關(guān)于做好項目經(jīng)營經(jīng)理工作的探討

孫永斌

（北京燕華工程建設(shè)有限公司南京分公司，南京210000）

1 引言

目前，隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，建筑業(yè)存在著一些問題未能及時解決，要想改變這種狀況, 不僅要進一步改善市場環(huán)境，還需要不斷探索和創(chuàng)新，選擇適合自身實際情況的項目管理模式，以提高管理水平。因此，本文對施工企業(yè)項目經(jīng)營管理進行了分析，力求為施工企業(yè)在項目管理中提供一些借鑒。

2 明確一個中心，抓好兩個控制

項目管理的目的是實現(xiàn)效益的最大化，項目的一切工作都需要圍繞經(jīng)營效益這個中心開展，從某種意義上說，沒有效益的項目對公司來說是負擔(dān)。雖然說承接工程任務(wù)受多種因素影響，經(jīng)營結(jié)果的好壞存在比較大的變數(shù)，但這也要求項目的管理者時刻關(guān)注效益這個中心。抓好兩個控制就是合同風(fēng)險控制和全員目標成本控制，通過這兩個控制可以進一步提升項目效益。下文分別對這兩個方面的控制進行分析。

2.1 合同風(fēng)險控制

在合同執(zhí)行階段，項目部對風(fēng)險控制要緊抓不懈。主要做下面幾方面的工作：

第一，加強合同學(xué)習(xí)與風(fēng)險分析。合同管理貫穿于工程建設(shè)的全生命周期，合同風(fēng)險自合同履約完畢才告結(jié)束。合同學(xué)習(xí)、管理及風(fēng)險分析不是個別部門、個別人的事，而是所有管理層次、所有人的事，經(jīng)營經(jīng)理要做好組織，班子要帶頭學(xué)，連續(xù)不間斷地學(xué)。通過合同學(xué)習(xí)、交底、風(fēng)險分析及合同費用分析，找出風(fēng)險點，找出各部門風(fēng)險條款、合同漏洞及索賠點，落實相關(guān)措施，統(tǒng)一思想，確定經(jīng)營管理思路及索賠策略。

第二，增設(shè)法律顧問崗位，從法律角度、專業(yè)角度分析判斷風(fēng)險的大小和可能帶來的后果。

第三，組織項目中各部門對風(fēng)險進行識別，由各部門提出有針對性的降低風(fēng)險的措施。

第四，把所識別的風(fēng)險按部門進行整理，并編制風(fēng)險防范手冊，發(fā)放到主要管理人員手中，以便在工作中對照執(zhí)行。

第五，按風(fēng)險類別把責(zé)任落實到各部門，部門主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題組織函件的發(fā)起。

第六，由法律顧問定期跟蹤、檢查、分析合同風(fēng)險及相關(guān)防范措施的執(zhí)行情況。

第七，由項目經(jīng)營經(jīng)理組織相關(guān)部門及人員每月召開一次風(fēng)險分析會，根據(jù)分析的偏差及時制定措施。組織合同學(xué)習(xí)的目的就是要向全員灌輸合同管理意識，增強風(fēng)險識別意識，嚴格工作標準，從而降低履約風(fēng)險，防止被索賠。

2.2 全員目標成本控制

施工企業(yè)工程項目的利潤很薄，項目的盈利與否關(guān)鍵在于成本控制，成本控制不能簡單理解為少花錢，成本控制應(yīng)從兩個方面考慮。一方面考慮節(jié)約成本；另一方面要考慮增收，已經(jīng)支出或?qū)⒁С龅某杀灸芊裢ㄟ^收入增加消化掉。為此，項目推出1%經(jīng)營理念，即節(jié)約1%的理念，增收1%的理念[1]。

成本控制理念的建立關(guān)鍵是思想意識的轉(zhuǎn)變、工作方式方法和思路的轉(zhuǎn)變，核心內(nèi)容就是要全員行動，要學(xué)會動腦動手，持續(xù)推進，把傳統(tǒng)的被動經(jīng)營變?yōu)橹鲃咏?jīng)營。要建立以落實經(jīng)濟責(zé)任制為手段的全員目標成本管理體系，讓全員清楚管理的責(zé)任和目標。

3 提高對于計劃重要性的認識

3.1 做好策劃計劃工作

對于經(jīng)營策劃來說，其要結(jié)合實施規(guī)劃、報價資料、合同進行詳細地策劃，不是千篇一律，也不是照搬照抄，否則就失去了策劃的真正意義。經(jīng)營策劃主要看是否能夠達到以下四個方面的效果：

