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    企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策研究

    2019-01-28 07:40:47江西凱冠實業(yè)有限公司胡宏慧
    中國商論 2019年13期
    關(guān)鍵詞:企業(yè)

    江西凱冠實業(yè)有限公司 胡宏慧

    1 企業(yè)內(nèi)部控制的重要性

    1.1 內(nèi)部控制的概念

    內(nèi)部控制,是指一家企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標,保護資產(chǎn)安全,保證經(jīng)營活動的有效進行而在單位內(nèi)部運用的一系列控制和評價的管理手段。內(nèi)部控制是一個動態(tài)的實現(xiàn)控制目標的過程。旨在為實現(xiàn)以下4個目標提供合理保證:一是保證企業(yè)的基本經(jīng)營目標的實現(xiàn)。二是保證對外提供財務(wù)報告的真實可靠性。三是企業(yè)經(jīng)營必須符合相關(guān)的法律法規(guī)。四是保證企業(yè)資產(chǎn)的安全。內(nèi)部控制需要配套相應(yīng)的規(guī)章制度和嚴格的考核管理辦法以及健全的監(jiān)督管理機制,相互制衡才能使內(nèi)部控制落到實處,才能發(fā)揮應(yīng)有作用。制度再多,落不到實處,也只是紙上談兵,沒有實效。

    1.2 內(nèi)部控制的重要意義

    內(nèi)部控制是一個動態(tài)的過程,是全方位確保制度落實,及時調(diào)整不科學、不規(guī)范的部分,以實現(xiàn)控制目標的過程。企業(yè)內(nèi)部控制就像一張網(wǎng),全方位立體化的滲透在企業(yè)管理的方方面面,是以全面風險管理為導向的內(nèi)部管理方法。相對于企業(yè)管理和運營,內(nèi)部控制又是一條線,將各項管理制度連接起來,打通各項業(yè)務(wù)流程,使得運營管理工作更加高效。隨著企業(yè)的發(fā)展,規(guī)避風險、提高綜合管控能力已經(jīng)逐漸成為企業(yè)快速發(fā)展過程中的重要內(nèi)容,內(nèi)部控制可以幫助企業(yè)順利實施發(fā)展戰(zhàn)略,高效安全完成戰(zhàn)略目標,在復雜多變的市場競爭中立于不敗之地,因此企業(yè)需要推進內(nèi)部控制建設(shè)工作。

    2 企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

    我國企業(yè)引入內(nèi)部控制的歷史較短,且發(fā)展具有其特殊性。因此,企業(yè)在實施內(nèi)部控制的過程中還存在著諸多問題,主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

    2.1 內(nèi)部控制職能定位不準確

    企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)是一項戰(zhàn)略性、全局性、長期性的系統(tǒng)化工作,需要企業(yè)的管理者從戰(zhàn)略層面重視起來,需要企業(yè)全體員工參與進來,同時,要培育企業(yè)的內(nèi)控文化,重視內(nèi)控執(zhí)行的考核。目前,大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識到內(nèi)部控制的重要性,但很多企業(yè)仍然認為這是某一個具體部門的事情,大家往往認為內(nèi)部控制僅是財務(wù)部門或者審計部門的工作,由財務(wù)部門去制定并執(zhí)行內(nèi)部控制制度,這樣做不利于內(nèi)控工作的順利開展。首先,內(nèi)控制度的制定者往往無法站在公司決策者的高度去思考問題,不能用戰(zhàn)略的眼光來建立體系。其次,管理層授權(quán)的范圍往往不足以支持工作內(nèi)容,使得內(nèi)部控制在執(zhí)行過程中無法推進,風險管理監(jiān)督和問責機制不到位,導致內(nèi)部控制失效。再次,單個部門缺乏專業(yè)的溝通人員,很難完成信息收集、評估、預警、監(jiān)督、報告、考核等機制的建立和完善,內(nèi)外部信息識別、重大風險評估、管理層風險偏好、風險管理策略和解決方案的制定等工作無法有效開展。

