商業(yè)綜合體財務(wù)關(guān)注點思索

張 寧

（作者單位：山東維統(tǒng)科技有限公司）

隨著城市的發(fā)展，“商業(yè)綜合體”應(yīng)運而生，他是源于“城市綜合體”的概念延伸形成，將城市中商業(yè)、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛等城市生活空間的三項以上功能進行組合，并在各部分間建立一種相互依存、相互裨益的能動關(guān)系，從而形成一個多功能、高效率、復(fù)雜而統(tǒng)一的綜合體。對于這種具有鮮明文化主題的休閑綜合體，如何將財務(wù)管理的效用充分發(fā)揮，利用資金、成本、收入、利潤等價值指標，運用財務(wù)預(yù)測、決策、運算、控制、分析等手段來組織綜合體中價值的形成、實現(xiàn)和分配，是支撐其合理運營的根基。

財務(wù)管理的基本原則包括系統(tǒng)性原則、現(xiàn)金平衡原則、收益風(fēng)險原則以及利益協(xié)調(diào)原則。在綜合體管理中，決策是否得當，經(jīng)營是否合理，技術(shù)是否先進，產(chǎn)銷是否順暢，都可迅速地在綜合體財務(wù)指標中得到反映；作為商業(yè)綜合體的運營模式，多板塊交叉并行、各種收支方式縱橫交錯造成了財務(wù)管理的復(fù)雜多樣性，文章?lián)袢±镞叺膸讉€財務(wù)管理點，做簡要探討。

一、商業(yè)綜合體崗位職責(zé)劃分

為了規(guī)范商業(yè)公司的財務(wù)活動，全面發(fā)揮財務(wù)管理在公司經(jīng)營中的能動性，突出商業(yè)體的利潤中心地位，建立規(guī)范的財務(wù)管理制度和會計核算體系勢在必行；而作為財務(wù)管理根基的財務(wù)組織構(gòu)架及權(quán)責(zé)內(nèi)控劃分，則成為商業(yè)體運營的重中之重。商業(yè)體財務(wù)部各崗位職責(zé)大致做如下劃分：

（1）財務(wù)負責(zé)人：負責(zé)商業(yè)體會計核算體系和財務(wù)管理制度的構(gòu)建，制訂各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程運作及內(nèi)控體系建設(shè)；對財務(wù)崗位按不相容職務(wù)相分離的原則具體細分，做好各項收支的預(yù)算、核算、控制、分析、稽核等工作，保證公司的資產(chǎn)安全和有效利用；加強對收銀、采購、銷售、物業(yè)等部門的監(jiān)督和指導(dǎo)，確保公司資金鏈條的完整性和安全性。

（2）商業(yè)體會計：負責(zé)各項費用核算和賬簿登記工作；對公司往來定期核對、清查，審核收銀日報、商品銷售憑證、禮券、信用卡收支記錄等；監(jiān)督倉庫的月末盤點，對期末存貨價值進行評估后制定跌價準備的計提依據(jù)；對各項稅金準確測算、申報；配合促銷活動，對促銷費用和費率基準進行測算。

（3）商業(yè)體出納：對內(nèi)部的各種借款、外部的工程合同、費用、物品購置單據(jù)進行審核、報銷，并按時登記現(xiàn)金/銀行日記賬；保管各種現(xiàn)金及票據(jù)，辦理領(lǐng)導(dǎo)審批的銀行轉(zhuǎn)賬、匯款、提現(xiàn)等銀行結(jié)算及工資發(fā)放工作。

（4）收銀管理：負責(zé)收取各收款臺上交的營業(yè)款，包括現(xiàn)金、支票、優(yōu)惠券、信用卡等，并履行相應(yīng)的核對手續(xù)；填報相關(guān)的現(xiàn)金流水賬及收款項目月報，并跟出納交接有關(guān)的資金實物；負責(zé)促銷活動的贈劵管理工作，及時填報贈券登記及收款報表，向會計崗位提報有效的核算資料；監(jiān)控收銀員執(zhí)行正常的業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)培訓(xùn)；負責(zé)各商業(yè)銀行POS機的商戶管理工作，定期檢測網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的安全維護。

