以財務(wù)管理為中心 建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式
—— 以X 集團(tuán)企業(yè)為例

四川省宜賓五糧液集團(tuán)有限公司財務(wù)部 周明聰

1 X集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

1.1 歷史投資不協(xié)調(diào)制約公司健康發(fā)展

投資管理作為財務(wù)管理的重要職能，對企業(yè)的健康發(fā)展和運營質(zhì)量有著先天性決定作用。X集團(tuán)企業(yè)過去投資高舉高打，財務(wù)可行性分析不足，資金、技術(shù)、人才、資產(chǎn)等資源配置與市場不協(xié)調(diào)，形成大量閑置資產(chǎn)，讓部分子公司從一誕生就背上了沉重的歷史包袱，嚴(yán)重制約了公司的健康發(fā)展。

1.2 資本結(jié)構(gòu)不合理制約公司健康發(fā)展

資本籌資管理作為財務(wù)管理的又一重要職能，對企業(yè)抗風(fēng)險能力有著決定性作用。X集團(tuán)企業(yè)部分子公司權(quán)益性資本總規(guī)模與公司實際需要的投資總規(guī)模存在巨大差距，其投資、發(fā)展依賴于向集團(tuán)企業(yè)借款，從而造成債務(wù)性資本過高，財務(wù)結(jié)構(gòu)極為不合理，過高的財務(wù)杠桿給子公司帶來了巨大的財務(wù)風(fēng)險，也給作為最大債權(quán)人的集團(tuán)企業(yè)帶來債權(quán)投資風(fēng)險。

1.3 價值管理不深入制約公司健康發(fā)展

價值管理作為財務(wù)管理的核心職能，對企業(yè)健康、持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展有著后天性決定作用。X集團(tuán)企業(yè)部分子公司在生產(chǎn)經(jīng)營決策過程中缺乏較完整、系統(tǒng)的價值管理理念，財務(wù)管理作用弱化。經(jīng)營管理活動中，重實物流管理，輕價值流管理；重當(dāng)期收益，輕長期利益；重報表利潤，輕風(fēng)險控制；重事后分析，輕事前預(yù)防等。經(jīng)營活動看似井然有序，實則價值管理無序，過程浪費極為嚴(yán)重，綜合效益較差，大部分子公司盈利能力較弱或者長期虧損，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)大部分股權(quán)投資至今無紅利回報，甚至個別子公司仍需依靠集團(tuán)企業(yè)輸血賴以生存。

2 正確認(rèn)識以財務(wù)管理為中心的重大意義

2.1 以財務(wù)管理為中心，有利于實現(xiàn)企業(yè)價值目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)是追求企業(yè)價值的最大化，而企業(yè)的價值是該企業(yè)預(yù)期自由現(xiàn)金流量以其加權(quán)平均資本成本為貼現(xiàn)率折現(xiàn)的現(xiàn)值。與以利潤最大化為目標(biāo)所不同的是，企業(yè)價值最大化更看重未來企業(yè)的發(fā)展前景、持續(xù)增長和風(fēng)險控制能力。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，發(fā)展和萎縮的矛盾更為突出，財務(wù)決策與企業(yè)存亡攸關(guān)。在產(chǎn)業(yè)進(jìn)退之間，企業(yè)價值無疑成為最核心的衡量標(biāo)準(zhǔn)。而如何努力實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，正是財務(wù)管理中價值管理的宗旨。

2.2 以財務(wù)管理為中心，有利于降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)倒閉往往與利潤無關(guān)，而是與企業(yè)因無法償還到期債務(wù)逼迫破產(chǎn)的現(xiàn)金流有關(guān)。因此，保持合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)和良性的資金循環(huán)，防患資金斷流是企業(yè)生存之本。而如何通過有效的財務(wù)計劃，保證公司合理的權(quán)益資本、債務(wù)資本、商業(yè)信用、資產(chǎn)流動性之間的合理比例，維持公司財務(wù)結(jié)構(gòu)的合理性和穩(wěn)定性，從而達(dá)到利用財務(wù)杠桿有效降低財務(wù)成本的同時，又達(dá)到有效降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的目的，正是財務(wù)管理中對資產(chǎn)配置、資本融通和營運資金管理的首要任務(wù)。

