論班組經(jīng)濟(jì)核算在企業(yè)管理中的應(yīng)用

張美艷

（神華準(zhǔn)格爾能源有限責(zé)任公司設(shè)備維修中心，內(nèi)蒙古 鄂爾多斯010300）

1 引言

在市場競爭白熱化的今天，企業(yè)以低成本優(yōu)勢搶占市場并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為一種必然，因此，加強(qiáng)成本管理、降低產(chǎn)品成本就顯得尤為急迫。當(dāng)然，企業(yè)成本管理涉及內(nèi)外延面很廣，不能全面闡述。成本管理需從基層抓起，而生產(chǎn)班組是企業(yè)生產(chǎn)基層的基礎(chǔ)單位，推行班組經(jīng)濟(jì)核算是企業(yè)發(fā)展的基本內(nèi)需。下文就如何開展班組經(jīng)濟(jì)核算進(jìn)行探討，以供借鑒。

2 設(shè)備維修中心班組經(jīng)濟(jì)核算的現(xiàn)狀

設(shè)備維修中心自2015 開展經(jīng)濟(jì)核算班組工作，結(jié)合“5821”班組建設(shè)體系和設(shè)備維修中心“12345”班組建設(shè)的考核標(biāo)準(zhǔn)，要求班組成本預(yù)算結(jié)合設(shè)備運行狀態(tài)與檢修工藝以及配件庫存情況和生產(chǎn)安排等因素按檢修類型編制。成本核算按檢修類別除勞保外其他配件材料都核算到單機(jī)，分項目進(jìn)行歸集、匯總。成本分析要全面結(jié)合檢修過程進(jìn)行剖析，包括檢修項目增減、材料配件價格影響、檢修質(zhì)量、工作效率等對成本的影響。結(jié)合班組特點與檢修業(yè)務(wù)過程制定切實可行的經(jīng)濟(jì)核算型班組考核細(xì)則，并認(rèn)真執(zhí)行，杜絕流于形式。班組按照中心統(tǒng)一制定的交舊領(lǐng)新、廢舊物資回收臺賬進(jìn)行統(tǒng)計核算。制定了科學(xué)合理的降本節(jié)支措施，如技改技革、優(yōu)化檢修工藝、國產(chǎn)化開發(fā)以及修舊利廢項目等，落實到具體檢修責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)驗推廣。研究如何發(fā)揮團(tuán)隊作用，提高全員的經(jīng)營管理意識，提升個人業(yè)務(wù)水平及素養(yǎng)，并制定合理有效的激勵機(jī)制[1]。

目前，作為主機(jī)車間，穿采、吊斗鏟、汽修、工程機(jī)械車間已基本實現(xiàn)單機(jī)預(yù)算和核算，車間可以將材料費核算到單機(jī)，中心財務(wù)將修理費、專項費用等統(tǒng)計到單機(jī)。因總成件的修理流程不固定，輪胎、機(jī)修、電修和發(fā)動機(jī)車間作為總成車間未完全實現(xiàn)單機(jī)核算，但通過總成周轉(zhuǎn)件的費用核算，根據(jù)在單機(jī)單車上的周轉(zhuǎn)情況，可以實現(xiàn)一定意義上的單機(jī)統(tǒng)計。

3 設(shè)備維修中心班組經(jīng)濟(jì)核算中存在的問題及建議

3.1 關(guān)于無效領(lǐng)料單問題

現(xiàn)存在各種原因造成出具領(lǐng)料申請單15天后仍無法辦理出庫的情況，使領(lǐng)料單變成無效領(lǐng)料單。無效領(lǐng)料單作為統(tǒng)建系統(tǒng)考核指標(biāo)要對班組進(jìn)行考核，為了滿足統(tǒng)建系統(tǒng)要求，同時，為了班組成本核算的真實性，此問題需要物供中心協(xié)同管控、聯(lián)動解決。建議建立定期與物供中心對賬的機(jī)制，通過應(yīng)用信息化手段，及時清理無效領(lǐng)料單，材料領(lǐng)用方和物供方同時確認(rèn)，規(guī)范領(lǐng)料流程，通過建立定期無效領(lǐng)料單清理機(jī)制等手段加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理。

3.2 關(guān)于材料評估類型錯誤問題

班組在領(lǐng)用材料時，配件物資模塊生成賬務(wù)憑證，錄入ERP系統(tǒng)后，會自動形成材料配件的評估類型，但大量的材料配件在ERP系統(tǒng)形成的評估類型與車間核算使用的評估類型不符，造成會計科目的統(tǒng)計錯誤，影響了成本構(gòu)成的準(zhǔn)確性。例如，2017年底準(zhǔn)能設(shè)備維修中心有大量計劃檢修領(lǐng)用配件，應(yīng)進(jìn)入“材料-配件”科目，但ERP系統(tǒng)中由于評估類型錯誤，將其納入“材料-其他”科目，影響成本核算的真實性、準(zhǔn)確性，各單位都存在此類問題，建議公司機(jī)電管理部與運維顧問協(xié)商解決方案，統(tǒng)一解決此類問題。