第一，檢驗規(guī)劃方案的可行性、合理性。依據(jù)規(guī)劃大綱及實施規(guī)劃，把項目規(guī)劃的方案通過匹配的費用進行分解，檢驗規(guī)劃方案的可行性、合理性。如果測算的費用超出目標成本，則采取修改實施規(guī)劃的方法或采取相應(yīng)措施降低成本，以滿足管理的需要。

第二，檢驗項目部班子能力及配合程度。經(jīng)營策劃是建立在工程策劃和實施規(guī)劃的基礎(chǔ)之上，工程策劃和實施規(guī)劃體現(xiàn)了項目管理和組織理念，經(jīng)營策劃著重體現(xiàn)項目的經(jīng)營思路。

第三，檢驗各部門對項目的整體規(guī)劃、管理要求及合同理解的程度。各部門經(jīng)營策劃的合理性是檢驗管理崗位經(jīng)驗和能力的手段，合理的數(shù)據(jù)分析，全面的風(fēng)險分析，周全的措施，關(guān)乎到過程管理的可行性。

第四，厘清經(jīng)營管理思路，通過編制經(jīng)營總體計劃、月度部門計劃、結(jié)算計劃等，在實施過程中檢查、落實與優(yōu)化管理思路，讓部門的每個人員都下一盤棋，都按一個節(jié)奏工作[2]。

3.2 做好風(fēng)險管理控制工作

效益的取得主要一點就是控制好風(fēng)險。無論項目開工之前還是施工過程中，在施工生產(chǎn)之前就要把風(fēng)險分析透，措施想周全，可以利用的機會一定要創(chuàng)造條件利用好。通過各部門細致策劃，找出項目合同履約風(fēng)險點、管理難點及重點，根據(jù)管理重點完善管理制度，細化管理流程，找出突破口，有針對性地制定風(fēng)險防范措施。其重點工作是建章立制、完善流程，結(jié)合業(yè)主相關(guān)要求和項目管理特點，把經(jīng)營管理的難點及重點工作、管理風(fēng)險較大的工作制度化、流程化。同時，要做好任務(wù)分工，圍繞經(jīng)營管理工作，制作工作任務(wù)分工表，明確領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、部門職責(zé)，讓領(lǐng)導(dǎo)知道該干什么、部門該干什么，不互相扯皮，不留管理死角。

3.3 確認收入在先，支出在后的基本原則

資金是衡量項目經(jīng)營是否正常的主要依據(jù)。在進度、成本匹配和資金合理支配的情況下資金有結(jié)余，經(jīng)營基本處于可控狀態(tài)。成本支出應(yīng)建立在收入的基礎(chǔ)，否則經(jīng)營將難以持續(xù)。對于解決增收問題，眼睛不要只盯盤子內(nèi)，盤子內(nèi)是有限的，在盤子有限的情況下只有節(jié)支是不充分的，更重要的是想辦法把盤子做大，緊盯盤子外的費用，必要的支出必須有確定的收入作支撐，只有解決增收問題，才能確保支出有序。

4 做好經(jīng)營管理工作的有效措施

4.1 做到用腦思考，用心交心

用腦思考說起來簡單，但真正做起來并不簡單。作為經(jīng)營經(jīng)理從項目開始就要學(xué)會思考、勤于思考，無論大的策劃或者一個具體工作均要考慮：要做的是什么，要達到什么目標，由誰來做，什么時間做，采取什么方法做，為什么要這樣做，不這樣做行不行。當(dāng)上述幾個方面都考慮清楚了，工作開展起來自然就順利了。

同時，作為項目經(jīng)營經(jīng)理要學(xué)會用心交心。一方面，經(jīng)營經(jīng)理要與部長、預(yù)算員交流，掌握其能力和水平，及時了解其思想動態(tài)，指導(dǎo)和幫助其完成階段性工作。另一方面，要花大力氣培養(yǎng)部長、預(yù)算員以及技術(shù)人員，不怕別人不會做，就怕員工抱怨。經(jīng)營經(jīng)理要清楚任何人都是從不懂到懂再到專，傳幫帶是公司的傳統(tǒng)，經(jīng)營經(jīng)理有責(zé)任把經(jīng)營意識、技能傳授給員工，使得整個項目部人人懂經(jīng)營、人人會管理。部門員工的整體素質(zhì)水平得到提升，對經(jīng)營經(jīng)理工作的開展也大有益處。同時，要鼓勵部門人員多學(xué)習(xí)，多為其創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會。

