新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理探析

胡鶴南

（吉林省腫瘤醫(yī)院，長(zhǎng)春130012）

1 引言

隨著我國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生體制的深入發(fā)展，公立醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)方面面臨著較大挑戰(zhàn)，尤其是財(cái)務(wù)管理。公立醫(yī)院需要結(jié)合自身運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)來(lái)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，推進(jìn)醫(yī)院財(cái)務(wù)良性發(fā)展。下文便以財(cái)務(wù)管理為研究對(duì)象，對(duì)管理問(wèn)題和管理策略進(jìn)行分析。

2 新醫(yī)改對(duì)公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的影響分析

首先，新醫(yī)改對(duì)于醫(yī)院的財(cái)務(wù)收入管理產(chǎn)生了影響。近年來(lái)，隨著醫(yī)改政策的持續(xù)推進(jìn)，醫(yī)院財(cái)務(wù)收入也受到了較大影響。居民醫(yī)療保障體系日漸成熟，很多醫(yī)患病人均是醫(yī)療保險(xiǎn)參保病人，導(dǎo)致醫(yī)院收入逐步從醫(yī)療費(fèi)變成了醫(yī)療保險(xiǎn)資金，也無(wú)形中增加了財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，財(cái)務(wù)部門(mén)需要設(shè)置專業(yè)人員對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)資金進(jìn)行登記、結(jié)算等操作。此外，隨著藥品“零加成”的實(shí)施，醫(yī)院收入中將不再包含藥品的加價(jià)收入[1]。

其次，新醫(yī)改也對(duì)管理模式產(chǎn)生了影響，以往醫(yī)院收入多是“以藥補(bǔ)醫(yī)”的形式，該模式使得財(cái)務(wù)資金流入主要來(lái)源于藥品加成，而新醫(yī)改對(duì)藥品加成添加了一系列限制，同時(shí)隨著各種醫(yī)療機(jī)構(gòu)的蓬勃發(fā)展，患者也有著更多的就醫(yī)選擇，使得醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。因此，財(cái)務(wù)管理也需要緊跟市場(chǎng)需要及時(shí)調(diào)整模式，探索精細(xì)化道路，實(shí)現(xiàn)透明化和高效化的財(cái)務(wù)管理。

最后，新醫(yī)改也對(duì)財(cái)務(wù)信息化產(chǎn)生了影響。新醫(yī)改需要醫(yī)院綜合考慮公共醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)保服務(wù)等多方面環(huán)節(jié)的信息化建設(shè)。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)應(yīng)用愈加廣泛，傳統(tǒng)形式的信息化系統(tǒng)很難契合當(dāng)前財(cái)務(wù)管理需要，必須推動(dòng)收入方式、服務(wù)方式等方面的信息化變革，從而提升管理效率。

3 新醫(yī)改背景下醫(yī)院財(cái)務(wù)管理現(xiàn)存問(wèn)題探析

第一，部分財(cái)務(wù)人員欠缺相應(yīng)的預(yù)算管理意識(shí)和技能。對(duì)于財(cái)務(wù)管理而言，財(cái)務(wù)人員必須重視資金管理，特別是預(yù)算管理，確保經(jīng)營(yíng)決策可以有效契合醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃。但當(dāng)前部分財(cái)務(wù)人員雖然明確了預(yù)算管理的重要性，但預(yù)算方式仍舊較為滯后，無(wú)法契合新醫(yī)改的相關(guān)要求。此外，醫(yī)院財(cái)務(wù)部分相較于其他部門(mén)來(lái)說(shuō)較為獨(dú)立，增加了預(yù)算管理的難度。

第二，財(cái)務(wù)管理缺少監(jiān)督意識(shí)。部分管理人員并沒(méi)有結(jié)合財(cái)務(wù)管理樹(shù)立起具有針對(duì)性的監(jiān)督意識(shí)，一些單位并不關(guān)注內(nèi)部控制，使得財(cái)務(wù)管理效率相對(duì)低下。