4 開展班組經(jīng)濟(jì)核算的必要性

由于基層生產(chǎn)單位不夠重視成本管理，導(dǎo)致成本控制不力，生產(chǎn)基層經(jīng)常出現(xiàn)隨意使用物料、電力、動力等資源的情況，造成企業(yè)物耗上升，費用增加，跑、冒、滴、漏等損失浪費現(xiàn)象頻發(fā)。結(jié)果是到年度末尾，“生產(chǎn)和運行等部門報喜，財務(wù)部門報憂”。可見，成本管理需從基層抓起，而生產(chǎn)班組是企業(yè)生產(chǎn)基層的基礎(chǔ)單位，推行班組經(jīng)濟(jì)核算，促使人人參與成本管理，以抑制浪費，降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。班組經(jīng)濟(jì)核算是在輪班、生產(chǎn)小組或流水線范圍內(nèi)，利用價值或?qū)嵨镏笜?biāo)，將其勞動耗費、勞動占用與勞動成果進(jìn)行比較，以取得良好經(jīng)濟(jì)效果的一種管理方法：該方法是整個生產(chǎn)現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，又是組織廣大群眾當(dāng)家理財?shù)暮眯问剑彩乾F(xiàn)場成本控制不可缺少的重要環(huán)節(jié)[2]。

5 班組經(jīng)濟(jì)核算工作的思路

為了更好地落實公司精益、精細(xì)、精確、精準(zhǔn)、精美“五精”管理理念，結(jié)合公司數(shù)字礦山、PM 模塊建設(shè)，本著財務(wù)與業(yè)務(wù)結(jié)合、減少班組工作量的原則，開展班組經(jīng)濟(jì)核算工作，中心財務(wù)部擬建立“12345”班組核算，具體內(nèi)容如下：

①1 條主線。通過班組將成本歸集到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程單，最終形成單機(jī)核算。

②2 類融合。一是指財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的融合。將目前沒有納入單機(jī)核算的人工成本、油脂、修理費等財務(wù)指標(biāo)納入單機(jī)核算，將單機(jī)人工工時、單機(jī)材料消耗量、單機(jī)油脂消耗量、單機(jī)故障量、單機(jī)計劃檢修量等非財務(wù)指標(biāo)納入班組建設(shè)，通過相關(guān)指標(biāo)的統(tǒng)計歸集，逐步形成實際定額，指導(dǎo)實際工作和成本管控，同時，也可以通過班組之間橫向和縱向的財務(wù)、非財務(wù)指標(biāo)的對比分析，查找在實際工作中存在的問題，改善經(jīng)營管理模式。二是成本核算與崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作任務(wù)單融合。以流程為主體，通過歸集直接材料、直接人工和制造費用，逐步測算標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本。

③3 方分析。一是預(yù)算與實際的分析，指班組完成車間核定成本的分析；二是檢修類型的分析，按照點檢、保養(yǎng)點、計劃檢修、臨時檢修等分析；三是班組對標(biāo)分析，定期尋找先進(jìn)班組進(jìn)行班組核算的對標(biāo)提升。

④4 級考核。即中心對車間考核、車間對班組考核、班組對個人考核和業(yè)務(wù)的聯(lián)動考核。其中：聯(lián)動考核包括財務(wù)和機(jī)電單項獎的聯(lián)動考核、財務(wù)和433 工資分配聯(lián)動考核、財務(wù)與崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作任務(wù)單的聯(lián)動考核。

⑤5個提升。即價值再造提升、成本管控提升、設(shè)備效能管理提升、經(jīng)營考核方提升、全員成本意識提升。

價值再造提升。依據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作任務(wù)單進(jìn)行人工工時定額與實際作業(yè)時間的統(tǒng)計分析，提高工作效率，從機(jī)電管理方面、安全管理方面、材料控制方面、“433”工資分配進(jìn)行考核，促進(jìn)檢修質(zhì)量的提升，從而延長設(shè)備運行時間，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

成本管控提升。堅持“定性指標(biāo)定量化、定量指標(biāo)精細(xì)化”的原則，通過對人工成本、油脂、修理費等進(jìn)行精細(xì)統(tǒng)計，對成本預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行、分析，逐步提高中心預(yù)算管理、各級成本管控以及維修和兩個露天礦成本聯(lián)動管控的水平。