2.3 以財務(wù)管理為中心，有利于聚焦資金增值管理

企業(yè)所有管理活動無不需要以合理的資金作為其管理對象的物質(zhì)基礎(chǔ)，從而將管理的核心聚焦于資金運動。而如何實現(xiàn)資金良性循環(huán)和增值，讓所有管理活動避免或減少有損資金增值的過程浪費行為，實現(xiàn)以盡可能少而合理的投入，創(chuàng)造出客戶最需要的有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，從而最終實現(xiàn)企業(yè)資金運動最大程度的增值，正是財務(wù)管理的核心內(nèi)容。

3 探討建立以財務(wù)管理為中心的現(xiàn)代企業(yè)管理模式

X集團(tuán)企業(yè)要建立以財務(wù)管理為中心的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，除繼續(xù)堅定不移貫徹執(zhí)行以體制機(jī)制、市場、技術(shù)、質(zhì)量、成本、企業(yè)文化為載體的“一活動、五行動”中融入的財務(wù)管理理念之外，還可從以下幾個方面進(jìn)行財務(wù)管理的變革創(chuàng)新。

3.1 實現(xiàn)財務(wù)部門轉(zhuǎn)型升級

3.1.1 不斷夯實和優(yōu)化財務(wù)會計職能

由于X集團(tuán)企業(yè)會計核算管理基礎(chǔ)不牢，信息化建設(shè)落后，會計核算未與經(jīng)營業(yè)務(wù)深度融合，嚴(yán)重制約了會計核算信息的及時性、準(zhǔn)確性、完整性。因此，應(yīng)加大信息化建設(shè)，建立不斷優(yōu)化的業(yè)務(wù)與財務(wù)相融合的軟件平臺，從業(yè)務(wù)源頭將價值流、物流、信息流每一個會計元素進(jìn)行精準(zhǔn)記載和快速傳遞，加速財務(wù)會計核算智能化建設(shè)進(jìn)程，大幅提升會計信息的及時性和準(zhǔn)確性，降低會計核算的人工成本。條件具備時建立集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)對子公司財務(wù)的集中管理、集中核算，大幅提升財務(wù)運行效率，降低財務(wù)運行成本，并為財務(wù)管理由重核算型向重管理型的轉(zhuǎn)變創(chuàng)造條件。

3.1.2 為財務(wù)管理建立管理會計職能

由于管理會計職能空白，經(jīng)營決策更多依賴于遵從《企業(yè)會計準(zhǔn)則》下的“過去式”財務(wù)會計信息，嚴(yán)重制約了財務(wù)管理決策的科學(xué)性、前瞻性。因此，應(yīng)加快以“未來式”財務(wù)管理決策為導(dǎo)向的管理會計職能建設(shè)，建立管理會計與財務(wù)會計相對獨立又相互依存的財務(wù)體系。管理會計一方面通過對財務(wù)會計提供的經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，去發(fā)現(xiàn)問題并及時改進(jìn)，不斷提升經(jīng)營質(zhì)量；另一方面管理會計要以已掌握的足夠豐富的決策相關(guān)信息，嚴(yán)密地進(jìn)行分析和預(yù)測，為投資決策、籌資決策、運營管理等提供可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)管理會計分析過去、控制現(xiàn)在、謀劃未來有機(jī)結(jié)合的財務(wù)管理職能。

3.1.3 財務(wù)管理與財務(wù)會計職能分設(shè)

