總承包/EPC交鑰匙項(xiàng)目總包方管理新思路

付偉

（中交埃塞WM鐵路項(xiàng)目經(jīng)理部，北京100024）

1 項(xiàng)目概況

埃塞俄比亞WM鐵路項(xiàng)目全長(zhǎng)216.125km，按照國(guó)鐵Ⅱ級(jí)單線電氣化鐵路標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)建造，以貨運(yùn)為主、客貨兼顧，客車(chē)最高設(shè)計(jì)速度120km/h，2014年12月開(kāi)工建設(shè)，總工期42個(gè)月，合同內(nèi)容包括站前、站后施工及試運(yùn)營(yíng)。

2 項(xiàng)目面臨的問(wèn)題分析

2.1 埃塞俄比亞工業(yè)落后，從當(dāng)?shù)孬@得施工資源較困難，施工組織難度大

本鐵路線是埃塞俄比亞修建的首批標(biāo)準(zhǔn)軌距鐵路，由于其工業(yè)水平落后，線下鋼材、線上主要軌料、四電設(shè)備等需全部進(jìn)口，雖水泥工業(yè)發(fā)展迅速，但是可供應(yīng)的水泥品種較為單一，供應(yīng)量無(wú)保證，機(jī)械設(shè)備、配件、檢測(cè)儀器、零星材料等均需進(jìn)口，進(jìn)口通關(guān)速度較慢，后勤保障工作要求高。當(dāng)?shù)丶夹g(shù)工種缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，素質(zhì)普遍較低，但是根據(jù)合同條款需雇傭的當(dāng)?shù)毓と艘伎側(cè)藬?shù)80%以上，現(xiàn)場(chǎng)管理難度大。

2.2 線路長(zhǎng)，工程量大，專(zhuān)業(yè)多，工期緊

項(xiàng)目涉及地質(zhì)、測(cè)繪、線路、路基、橋涵、隧道、站場(chǎng)、軌道、四電、暖通、給排水及環(huán)保等多個(gè)專(zhuān)業(yè)，合同建設(shè)工期僅42個(gè)月，包括設(shè)計(jì)工作及聯(lián)調(diào)聯(lián)試，現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)歷3個(gè)大雨季（一般為每年的7～9月份），施工工期相當(dāng)緊張。

2.3 地質(zhì)復(fù)雜，設(shè)計(jì)勘察任務(wù)重

項(xiàng)目線路走向大致為南北向，由南到北沿線依次經(jīng)過(guò)高原盆地平原區(qū)、剝蝕丘陵區(qū)、侵蝕中低山區(qū)三大區(qū)域，相對(duì)高差數(shù)一般為數(shù)米至上百米，沿線道路稀少，交通不便。

埃塞俄比亞有關(guān)水文、降雨等資料積累較少，地質(zhì)、水文等基礎(chǔ)勘察工作薄弱，可借鑒的工程經(jīng)驗(yàn)少。

2.4 成本控制方面存在壓力

本項(xiàng)目為總價(jià)合同，在合同談判前由于掌握的資料不足，特別是對(duì)北段山區(qū)的地質(zhì)復(fù)雜程度預(yù)計(jì)不足，實(shí)施階段面臨著結(jié)構(gòu)物增加、地質(zhì)處理措施工程大量增加的問(wèn)題，成本控制壓力較大。

3 項(xiàng)目管理的新理念

3.1 樹(shù)立可持續(xù)發(fā)展觀，提高項(xiàng)目?jī)r(jià)值

堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展觀，在工程管理方面，就是要以全壽命周期成本為考量，使得建造成本、維護(hù)成本、運(yùn)營(yíng)成本之和最低[1]。對(duì)于EPC項(xiàng)目，總承包方由于承包了方案設(shè)計(jì)、施工及采購(gòu)等工作內(nèi)容，有條件、有責(zé)任從全壽命周期成本角度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管控，提高項(xiàng)目?jī)r(jià)值。

總包方在管理中，需充分利用技術(shù)發(fā)展成果，創(chuàng)新管理理念，在滿(mǎn)足合同既定的功能目標(biāo)的同時(shí)，不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)，運(yùn)用新工藝、新材料，使得項(xiàng)目方案經(jīng)濟(jì)合理、施工耗能最低、材料環(huán)保。

3.2 樹(shù)立以人為本新理念，有效利用當(dāng)?shù)厝肆Y源

海外項(xiàng)目需要大量聘用當(dāng)?shù)毓蛦T，樹(shù)立以人為本的新理念，要求我們充分認(rèn)識(shí)當(dāng)?shù)毓蛦T的特殊性，將當(dāng)?shù)毓蛦T管理作為海外項(xiàng)目管理的重點(diǎn)之一。

在對(duì)當(dāng)?shù)貑T工管理上，必須充分尊重當(dāng)?shù)厝说男叛?，合理安排施工?jié)奏，在臨建規(guī)劃方面需考慮其生活習(xí)慣及信仰需要，提供必要的生活設(shè)施；重視當(dāng)?shù)毓蛦T培訓(xùn)工作，提高其技術(shù)技能。