設(shè)備效能管理提升。設(shè)備效能分析是通過對每一生產(chǎn)周期設(shè)備的投入產(chǎn)出情況進(jìn)行分析，直接反映設(shè)備在該生產(chǎn)環(huán)節(jié)的出力情況、消耗情況，間接反映該設(shè)備的性能、效率、健康狀況，深層次反映備選型是否合理、生產(chǎn)組織是否科學(xué)、設(shè)備運行是否順暢、維修維護(hù)是否到位等，只有做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析工作，才能為公司的設(shè)備更新提供數(shù)據(jù)支持[3]。

經(jīng)營考核提升。通過對人工工時、材料消耗的統(tǒng)計分析，一是可以形成考核標(biāo)準(zhǔn)，與“433”工資分配相掛鉤，保證公司“五精”管理理念、班組經(jīng)濟(jì)建設(shè)的落地執(zhí)行；二是可以為后續(xù)的切塊承包考核提供科學(xué)、合理的依據(jù)。

全員成本意識提升。班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)各項工作的落腳點，通過精細(xì)化成本管控，逐步形成全員成本管控意識，真正挖掘班組員工自主管理的潛力，形成積極向上的工作氛圍，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同進(jìn)步、和諧發(fā)展。

⑥建立績效考核制度，建立有效的激勵和約束機(jī)制?？己斯ぷ魇前嘟M經(jīng)濟(jì)核算的落腳點，考核不公、不嚴(yán)、不透明，將會直接挫傷基層員工的工作熱情。班組經(jīng)濟(jì)核算必須強(qiáng)化、量化考核模型建設(shè)，全面、細(xì)致、及時、準(zhǔn)確、公開和透明是其內(nèi)在要求。建立層次分明的指標(biāo)體系，進(jìn)行指標(biāo)的分解、轉(zhuǎn)換并責(zé)任落實到人是量化考核的基礎(chǔ)。按照數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定考核值，以圖形和表格的形式揭示運行結(jié)果，并借助計算機(jī)體現(xiàn)和隨時查詢是量化考核的途徑。在遵循班組經(jīng)濟(jì)核算系統(tǒng)基本規(guī)則和功能的基礎(chǔ)上，針對不同的班組進(jìn)行個性化指標(biāo)設(shè)置，并通過對過程的記錄和運行數(shù)據(jù)的計算，按照規(guī)定分值自動形成班組排名結(jié)果，把獎金與責(zé)任掛鉤并兌現(xiàn)到人，做到公開、公平和公正是量化考核的核心。

在制定考核方案時要充分考慮各層面的職責(zé)權(quán)限，按照“獎懲體現(xiàn)公平、考核寬嚴(yán)適度、指標(biāo)科學(xué)合理、措施行之有效”的原則，科學(xué)制定分級考核標(biāo)準(zhǔn)，工廠對車間、車間對班組、班組對個人的考核要做到指標(biāo)量化和執(zhí)行的制度化，獎優(yōu)罰劣。真正體現(xiàn)誰創(chuàng)效、誰受益，逐步形成個人保班組、班組保車間、車間保工廠、工廠保公司的良好態(tài)勢。

6 設(shè)備維修中心經(jīng)濟(jì)核算型班組的建設(shè)方案

為提高整體經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)全員成本控制意識，按照集團(tuán)關(guān)于打造“樣板班組”通知的具體要求，結(jié)合準(zhǔn)能集團(tuán)“5821”班組建設(shè)體系和中心“112211”班組建設(shè)的考核標(biāo)準(zhǔn)，中心決定深入推動經(jīng)濟(jì)核算型班組建設(shè)工作。制定切實可行、安全有效、科學(xué)合理的成本管控措施，全方位、多渠道不斷降低維修成本，從而為準(zhǔn)能集團(tuán)減輕成本壓力、提升行業(yè)競爭力。具體措施如下。

6.1 工作目標(biāo)及方式

采取全面推進(jìn)、重點建設(shè)的方法，具體工作計劃如下：各車間至少推出一個班組達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)濟(jì)核算型班組要求，并整理編制匯報材料（PPT 格式）報財務(wù)部；在先達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)濟(jì)核算型班組的互助帶動下，各車間經(jīng)濟(jì)核算型班組達(dá)標(biāo)率不低于50%；最終目標(biāo)在年底前，將全中心所有班組全部打造成經(jīng)濟(jì)核算型標(biāo)準(zhǔn)化班組，為中心降低成本夯實基礎(chǔ)。

6.2 經(jīng)濟(jì)核算型班組的工作標(biāo)準(zhǔn)