目前的財務(wù)部門基本以財務(wù)會計管理為主，財務(wù)管理作用弱化，經(jīng)營管理活動深入不足，不能為企業(yè)決策提供更可靠的財務(wù)決策依據(jù)，未在企業(yè)決策過程中充分發(fā)揮財務(wù)管理作用。鑒于此，應(yīng)在財務(wù)部下單設(shè)財務(wù)管理職能機(jī)構(gòu)，加速財務(wù)管理型人才的內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)，配備戰(zhàn)略財務(wù)管理、稅收籌劃財務(wù)管理、投資并購財務(wù)管理等專業(yè)財務(wù)管理型人才，不斷提升財務(wù)管理水平。財務(wù)機(jī)構(gòu)要凸顯財務(wù)管理職能，以財務(wù)管理的價值創(chuàng)造理念，由價值的守護(hù)者向價值創(chuàng)造者和價值守護(hù)者的轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮財務(wù)管理在籌資、投資、運營資金管理中的價值創(chuàng)造職能。

3.2 建立全員財務(wù)管理體系

財務(wù)管理是事前、事中、事后的全過程管理，以財務(wù)管理為中心的現(xiàn)代管理模式，必須依賴于全員對財務(wù)管理的理解、執(zhí)行。特別應(yīng)重點加強在投資管理、籌資管理、運營資金管理活動中，與決策、指導(dǎo)、監(jiān)督、計劃、執(zhí)行、控制、分析相關(guān)管理人員的財務(wù)管理技能培育和理念滲透，適當(dāng)引進(jìn)既具備非財務(wù)人員相關(guān)專業(yè)又具備一定財務(wù)管理理論基礎(chǔ)的復(fù)合型人才，不斷提升全員財務(wù)管理水平。通過全員財務(wù)管理的制度體系、激勵機(jī)制、組織架構(gòu)、內(nèi)部控制的大財務(wù)管理體系建設(shè)，以價值管理為導(dǎo)向，調(diào)動全員不斷發(fā)現(xiàn)和去除經(jīng)營過程中的價值浪費行為，不斷改進(jìn)和優(yōu)化價值創(chuàng)造流程，最終達(dá)到經(jīng)營成果的最大化。

3.3 強化決策財務(wù)管理理念

X集團(tuán)企業(yè)大部分子公司決策層無財務(wù)管理型人才，投資決策財務(wù)可行性分析大多依賴于外部中介機(jī)構(gòu)，與公司當(dāng)前實際及未來戰(zhàn)略未有效結(jié)合，部分決策將財務(wù)可行性分析作為附庸，甚至存在為了達(dá)成投資目的而粉飾財務(wù)可行性分析報告的行為，本末倒置。日常經(jīng)營決策局限于財務(wù)會計思維的靜態(tài)投資收益，而忽略了股東回報、資金時間價值、通脹率、經(jīng)營風(fēng)險等關(guān)鍵性因素。現(xiàn)有委派財務(wù)負(fù)責(zé)人角色基本為被派駐單位財務(wù)部中層管理人員，因財務(wù)負(fù)責(zé)人能力和角色受限，派駐財務(wù)負(fù)責(zé)人未在子公司財務(wù)管理中發(fā)揮關(guān)鍵性作用。因此，組建財務(wù)管理型決策團(tuán)隊勢在必行。一是不斷加強對子公司現(xiàn)有決策層財務(wù)管理專業(yè)知識的培訓(xùn)，提升財務(wù)管理決策水平；二是在集團(tuán)企業(yè)組建由集團(tuán)企業(yè)和部分子公司財務(wù)管理專業(yè)性高端人才共同組成的智囊團(tuán)，為子公司重大投資決策、財務(wù)可行性分析、財務(wù)風(fēng)險控制、財務(wù)盡職調(diào)查、審計與評估等提供專業(yè)指導(dǎo)與服務(wù)；三是逐漸變革目前委派財務(wù)負(fù)責(zé)人制度，通過內(nèi)外競聘選拔真正具備財務(wù)管理專業(yè)能力的高級人才，由集團(tuán)企業(yè)董事會委派，以財務(wù)總監(jiān)身份直接進(jìn)入被派駐單位的決策層，而現(xiàn)有委派財務(wù)負(fù)責(zé)人制度可并行或取消，從而達(dá)到進(jìn)一步提升子公司決策水平和強化集團(tuán)企業(yè)對子公司的財務(wù)掌控能力。