    2.2 風險管理意識薄弱

    在激烈的市場競爭環(huán)境中,企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部的每個部門時刻都面臨著風險與挑戰(zhàn),很難找到一個切實可行的辦法來徹底消除風險。因此,管理層應(yīng)當對風險進行有效的評估和積極的管理,力爭將風險控制在企業(yè)可承受范圍之內(nèi)。有些企業(yè)的人員尤其是部分領(lǐng)導風險意識差、內(nèi)部壓力不足、內(nèi)部控制意識淡薄,使企業(yè)風險在不斷地加大。因此,企業(yè)要識別風險,管理層需要考察可能會對企業(yè)產(chǎn)生負面影響的事項,明確風險的類別。在識別企業(yè)風險后,需要對現(xiàn)有的風險進行分析,從風險的重要性和風險的可能性兩個維度,鎖定風險點并制定解決方案。但是,有些企業(yè)管理者的風險偏好和風險承受度經(jīng)常變化,使得風險控制模型無法固化,很難制定并實施有效的風險應(yīng)對措施。此外,有些企業(yè)的風險信息收集、評估、預警、監(jiān)督、報告、考核等運作機制尚需建立健全,風險管理工作制度化、規(guī)范化、信息化水平較低,這些因素給企業(yè)進一步提升內(nèi)部控制成效增加了困難。

    2.3 內(nèi)部控制評價體系不夠完善

    由于內(nèi)部控制缺乏頂層設(shè)計、分工不夠明確,內(nèi)部控制的效果好不好,沒有一個明確的考核機制,也沒有相應(yīng)的監(jiān)督機制,導致內(nèi)部控制在實施過程中困難重重。尤其是內(nèi)部控制體系的設(shè)計,若是由某個部門單獨進行,必然會導致評價部門與設(shè)計部門之間的矛盾,這本身就不合理。此外,內(nèi)部控制評價系統(tǒng)往往忽略對內(nèi)部監(jiān)督的評價,即使針對具體的內(nèi)控活動進行評價并提出完善建議,在內(nèi)控實施的大環(huán)境沒有改善之前,內(nèi)部控制工作的作用也很難發(fā)揮,無法為后續(xù)的工作提供有效的經(jīng)驗和總結(jié),造成企業(yè)資源浪費。

    3 加強企業(yè)內(nèi)部控制的對策建議

    3.1 創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境

    加強內(nèi)部控制,要樹立科學的內(nèi)部控制管理理念與風險管理的意識,這要求企業(yè)的管理層思路開闊,充分理解內(nèi)部控制的含義,使其能夠為企業(yè)創(chuàng)造良好的控制環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身特點,結(jié)合相關(guān)的法律法規(guī),建立內(nèi)部控制體系,明確設(shè)計部門,執(zhí)行部門與監(jiān)督部門,互相制衡。企業(yè)應(yīng)成立專業(yè)的機構(gòu)負責組織內(nèi)部控制的實施,管理層要高度重視,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及風險偏好,授權(quán)專業(yè)人員定期向管理層報告相關(guān)的事項。企業(yè)通過下發(fā)內(nèi)部控制管理制度匯編,使全體員工了解內(nèi)控機構(gòu)設(shè)置、崗位職責、業(yè)務(wù)流程等情況,明確權(quán)責分配,做到不相容職務(wù)分離,正確行使職權(quán),積極配合工作。

    3.2 強化內(nèi)部審計的獨立性

    內(nèi)部控制的獨立性在一定程度上決定了內(nèi)部控制的有效性。因此,企業(yè)應(yīng)當建立良好的內(nèi)部審計工作環(huán)境,將內(nèi)部審計部門獨立出來,使內(nèi)部控制充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。建立合理的內(nèi)部審計管理制度,將內(nèi)審機構(gòu)設(shè)置在企業(yè)領(lǐng)導的單獨管轄之下,獨立于其他部門,以使內(nèi)審機構(gòu)不再受其他職能部門的影響和制約,企業(yè)領(lǐng)導也要加大對內(nèi)部審計工作的重視,要充分認識到內(nèi)部審計在企業(yè)發(fā)展中的重要性,提高內(nèi)部審計機構(gòu)和人員在企業(yè)中的地位。同時,企業(yè)應(yīng)當加強對員工的職業(yè)道德培訓,形成學習的氛圍,提高員工的風險意識,規(guī)范工作流程。

