者目標(biāo)一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成了協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。

（2）嚴(yán)抓質(zhì)量管控

一是商品煤質(zhì)量。選煤廠(chǎng)從商品煤生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，狠抓煤炭質(zhì)量，最大程度提升系統(tǒng)的降灰、控水、除雜的效果，針對(duì)管控重點(diǎn)建立健全以煤質(zhì)指標(biāo)為核心的目標(biāo)管理細(xì)則，完善組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化責(zé)任分工，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，確保責(zé)任落實(shí)到位，促進(jìn)煤質(zhì)管理效能的穩(wěn)步提升。

二是設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量。通過(guò)建立健全設(shè)備運(yùn)行管理制度，采取定期巡檢和動(dòng)態(tài)巡檢相結(jié)合的巡檢模式，在選煤廠(chǎng)各崗位積極推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，規(guī)范人員的設(shè)備操作流程，防止因操作不當(dāng)造成設(shè)備損壞和生產(chǎn)效率下降，同時(shí)加強(qiáng)各設(shè)備保護(hù)的日常檢查與維護(hù)，務(wù)必保證設(shè)備運(yùn)行可靠。

三是設(shè)備檢修質(zhì)量。不斷細(xì)化完善機(jī)電管理制度，狠抓落實(shí)，加強(qiáng)檢修質(zhì)量把關(guān)，嚴(yán)格執(zhí)行包機(jī)責(zé)任制，切實(shí)提升設(shè)備檢修質(zhì)量管理，徹底杜絕設(shè)備過(guò)檢修或欠檢修的問(wèn)題出現(xiàn)。通過(guò)改進(jìn)現(xiàn)有的培訓(xùn)模式，讓員工熟悉、熟知設(shè)備結(jié)構(gòu)及檢修作業(yè)步驟，提升檢修質(zhì)量。

（3）強(qiáng)化考核保障

一是將效益最大化的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各部門(mén)、各車(chē)間、各員工的分目標(biāo)，做到權(quán)、責(zé)、利明確，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。

二是選煤廠(chǎng)通過(guò)廠(chǎng)部對(duì)部門(mén)考核，部門(mén)對(duì)車(chē)間考核，車(chē)間對(duì)班組考核，班組對(duì)個(gè)人考核四級(jí)考核體系，實(shí)現(xiàn)了壓力與責(zé)任的層層傳遞，使全廠(chǎng)員工的個(gè)人利益和廠(chǎng)部利益緊密聯(lián)系了起來(lái)，進(jìn)一步激發(fā)了全廠(chǎng)員工的自覺(jué)性和能動(dòng)性，使選煤廠(chǎng)的質(zhì)量管理不斷提升。

3.經(jīng)營(yíng)成本最低是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的關(guān)鍵性因素

（1）經(jīng)營(yíng)成本分類(lèi)管控

通過(guò)對(duì)選煤廠(chǎng)費(fèi)用支出進(jìn)行梳理，共梳理出12大項(xiàng)，細(xì)化后則分別為材料費(fèi)、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)費(fèi)、電費(fèi)、人工成本費(fèi)等45項(xiàng)費(fèi)用，其中：可控支出26項(xiàng)，不可控支出19項(xiàng)，對(duì)可控的26項(xiàng)支出按照指標(biāo)可控的難易程度再細(xì)分為易控指標(biāo)8項(xiàng)、較難控指標(biāo)16項(xiàng)、難控指標(biāo)2項(xiàng)，切實(shí)做到成本管控“保易控、抓可控、爭(zhēng)難控”。

（2）狠抓關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)

通過(guò)分析，材料費(fèi)、電費(fèi)及人工成本在選煤廠(chǎng)可控成本中占有舉足輕重的地位，因此要求選煤廠(chǎng)貫徹“抓大不放小”的原則，狠抓關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，嚴(yán)控經(jīng)營(yíng)成本。