3.4 價值導(dǎo)向?qū)嵤┊a(chǎn)業(yè)進(jìn)退

以企業(yè)價值為評判標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合X集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，對長年沒有股東回報、缺乏增長后勁、財務(wù)風(fēng)險巨大、員工待遇低下、失去現(xiàn)金流造血功能、連年虧損、創(chuàng)新能力不足等積重難返的子公司，拿出壯士斷腕的勇氣，堅定有序退出。對符合國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，具備發(fā)展?jié)摿?，但企業(yè)價值不高的子公司，應(yīng)從企業(yè)風(fēng)險指標(biāo)、企業(yè)盈利能力指標(biāo)、生產(chǎn)業(yè)績指標(biāo)、營銷業(yè)績指標(biāo)、核心人才指標(biāo)、公司治理、企業(yè)外部環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等方面進(jìn)行綜合分析，找準(zhǔn)問題、對癥下藥、配置資源、實施改革，精心打造成為符合集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略定位的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)。對集團(tuán)企業(yè)目前企業(yè)價值較高的子公司，從以上各項指標(biāo)進(jìn)行健康體檢，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，合理加大資源配置，讓其成為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的強勁引擎。對于由集團(tuán)企業(yè)主導(dǎo)進(jìn)入的新興產(chǎn)業(yè)，堅持健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展理念，做好財務(wù)可行性分析，以投資價值預(yù)測為核心，嚴(yán)格把好財務(wù)決策關(guān)，實現(xiàn)多元產(chǎn)業(yè)做優(yōu)、做強、做大。

3.5 建立價值績效管理模式

因指標(biāo)考核和用人機(jī)制具有國有企業(yè)背景的特殊性，X集團(tuán)企業(yè)目前考核模式主要以收入、利潤為主，而缺少作為企業(yè)價值衡量標(biāo)準(zhǔn)的自由現(xiàn)金流、資金時間價值、財務(wù)風(fēng)險、可持續(xù)發(fā)展能力等核心指標(biāo)，導(dǎo)致個別子公司經(jīng)營者為完成當(dāng)期目標(biāo)任務(wù)，不注重利在未來的產(chǎn)業(yè)培育、不重視現(xiàn)金流管理、看不到甚至漠視財務(wù)風(fēng)險、不重視員工利益等短期行為現(xiàn)象較為嚴(yán)重，在目標(biāo)導(dǎo)向上與企業(yè)價值管理相悖。因此，應(yīng)優(yōu)化績效考核體系，在目前的收入、利潤等考核指標(biāo)之外，建立以價值管理為導(dǎo)向的績效管理模式，以較高考核權(quán)重，列入可操作性強的企業(yè)價值評價指標(biāo)實施考核，如股東回報率、員工薪酬增長率、利稅增長率、凈資產(chǎn)收益率、持續(xù)增長率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、財務(wù)風(fēng)險損失、資金周轉(zhuǎn)率等，能體現(xiàn)股東、債權(quán)人、政府、員工及其他各相關(guān)方利益的考核指標(biāo)，并在不同層級分解落實。

4 結(jié)語

財務(wù)管理包括企業(yè)投資管理、籌資管理、運營資金管理、利潤分配管理，是涉及面廣、制約性強的綜合性系統(tǒng)管理工程。以財務(wù)管理為中心，并不是否定生產(chǎn)、營銷、人才等經(jīng)營方面的重要性，反之，若離開了經(jīng)營就沒有了企業(yè)，而離開了財務(wù)管理，企業(yè)并不會立即消亡。建立以財務(wù)管理為中心的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，旨在將財務(wù)管理與公司其他各項管理緊密結(jié)合，著眼當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益，通過價值形態(tài)對資金運動進(jìn)行決策、計劃、執(zhí)行和控制，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。本文探討的財務(wù)管理創(chuàng)新，每一項財務(wù)管理舉措的實施，都需要具備相應(yīng)的軟、硬件條件。要實現(xiàn)X集團(tuán)企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，就需要結(jié)合實際，循序漸進(jìn)、分步實施，不斷優(yōu)化和創(chuàng)新以財務(wù)管理為中心的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。