第三，管理者缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。過(guò)去醫(yī)院經(jīng)營(yíng)多是依靠國(guó)家財(cái)政補(bǔ)助收入和業(yè)務(wù)收入維持運(yùn)營(yíng)，推行醫(yī)改后，財(cái)政補(bǔ)助收入的比例逐漸降低，使得醫(yī)院的發(fā)展主要依靠自身業(yè)務(wù)收入，這就對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的要求。目前許多醫(yī)院并未建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，管理者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較為淡薄。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，應(yīng)收賬款較多，現(xiàn)金比率低，變現(xiàn)能力差[2]。

4 新醫(yī)改背景下推進(jìn)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的有效措施

4.1 切實(shí)落實(shí)預(yù)算管理工作

實(shí)踐表明，切實(shí)推進(jìn)預(yù)算管理可以增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理效率，醫(yī)院應(yīng)以新醫(yī)改相關(guān)要求為導(dǎo)向，落實(shí)“核定收支、超支不補(bǔ)”相關(guān)預(yù)算管理原則，切實(shí)推進(jìn)預(yù)算管理發(fā)展。同時(shí)醫(yī)院也需要增強(qiáng)成本意識(shí)，緊跟醫(yī)療市場(chǎng)趨勢(shì)展開(kāi)深入分析，明確大眾對(duì)于醫(yī)院服務(wù)的具體需要及其消費(fèi)情況，全面地制定預(yù)算管理計(jì)劃。例如，醫(yī)院可以設(shè)計(jì)“計(jì)劃—決策—實(shí)施—控制—整改”的政策，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理向著精細(xì)化發(fā)展。同時(shí)需要控制預(yù)算支出，尤其是招待費(fèi)或者是差旅費(fèi)等費(fèi)用，從而有效控制醫(yī)院成本。

4.2 完善醫(yī)院的內(nèi)部控制

醫(yī)院應(yīng)增強(qiáng)內(nèi)部控制管理，依靠?jī)?nèi)部控制來(lái)防范運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部控制管理需要醫(yī)院各個(gè)部門(mén)的配合協(xié)作。首先，醫(yī)院需要結(jié)合運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)建立完整的內(nèi)部控制體系，貫穿醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的決策、執(zhí)行、監(jiān)督全過(guò)程，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全面控制。其次，內(nèi)部控制體系需要深入經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，明確業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)施主體和責(zé)任主體，提升監(jiān)督力度，針對(duì)醫(yī)院各主要業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制點(diǎn)和主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行梳理，不斷完善內(nèi)部控制[3]。

4.3 重視成本的精細(xì)化管理

新醫(yī)改要求醫(yī)院財(cái)務(wù)管理緊跟市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)提升運(yùn)行效率，并適當(dāng)降低成本。同時(shí)醫(yī)保支付方式也因新醫(yī)改而發(fā)生改變，特別是以DRGs為基礎(chǔ)的支付形式，更為有效地把各項(xiàng)醫(yī)療活動(dòng)和醫(yī)院運(yùn)行模式聯(lián)系起來(lái)。因此，公立醫(yī)院推進(jìn)成本精細(xì)化管理需要先營(yíng)造相匹配的管理文化。成本管理需要根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部特點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)分工，需要臨床、后勤等部門(mén)實(shí)現(xiàn)通力合作。

第一，醫(yī)院可以通過(guò)班子會(huì)或者是行政例會(huì)等形式來(lái)宣傳成本控制相關(guān)理念，并積極推廣成功經(jīng)驗(yàn)，引導(dǎo)職工明確加強(qiáng)成本核算、成本控制的重要意義。

第二，醫(yī)院還需要不斷完善基本保障，即組織、制度、信息化以及基礎(chǔ)工作。醫(yī)院可以設(shè)立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組、成本辦公室以及科室成本核算員等部門(mén)和職位，同時(shí)需要明確成本管理流程與考核方式。