一是材料管控措施。為避免物資材料在庫(kù)房?jī)?nèi)領(lǐng)存失衡，對(duì)材料管理采取兩平衡標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)物資到貨周期，要求庫(kù)存物資必須保持季度平衡標(biāo)準(zhǔn)，日常領(lǐng)用消耗量和入庫(kù)量必須保持月度平衡；為防止物資領(lǐng)存失衡，制定了《材料差額考核辦法》，即根據(jù)每月車(chē)間領(lǐng)用金額和其上報(bào)的材料計(jì)劃金額的差值設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，此考核辦法既避免了“多用少報(bào)、少用多報(bào)”的現(xiàn)象，也促進(jìn)了庫(kù)存物資的平衡管理，同時(shí)也使車(chē)間在物資領(lǐng)取和上報(bào)時(shí)養(yǎng)成“適用適報(bào)”的習(xí)慣。

二是電耗管控措施。為實(shí)現(xiàn)電耗管控的目標(biāo)性，將末煤、塊煤、裝車(chē)三大系統(tǒng)的設(shè)備按照額定功率的大小進(jìn)行分類(lèi)，將設(shè)備電耗管控分為三級(jí)，在三級(jí)管控中，第一等級(jí)設(shè)備數(shù)量較少，但功率占比極大，主要為大型泵機(jī)、膠帶機(jī)、壓風(fēng)機(jī)等，因此，對(duì)第一等級(jí)中的高能耗設(shè)備進(jìn)行重點(diǎn)管控；第二等級(jí)設(shè)備數(shù)量及功耗相對(duì)較小，因此，將第二等級(jí)設(shè)備列為次重點(diǎn)管控對(duì)象；第三等級(jí)設(shè)備數(shù)量多，但功耗相對(duì)較小，多為小功率設(shè)備，在日常生產(chǎn)中為常用設(shè)備，管控難度較大，因此，將第三等級(jí)設(shè)備列為一般性管控范圍。

三是人工成本管控。深化人力資源改革，對(duì)廠(chǎng)部組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，減少了管理層級(jí)，同時(shí)通過(guò)推進(jìn)設(shè)備自動(dòng)化進(jìn)程和開(kāi)展科技創(chuàng)新工程，逐步解決勞務(wù)工短缺、大齡人員退出與選煤廠(chǎng)正常生產(chǎn)之間的矛盾。采取上述措施后，選煤廠(chǎng)噸煤人工成本明顯降低。

（3）強(qiáng)化成本考核

一是洗選中心要求選煤廠(chǎng)牢固樹(shù)立“向成本要效益”的經(jīng)營(yíng)理念，從經(jīng)營(yíng)成本中各項(xiàng)費(fèi)用對(duì)整體效益的影響程度細(xì)化分類(lèi)并深入分析，堅(jiān)定“保易控、抓可控、爭(zhēng)難控”的管理思路，把握“抓大不放小”管理原則，制定了主次分明、切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)，其對(duì)應(yīng)的具體指標(biāo)則為電費(fèi)、材料費(fèi)、介質(zhì)藥劑費(fèi)、排矸費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、標(biāo)識(shí)牌費(fèi)、試驗(yàn)費(fèi)、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)費(fèi)和生產(chǎn)水費(fèi)10項(xiàng)，并根據(jù)管理次重點(diǎn)不同劃分權(quán)重，將員工的績(jī)效工資與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況直接掛鉤。

二是以廠(chǎng)部對(duì)車(chē)間的考核為例，經(jīng)營(yíng)成本考核體系的運(yùn)行，使全廠(chǎng)各級(jí)的工資收入和廠(chǎng)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，在廠(chǎng)、車(chē)間、班組、員工中引入市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)模式，將“收入-支出=工資”理念徹底到位，將員工“企業(yè)給我發(fā)工資”思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔以谄髽I(yè)掙工資”，徹底調(diào)動(dòng)了各層級(jí)組織及員工成本管控的積極性和熱情。