財務(wù)崗位的設(shè)置，既要符合內(nèi)部控制的崗位分離需求，還要考慮綜合體毛利率偏低的成本需求；如上崗位設(shè)置，是在綜合考慮上述原則的基礎(chǔ)上，對中小型的綜合體崗位做了一個基礎(chǔ)的設(shè)置思路，以期在成本效益原則的基礎(chǔ)上，提高公司的運營效率，完善內(nèi)部資金、資產(chǎn)管控的運作要求。

二、商業(yè)綜合體的成本戰(zhàn)略原則

現(xiàn)代大型的商業(yè)體大都采用連鎖經(jīng)營模式，既希望門店貨架上可以最大限度的擺放多種商品，滿足顧客的要求，又不希望庫存過高，增加存貨風(fēng)險和存貨成本。因此，有效的調(diào)控采購、運營、資金及時間成本，及時的進行資源的優(yōu)化整合，不僅關(guān)乎到商業(yè)體未來的發(fā)展，更是追求效率最大化的必然選擇。

（1）系統(tǒng)化低成本包括整個產(chǎn)業(yè)鏈和管理系統(tǒng)的優(yōu)化，如商業(yè)綜合體的采購系統(tǒng)、配送物流系統(tǒng)、門店營運管理系統(tǒng)、財務(wù)資金流運作系統(tǒng)和與之對應(yīng)的信息溝通系統(tǒng)；簡單化低成本包括綜合體可控費用和帳面支出的降低，如減員增效，節(jié)流支出等。從效果上看，系統(tǒng)化低成本在初期需要大量投入，表象為成本并不低，但一旦完成之后運作成本則非常低；在商業(yè)體各方面條件還不成熟的前提下，匆忙實施全面系統(tǒng)化低成本策略，盲目擴張做大做強，結(jié)果很可能是還沒有等系統(tǒng)化低成本結(jié)出碩果，綜合體可能已經(jīng)被前期投入所拖垮；也不能目光短淺一味強調(diào)簡單化的低成本實施，只知道減人，砍費用，不注重發(fā)展過程中某些需要長期投入建立的部分，因噎廢食。因此，兩種成本策略需根據(jù)不同的時期側(cè)重選擇，這樣才能對綜合體的長期發(fā)展有所助益。

（2）在綜合體諸多的成本構(gòu)架中，物流配送應(yīng)該算是最末端但也是最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。多數(shù)時候，對諸如費用、陳列、促銷、結(jié)算方式等都非常重視，但卻容易忽略對于物流配送的成本控制。殊不知在具體的運作過程中，這個最不受重視的環(huán)節(jié)卻給經(jīng)銷商帶來了很多煩惱，輕則影響工作效率，重則增加成本，造成斷貨，影響銷量。如零售商業(yè)體配送中心的建立，在初期可以說投入非常大，不僅需要建造倉庫，購買設(shè)備，雇用大量技術(shù)員工，還需要對物流信息系統(tǒng)投入大量的資金，從短期來說不能節(jié)約成本，反而浪費資源，然而這一貌似高成本的系統(tǒng)化低成本也是有必要的；在綜合體長期的運營中，只有放遠眼光，制訂目標久遠的成本控制策略，才能在激烈的市場競爭中穩(wěn)操勝券。

（3）成本管理，是多種方法的融合，更是一種思想的管理。只有形成嚴格的管理制度，注重日常行為中精細化的管理，對環(huán)節(jié)和流程的關(guān)節(jié)點進行控制，形成高效運作的流程和手段，才能實現(xiàn)實際運營中的剛性管理。同時，成本激勵機制也要成為控制體系的一種必要補充，把業(yè)務(wù)中節(jié)約的成本按比例轉(zhuǎn)化為員工的收入，以優(yōu)秀的體制引導(dǎo)大家養(yǎng)成增收節(jié)支的習(xí)慣，形成財務(wù)管理上的雙向融合，從根本上提升綜合體的運營成果。

（三）商業(yè)綜合體的預(yù)算管理

預(yù)算控制，是公司內(nèi)部財務(wù)控制的重要方法，其內(nèi)容可以涵蓋商業(yè)體經(jīng)營活動的全過程，包括籌資、投資、采購、銷售、資金、存貨等多個方面，在整個管理控制活動中起著樞紐的作用。在綜合體的運營中，從期初預(yù)算的編制，到中期預(yù)算的執(zhí)行，直至后期預(yù)算的考核與評價，整個預(yù)算流程對確保綜合體內(nèi)部控制系統(tǒng)行之有效的運轉(zhuǎn)是至關(guān)重要的。