成本預(yù)算（年度、月度）要求結(jié)合設(shè)備運行狀態(tài)與檢修工藝以及配件庫存情況和生產(chǎn)安排等因素按檢修類型編制，其中，保養(yǎng)和計劃預(yù)防性兩類檢修成本預(yù)算準(zhǔn)確率不得低于90%，零故點檢不得低于80%，常消耗件準(zhǔn)確率不得低于85%。成本核算按檢修類別分項目進(jìn)行歸集、匯總。項目歸類準(zhǔn)確率不得低于90%，金額準(zhǔn)確率必須達(dá)到100%（剔除特殊情況，如寄售件先領(lǐng)用后、出庫單價確定不及時等）。成本分析要結(jié)合檢修過程，全面細(xì)致地剖析，包括檢修項目增減情況、材料配件價格影響因素、檢修質(zhì)量、工作效率等對成本的影響，單項檢修成本超過20萬元的單獨分析。

結(jié)合班組特點與檢修業(yè)務(wù)過程制定切實可行的經(jīng)濟(jì)核算型班組考核細(xì)則，并認(rèn)真執(zhí)行，杜絕流于形式。班組要嚴(yán)格貫徹中心交舊領(lǐng)新制度，建立交舊領(lǐng)新臺賬。車間及班組技術(shù)人員要對舊件進(jìn)行鑒定，能修復(fù)的不批新件，以此增強(qiáng)班組人員的成本節(jié)約意識，并且保證交舊領(lǐng)新要按照目錄達(dá)到95%以上的回收率。要建立廢舊物資管理臺賬，與交舊領(lǐng)新臺賬一一對應(yīng)，即對材料、配件等物品領(lǐng)新、使用、報廢、處理程序?qū)崿F(xiàn)閉環(huán)管理。

班組要按照中心統(tǒng)一內(nèi)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建立工器具臺賬，工器具報廢嚴(yán)格按照《神華準(zhǔn)能公司設(shè)備維修中心工器具管理辦法》中相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，以避免工器具的丟失或無端損壞情況發(fā)生。班組工器具的存放按照中心5S 目視化標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行分類擺放。

嚴(yán)格執(zhí)行檢修標(biāo)準(zhǔn)和工藝，按檢修質(zhì)量保障體系要求開展標(biāo)準(zhǔn)化檢修，提高檢修質(zhì)量，保證車間規(guī)定出動率的完成。

制定科學(xué)合理、安全有效的降本節(jié)支措施，積極拓展技改技革、優(yōu)化檢修工藝、國產(chǎn)化開發(fā)以及修舊利廢項目等，落實到具體檢修責(zé)任人，及時總結(jié)，積極開展經(jīng)驗推廣活動。每項點檢保養(yǎng)和計劃性檢修項目耗用材料配件不得超出定額或計劃。全年發(fā)生的各項成本必須控制在車間下達(dá)的預(yù)算內(nèi)。

6.3 領(lǐng)導(dǎo)小組的工作任務(wù)與要求

小組各成員按照《設(shè)備維修中心經(jīng)營管理提升活動方案》確定的分工范圍對該車間選定的班組進(jìn)行指導(dǎo)與幫助；適時地、有針對性地提出自己的建議，同班組一起討論，共同出謀劃策，力爭按照計劃在規(guī)定時間內(nèi)完成建成優(yōu)秀經(jīng)濟(jì)效益型班組各項工作。

6.4 車間的工作任務(wù)與要求

各車間要把此項工作作為當(dāng)年經(jīng)營管理的重點工作，定期監(jiān)督考核班組執(zhí)行情況；及時制定各班組建成經(jīng)濟(jì)核算型班組時間計劃表，并制定相應(yīng)的實施辦法與考核標(biāo)準(zhǔn)；配合領(lǐng)導(dǎo)小組積極完成各項有關(guān)工作。

6.5 班組的工作任務(wù)與要求

制定合理的工作計劃及實施辦法；積極主動按照中心制定的經(jīng)濟(jì)核算型班組各項工作標(biāo)準(zhǔn)模板的要求完成所有工作；配合領(lǐng)導(dǎo)小組完成其他有關(guān)工作。

7 結(jié)語

班組經(jīng)濟(jì)核算涉及企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)上下的高度重視尤為重要，班組經(jīng)濟(jì)核算是企業(yè)成本管理的新領(lǐng)域，企業(yè)首先要深入調(diào)研，隨后建立一套完善的班組經(jīng)濟(jì)核算體系，逐步推進(jìn)核算工作，控制核算過程，持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部機(jī)制，實現(xiàn)企業(yè)、生產(chǎn)車間、班組、個人四方受益，最終達(dá)到降低成本的目標(biāo)，真正實現(xiàn)全員參與成本管理的新局面。