三、目標(biāo)管理法的創(chuàng)新應(yīng)用效果

1.實(shí)現(xiàn)了投入最小，產(chǎn)出最大

根據(jù)效益計(jì)算公式：效益（利潤(rùn)或邊際貢獻(xiàn)）=銷(xiāo)售收入-洗選成本-礦井成本-轉(zhuǎn)運(yùn)成本，對(duì)于洗選中心而言，礦井成本和運(yùn)輸成本是無(wú)法控制的，即不可控因素，因此，洗選中心只能對(duì)可控因素加以分析和控制。目標(biāo)管理法在選煤廠(chǎng)創(chuàng)新應(yīng)用后，通過(guò)對(duì)洗選中心各選煤廠(chǎng)不同生產(chǎn)方式下的經(jīng)濟(jì)效益分析測(cè)算，以效益最大化為目標(biāo)，尋找選煤廠(chǎng)產(chǎn)量和質(zhì)量的最佳臨界點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)效益計(jì)算公式中的“銷(xiāo)售收入”最大化，即產(chǎn)出最大，同時(shí)，通過(guò)對(duì)選煤廠(chǎng)的生產(chǎn)、質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)三大要素進(jìn)行管控思路創(chuàng)新，配合制度完善、措施落地、執(zhí)行到位、考核約束等管控措施，確保了效益計(jì)算公式中的 “洗選成本”最小，即投入最小，使選煤廠(chǎng)的效益空間提升至最大。

2.實(shí)現(xiàn)了績(jī)效改善，管理提升

目標(biāo)管理法在選煤廠(chǎng)創(chuàng)新應(yīng)用后，通過(guò)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的重點(diǎn)管控、逐級(jí)分解、責(zé)任傳遞、壓力傳導(dǎo)，確保了人人頭上有指標(biāo)，且全員的責(zé)權(quán)利明晰、對(duì)等，以考核體系為保障，獎(jiǎng)罰嚴(yán)明、嚴(yán)格兌現(xiàn)，促使各選煤廠(chǎng)成本管控從原來(lái)的 “指標(biāo)強(qiáng)制”向現(xiàn)在的“主動(dòng)控制”轉(zhuǎn)變，促使員工重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作，樹(shù)立“人人都是經(jīng)營(yíng)者，崗位都是效益源”的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，從而激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性和能動(dòng)性，選煤廠(chǎng)績(jī)效持續(xù)改善，管理水平穩(wěn)步提升。

3.運(yùn)營(yíng)效果顯著提升

以神東洗選中心烏蘭木倫選煤廠(chǎng)創(chuàng)新應(yīng)用目標(biāo)管理法為例，2016年創(chuàng)新應(yīng)用目標(biāo)管理法后，烏蘭木倫選煤廠(chǎng)2016年單位完全成本和可控成本分別降低了0.82元/噸和1元/噸，商品煤質(zhì)量大幅提升，效益總額突破6000萬(wàn)元。目標(biāo)管理法的創(chuàng)新應(yīng)用，對(duì)于年產(chǎn)量?jī)H為400萬(wàn)噸的烏蘭木倫選煤廠(chǎng)而言，尚且能取得如此好的效益，倘若在年產(chǎn)量2億噸的全神東公司范圍內(nèi)進(jìn)行推廣，其創(chuàng)造的社會(huì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效益將更加可觀。

4.適應(yīng)了當(dāng)前煤炭市場(chǎng)的形勢(shì)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和煤企技術(shù)、管理的變革，不少落后的選煤企業(yè)逐漸被先進(jìn)的現(xiàn)代化選煤廠(chǎng)所淘汰。對(duì)于全國(guó)范圍內(nèi)這些效益較差、甚至面臨淘汰的選煤廠(chǎng)而言，神東洗選中心目標(biāo)管理法的創(chuàng)新應(yīng)用頗具借鑒意義，有助于這些選煤廠(chǎng)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的顛覆性轉(zhuǎn)變，有效應(yīng)對(duì)當(dāng)前的煤炭市場(chǎng)形勢(shì)，實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。