第三，醫(yī)院若想推進(jìn)成本的精細(xì)化管理必須借助多種措施。例如，醫(yī)院可以制定相應(yīng)的考核機(jī)制，可以通過(guò)事前約束、事中管控以及事后考核的手段進(jìn)行管理。同時(shí)還可積極優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，對(duì)就診、護(hù)理以及行政管理等流程進(jìn)行優(yōu)化，去掉部分無(wú)效的環(huán)節(jié)。例如，可以設(shè)置自動(dòng)化電子設(shè)備等來(lái)降低人力成本。

第四，醫(yī)院還需要在開(kāi)展大型項(xiàng)目之前進(jìn)行反復(fù)論證。例如投入大型設(shè)備、實(shí)施基建項(xiàng)目等均需要充分論證，需要從業(yè)務(wù)層面、經(jīng)濟(jì)層面等方面全面論證。比如，對(duì)于基本建設(shè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，除了要考慮其經(jīng)濟(jì)性之外，還應(yīng)考慮其服務(wù)期的質(zhì)量與成本。

4.4 完善績(jī)效管理體系，提升財(cái)務(wù)管理力度

績(jī)效管理通常囊括目標(biāo)管理、績(jī)效考核、員工激勵(lì)以及動(dòng)態(tài)調(diào)整等多個(gè)體系。醫(yī)院可以利用績(jī)效管理來(lái)分解戰(zhàn)略，并將其分解成不同職工的具體目標(biāo)，隨后通過(guò)評(píng)價(jià)和激勵(lì)等手段來(lái)處理部門(mén)間的關(guān)系。績(jī)效管理如同“雙刃劍”，其指標(biāo)需要與醫(yī)院綜合目標(biāo)相契合，并且要將業(yè)績(jī)指標(biāo)逐步向提升醫(yī)療質(zhì)量、控制成本等方面轉(zhuǎn)變?？?jī)效考核應(yīng)盡量量化到細(xì)節(jié)之處，并以各職業(yè)特點(diǎn)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)。此外，還需要從月度、季度和年度出發(fā)設(shè)計(jì)不同層次進(jìn)行考核?？?jī)效管理必須突破傳統(tǒng)形式“借助績(jī)效考核來(lái)傳導(dǎo)業(yè)績(jī)壓力，并完成獎(jiǎng)金分配”的簡(jiǎn)單模式，應(yīng)逐步將業(yè)績(jī)壓力轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績(jī)動(dòng)力，從而激勵(lì)職員積極工作，切實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理的開(kāi)展。

4.5 關(guān)注財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

首先，醫(yī)院需要以財(cái)務(wù)隊(duì)伍為重點(diǎn)對(duì)象提升財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，通過(guò)知識(shí)培訓(xùn)等形式促使財(cái)務(wù)人員更加深入地了解醫(yī)療業(yè)務(wù)，并具備新醫(yī)改下財(cái)務(wù)管理的相關(guān)能力。其次，醫(yī)院還應(yīng)增強(qiáng)資本運(yùn)作能力?，F(xiàn)階段，財(cái)務(wù)管理還是以醫(yī)療業(yè)務(wù)為核心來(lái)活動(dòng)，多是重視收入來(lái)源、成本控制等方面。新醫(yī)改下部分公立醫(yī)院逐步同社會(huì)資本合作，因此，財(cái)務(wù)管理也可更多地重視資本的運(yùn)營(yíng)。比如，醫(yī)院可以針對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行優(yōu)化，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理杠桿效應(yīng)，有效降低融資成本，從而達(dá)成利用資本創(chuàng)利的目標(biāo)。

5 結(jié)語(yǔ)

總之，新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院若想推進(jìn)財(cái)務(wù)管理，必須緊跟改革趨勢(shì)和自身需求采取有效的管理措施。醫(yī)院可以從預(yù)算管理、內(nèi)部控制、成本管理、績(jī)效管理等多方面來(lái)總結(jié)財(cái)務(wù)管理的有效策略，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的可持續(xù)發(fā)展。