    3.3 做好風險評估采取合理的應(yīng)對策略

    風險評估是在識別了企業(yè)的重大風險之后,評估這些風險發(fā)生的可能性和相對的嚴重性,進行風險排序,并識別出對企業(yè)影響最大的風險。公司管理層通過兩者的乘積,利用期望值來識別出哪個風險會最令人擔心。首先,要制定與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的風險目標,以便于設(shè)立識別及管理風險的機制。其次,做好風險識別,包括企業(yè)面臨的內(nèi)外部風險、整體與局部風險。企業(yè)應(yīng)當同時關(guān)注固有風險和剩余風險,將固有風險和剩余風險控制在可承受范圍之內(nèi)。最后,企業(yè)根據(jù)風險分析結(jié)果,合理選擇應(yīng)對策略。企業(yè)在做選擇時,應(yīng)當權(quán)衡成本與效益,在估算各種成本的基礎(chǔ)上,選擇適合自己企業(yè)的風險應(yīng)對策略。同時,應(yīng)當考慮公司的風險偏好,使風險應(yīng)對策略適應(yīng)公司長期發(fā)展。企業(yè)可以選擇4種應(yīng)對策略來應(yīng)對風險,即風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和分擔承受。風險規(guī)避是指該活動的風險超出企業(yè)承受范圍應(yīng)當主動放棄或停止的活動。風險降低是指企業(yè)可以采取一些措施來降低風險,使風險在可承受范圍內(nèi)。風險分擔是指通過轉(zhuǎn)嫁的方式將風險轉(zhuǎn)移給第三方,以達到降低風險的目的。風險承受是指不采取任何措施的情況下,可以承受的風險。企業(yè)可以根據(jù)分析結(jié)果,選擇合適的風險應(yīng)對策略。

    3.4 落實內(nèi)部控制嚴防企業(yè)風險

    企業(yè)在風險識別及確定風險應(yīng)對的策略之后,要進行具體的控制活動。為了促進內(nèi)控制度真正落地,發(fā)揮效能,需要把握好以下幾個方面:一是構(gòu)建內(nèi)控管理體系。設(shè)置相應(yīng)的部門和專業(yè)人員崗位。比如成立內(nèi)部控制辦公室、設(shè)置內(nèi)控崗位。二是強化內(nèi)控崗位職責。內(nèi)部控制工作涉及單位的各部門、各工作環(huán)節(jié),是一項全方位的管理活動,需要全員參與,落實在行動上,確保內(nèi)控管理有序高效地運行。在這個過程中,要關(guān)注內(nèi)部控制運行過程中出現(xiàn)的問題,持續(xù)地改善并修正內(nèi)部控制流程,使之能夠與公司的具體業(yè)務(wù)相配合,保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。針對新業(yè)務(wù),對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行補充和說明,做到無縫對接。三是加強內(nèi)部控制考核制度。制度先行,執(zhí)行在后,使全體人員可以按章辦事,內(nèi)控才能真正起到糾偏和激勵的作用。將考核制度與績效管理結(jié)合起來,細化到考核的方方面面,將內(nèi)控指標納入績效考核系統(tǒng),按照內(nèi)控操作流程明確具體要求,實現(xiàn)對每項工作的量化考核,對于違反規(guī)定的人員進行懲處,確保責任落實到人。

    4 結(jié)語

    內(nèi)部控制對于企業(yè)的長遠發(fā)展有著重要的意義,企業(yè)在發(fā)展過程中,應(yīng)當結(jié)合自身的優(yōu)勢與特點,建立適合本企業(yè)的內(nèi)部控制體系,形成獎懲機制。使企業(yè)在今后的運營管理中,避免由于風險防范不到位和制度的缺失給企業(yè)帶來的不必要損失。在企業(yè)的實際操作中,管理層應(yīng)當把握方向,帶動全員參與,確保內(nèi)部控制管理在企業(yè)經(jīng)營中落實到位。

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