綜合體的預(yù)算，主要分為損益預(yù)算、資金預(yù)算與項目預(yù)算幾大類。

（1）損益預(yù)算，是按月預(yù)測綜合體未來一段時間的經(jīng)營業(yè)績；主要包括：綜合體的基礎(chǔ)資料（如自營面積、出租面積、租賃面積、業(yè)務(wù)構(gòu)架、組織構(gòu)架、員工構(gòu)成等）、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（如銷售收入、銷售成本、采購構(gòu)成與供應(yīng)商明細、費用結(jié)構(gòu)、稅金涉及、利潤指標等）、各項指標利率（如銷售利潤率、采購收入率、流動比率、存貨及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、）及成長能力分析。如上數(shù)據(jù)的編制，可以參照同期數(shù)據(jù)或行業(yè)標準，結(jié)合預(yù)測期間的政策變化，適時做出調(diào)整，要求綜合體運營不僅要關(guān)注銷售規(guī)模，也要注重商品結(jié)構(gòu)、可控與不可控費用、資產(chǎn)信息的構(gòu)建等，通過后期預(yù)算數(shù)與實際數(shù)的比對發(fā)現(xiàn)問題，及時修正數(shù)據(jù)，確保經(jīng)營活動不偏離綜合體運營的目標。

（2）資金預(yù)算，是對綜合體的資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益及其相互關(guān)系進行預(yù)測，將資產(chǎn)負債表、損益表等作為資金預(yù)算的依據(jù)；綜合體運用資金的結(jié)構(gòu)和比率，是通過健全的供、產(chǎn)、銷計劃和財力收支的綜合平衡，并隨時調(diào)節(jié)資金運營行為來實現(xiàn)的。具體包含銷售收入、其他收入、貨款支出、費用支出等相關(guān)項目。資金預(yù)算，一般以銷售部門提報的年度預(yù)測數(shù)據(jù)為基準，綜合考慮各種存貨成本的占比及采購環(huán)境，包含宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整及外匯調(diào)節(jié)的影響，在合理支付各項費用支出的基礎(chǔ)上，做出對綜合體資金具有安全和指導(dǎo)意義的預(yù)算數(shù)據(jù)；當然，后期的監(jiān)督執(zhí)行環(huán)節(jié)也異常重要，對于超出預(yù)算指標的資金支付，應(yīng)按預(yù)算總管理的要求，層層審批并闡述超標原因，方可予以支付。

（3）在項目預(yù)算管理中，部門預(yù)算的各個環(huán)節(jié)都是緊緊相扣，缺一不可的；要切實保證預(yù)算各環(huán)節(jié)的連續(xù)性，以期達到項目預(yù)算的目標與實際相符。在項目預(yù)算中，要樹立成本領(lǐng)先的原則，結(jié)合綜合體的資金運用，確保項目回收期維持在合理的范圍之內(nèi)；同時，要按照目標成本的測定，做好料工費各項具體費用的測算，對項目驗收期可能預(yù)知的各種要求做好預(yù)期，并定時召開經(jīng)濟分析會議，保證項目在可控的范圍之內(nèi)正常運營。

結(jié)束語

綜合體的財務(wù)管理，是在一定的整體目標下，關(guān)于資產(chǎn)的購置、資本的融通和經(jīng)營中的現(xiàn)金流量，以及利潤分配的管理；他是綜合體全面管理的一個重要組成部分，是組織綜合體財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作，具有很強的綜合性。因此，財務(wù)管理的觸角，要伸向綜合體經(jīng)營的各個角落，充分發(fā)揮財務(wù)管理的調(diào)控和分析職能，將綜合體的日常管理、技術(shù)實施、人事管理、設(shè)備運營、銷售運作等各個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，在進行科學(xué)分工的基礎(chǔ)上，合理匹配職能，將綜合體的效用發(fā)揮到最大化，為綜合體最終的運營目標，實施有效的控制。