應(yīng)特別注意的是，經(jīng)營經(jīng)理不是甩手掌柜，要把自己當(dāng)成一個經(jīng)營人員而不是領(lǐng)導(dǎo)，很多工作都要親自動手，親力親為。經(jīng)營經(jīng)理作為項目管理方面的專家，即使預(yù)算員、部長的工作能力有限、業(yè)務(wù)能力有待提高、工作開展不到位，經(jīng)營經(jīng)理也不應(yīng)一味地抱怨，而應(yīng)該發(fā)現(xiàn)問題并予以幫助。此外，要隨時掌握項目的生產(chǎn)動態(tài)，注意與生產(chǎn)的結(jié)合，增強自身能力和提高業(yè)務(wù)水平，才能逐步得到部門員工的信任。

4.2 關(guān)注進度、臺賬和報表

第一，看進度，要參與進度計劃的編制，隨時關(guān)注現(xiàn)場進度、特殊部位施工方案及發(fā)生成本，發(fā)現(xiàn)與報價不符或超出標準規(guī)范的施工環(huán)節(jié)，應(yīng)及時糾編，尋找突破口和補償?shù)姆绞?。要關(guān)注各專業(yè)完工比例，目的是要與費用支出比例作比較，分析費用是否超支。

第二，看臺賬，每個月定期對分包合同臺賬、簽證臺賬、索賠臺賬、函件臺賬、變更簽證臺賬、材料出入庫臺賬等進行查看，從臺賬中發(fā)現(xiàn)管理漏洞或管理不到位的問題，及時指導(dǎo)、糾正。

第三，看報表，重點看財務(wù)成本預(yù)算、資金預(yù)算、施工統(tǒng)計、三外支付、限額領(lǐng)料等報表?？磮蟊聿皇强磾?shù)字，而是看數(shù)字背后的信息，分析數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，通過數(shù)據(jù)與策劃進行對比，發(fā)現(xiàn)問題，及時制定糾編措施并進行解決。

4.3 講原則、講協(xié)作、講技巧

4.3.1 講原則

原則是紅線，不可逾越。始終堅定與項目生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的事情都要管，管事不是爭權(quán)，目的是規(guī)范管理人員行為。要主動管、大膽地去管，用制度說話，以制度管人。項目部應(yīng)在公司相應(yīng)制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)主要求和項目管理特點，編撰項目部管理程序文件，重點落實工作職責(zé)，完善工作流程，使整個項目經(jīng)營管理工作制度化、程序化。

第一，編制《資金回收工作流程》，以業(yè)主進度確認及支付程序為基礎(chǔ)，按管理層級分級負責(zé)，確保資金按時回收；

第二，編制《項目部簽證索賠管理辦法》，根據(jù)業(yè)主變更簽證管理程序，明確管理職責(zé)、上報程序和獎勵制度，由專人負責(zé)，隨時掌握簽證及索賠的進展情況；

第三，編制《項目部收入確認管理流程》，明確工程量確認程序及上報時間；

第四，編制《項目部成本核銷辦法》，明確各部門核銷時間及注意事項，確保當(dāng)月成本的完整性和時效性；

第五，編制《“三外”資金確認、填報、上線、支付流程》，確保按項目要求提供相應(yīng)支付手續(xù)；

第六，編制《項目部分包指導(dǎo)價格》，結(jié)合安裝工程特點，同等專業(yè)分包價格統(tǒng)一執(zhí)行；

第七，制定《合同外委托及內(nèi)部簽證管理規(guī)定》，合同外工作按程序辦理委托及工程量確認，杜絕事后補簽被動確認的風(fēng)險；

第八，制定《材料采購、招標、限額、發(fā)放工作流程》，從材料計劃上報、限額審批、材料發(fā)放等各個環(huán)節(jié)確保工作暢通；

第九，制定《報銷制度、客餐制度》；

第十，編制《后勤管理辦法及宿舍租賃管理規(guī)定》，明確房屋使用、租賃的程序及相關(guān)收費標準；

第十一，編制《經(jīng)營管理工作流程》，明確各部門階段性提供的相關(guān)數(shù)據(jù)。

4.3.2 講協(xié)作

項目的成功靠的是團隊合作的力量，個人能力再強如果沒有團隊的支持和協(xié)作也難以發(fā)揮作用。怎樣把自己的思想和理念轉(zhuǎn)化為行動，班子成員、各部門的團結(jié)協(xié)作和相互支持是關(guān)鍵。從策劃、業(yè)務(wù)流程到最終實施，更多的是把生產(chǎn)系統(tǒng)部分職責(zé)納入經(jīng)營管理范疇，做到與生產(chǎn)經(jīng)營的有機結(jié)合。

為使項目管理人員的專業(yè)知識相互滲透、融合，應(yīng)搭建相互學(xué)習(xí)交流的平臺，項目經(jīng)營部采取合署辦公的形式。各專業(yè)間充分利用集中辦公、資源共享的管理模式，時刻保持各專業(yè)的交流和信息共享。

4.3.3 講技巧

經(jīng)營管理要講究技巧，無論對內(nèi)對外均要講究策略，策略對了可以事半功倍，策略不對可能勞而無功。

第一，要研究干系人，研究業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、分包等項目干系人，通過研究分析每個人的性格和處事風(fēng)格，以便及時掌握溝通的方式和方法。

第二，造輿論，在不同層次的場合告知費用增加的內(nèi)容及額度，讓業(yè)主管理層早有心理準備，俗話說“會哭的孩子有奶吃”。在不同層次的會議都要匯報合同外增加的費用，積極商討追加的途徑。

第三，放慢節(jié)奏，在簽證或函件內(nèi)容基本認可但工程量確認工作沒有完成前，放慢節(jié)奏，等待確認后加緊施工。

第四，激勵到位，每月通報各單位簽證的情況，按簽證單數(shù)量采取一定獎勵的措施，激勵廣大技術(shù)干部多簽證。再根據(jù)簽證單預(yù)算提取0.2%～0.5%的提成，可以大大提高廣大技術(shù)干部簽證的主動性。

第五，組織培訓(xùn)，在工程管理過程中根據(jù)現(xiàn)場專業(yè)實施情況及時組織簽證內(nèi)容培訓(xùn)，不斷加強技術(shù)干部簽證意識，不斷豐富簽證內(nèi)容，與現(xiàn)場結(jié)合緊密，逐步擺脫不會簽證、不懂簽證的局面。

4.4 對分包商的管理

分包管理是項目最重要的經(jīng)營活動之一，是關(guān)系到項目是否能夠順利實施和項目是否能夠盈利的關(guān)鍵。

①分包策劃：依據(jù)工程策劃進行分包策劃，分包策劃中要明確分包范圍、分包模式、初步進場的時間，確定分包的合同的方式，落實初步的分包隊伍，測算初步的分包價格。隨著工程進展實施分包。

②分包價格測定：依據(jù)分包策劃中的分包模式，結(jié)合公司分包價格及現(xiàn)場實際情況，測定不同專業(yè)的分包價格，編制統(tǒng)一的分包價格，保持同專業(yè)的專業(yè)公司之間分包價格統(tǒng)一。

③分包合同：根據(jù)現(xiàn)場實際進度，施工部門擬定分包隊伍進場時間，經(jīng)營部門提前與分包商確定價格，經(jīng)營部門按計劃在滿足公司分包管理辦法的基礎(chǔ)上，及時辦理分包手續(xù)，在進場前完成分包合同的簽訂。

④加強服務(wù)：實行三集中制度，在工程量確認、收入確認及資金支付方面，堅持采取集中審核、集中審批、集中支付的程序，在發(fā)票開齊的情況下，確保聯(lián)營單位按時收到工程款。

⑤關(guān)注成本：隨時關(guān)注聯(lián)營單位施工組織及成本情況，根據(jù)工程進度，及時調(diào)整聯(lián)營單位的施工任務(wù)，避免窩工，降低施工成本。定期測評聯(lián)營單位的勞動效率，把聯(lián)營單位作為專業(yè)公司對待，在每期經(jīng)濟活動分析會上，一起分析各單項成本，掌握其成本費用的構(gòu)成，找出成本偏差的原因，采取主動措施給予幫扶，不讓任何一家進場隊伍掉隊。對于階段性幫扶，工效不高的分包商采取縮小任務(wù)量或勸退的措施，扭轉(zhuǎn)問題進一步惡化的局面。

⑥指導(dǎo)分包商做好簽證索賠工作：對于管理能力弱的分包商，要花一定的時間和精力指導(dǎo)、協(xié)助分包商做好簽證及合同外索賠工作。一是控制分包商放大工程量亂簽證；二是確保合同外工作得到及時的補償。

⑦嚴格控制工程量，及時結(jié)算：嚴格確認分包商完成工程量，根據(jù)現(xiàn)場實際專業(yè)進度，在分包商退場前完成工程量的確認工作，辦理分包結(jié)算手續(xù)，并完成相關(guān)費用的確認工作，降低成本增加的風(fēng)險。

5 結(jié)語

經(jīng)過上述分析可以看出，隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，建筑業(yè)存在著一些問題沒有得到及時的解決，相關(guān)人員應(yīng)深入分析和挖掘問題產(chǎn)生的原因，采取有針對性的、可行性高的措施予以解決，管理者應(yīng)提高管理能力、創(chuàng)新管理思維，增強員工的職業(yè)素養(yǎng)和綜合素質(zhì)，為問題的解決、工程項目的順利推進和企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。