3.3 樹(shù)立多方共贏價(jià)值觀，深入推進(jìn)屬地化管理

公司需要在海外持續(xù)發(fā)展，贏得市場(chǎng)，就必須與顧客建立良好的關(guān)系，樹(shù)立雙方共贏的價(jià)值觀。在海外項(xiàng)目管理中，屬地化是這一價(jià)值觀的結(jié)合點(diǎn)。

屬地化管理，包括雇員屬地化、協(xié)作單位屬地化等，要求雇員、施工隊(duì)伍，甚至設(shè)計(jì)合作單位、監(jiān)測(cè)服務(wù)單位等來(lái)自當(dāng)?shù)?，與當(dāng)?shù)毓韭?lián)合經(jīng)營(yíng)等。

4 EPC項(xiàng)目總包方管理的新思路

EPC項(xiàng)目承包方式，改變了以往設(shè)計(jì)→采購(gòu)→施工的工作順序和彼此地位，三者之間不再是以設(shè)計(jì)為龍頭，單一由設(shè)計(jì)確定工程方案、進(jìn)度計(jì)劃、施工工藝乃至工程造價(jià)，而是三者并重，互相影響，共同以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目功能和提高項(xiàng)目?jī)r(jià)值為目標(biāo)。

作為EPC項(xiàng)目總包方，比單純的施工承包項(xiàng)目承擔(dān)了更多風(fēng)險(xiǎn)，負(fù)有對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等的全部管理責(zé)任，在項(xiàng)目總包方的管理中，應(yīng)研究解決設(shè)計(jì)管理、設(shè)計(jì)與施工融合、設(shè)計(jì)與采購(gòu)互動(dòng)等一系列問(wèn)題。

4.1 以設(shè)計(jì)優(yōu)化為龍頭，積極控制成本

由總包方組織，設(shè)計(jì)、施工積極參與設(shè)計(jì)優(yōu)化，有效控制工程成本。

充分挖掘合同條款有利條件，深入優(yōu)化設(shè)計(jì)。認(rèn)真學(xué)習(xí)合同條款，分析技術(shù)談判紀(jì)要各款的內(nèi)容，充分利用合同賦予的權(quán)利，工可、初設(shè)、施工圖各個(gè)階段步步為營(yíng)，在確定設(shè)計(jì)指標(biāo)、原則、方案等各個(gè)環(huán)節(jié)中，嚴(yán)格控制工程成本。

4.2 將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序,建立設(shè)計(jì)——采購(gòu)互動(dòng)機(jī)制

設(shè)備及材料構(gòu)成的采購(gòu)成本約占工程總費(fèi)用的50%～60%，是工程總費(fèi)用的主體。將采購(gòu)與設(shè)計(jì)集成是EPC承包方式的顯著特點(diǎn)，作為EPC總包方，采購(gòu)權(quán)在自己手中，做好采購(gòu)管理工作，擴(kuò)大項(xiàng)目利潤(rùn)空間是項(xiàng)目管理的目標(biāo)之一。

EPC承包模式下，總包方的管理需要將采購(gòu)與設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)起來(lái)，要將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)工作程序，以設(shè)計(jì)指導(dǎo)采購(gòu)。

將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序，能夠有效地保證工程質(zhì)量，減少浪費(fèi)，并充分挖掘潛在的采購(gòu)利潤(rùn)，在滿(mǎn)足同樣功能需要的條件下，通過(guò)設(shè)計(jì)的參與和優(yōu)化，采購(gòu)所帶來(lái)的利益將更大，總包方應(yīng)建立工作機(jī)制，使得采購(gòu)更深入地參與設(shè)計(jì)。

4.3 充分享用施工技術(shù)進(jìn)步紅利,建立設(shè)計(jì)——施工交叉工作機(jī)制

EPC項(xiàng)目承包方式的先進(jìn)性在于其將方案和施工做了集成，這樣有效避免了方案缺乏可實(shí)施性和施工技術(shù)進(jìn)步造成的方案浪費(fèi)，可以實(shí)現(xiàn)提前提供施工圖紙，有效減少方案設(shè)計(jì)期間施工等待造成的時(shí)間浪費(fèi)。作為總包方的管理，體現(xiàn)在設(shè)計(jì)和施工交叉互動(dòng)、方案和工藝緊密結(jié)合。

目前，EPC承包中往往是以設(shè)計(jì)牽頭、施工單位分包施工或者施工單位牽頭、設(shè)計(jì)單位分包設(shè)計(jì)的合作模式。這種合作方式下，總包方在另外一個(gè)方面的工作往往存在先天的不足。從本項(xiàng)目實(shí)踐來(lái)看，二者往往表現(xiàn)出不同的工作目標(biāo)，如何使雙方的目標(biāo)能更好地結(jié)合、更充分發(fā)揮各方優(yōu)勢(shì)、提高經(jīng)濟(jì)效益和合作效率，需要從多個(gè)方面研究解決。

4.3.1 從合同結(jié)構(gòu)上進(jìn)行精細(xì)設(shè)計(jì)

合同是雙方合作的基礎(chǔ)。從合同入手，進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計(jì)，使得雙方利益目標(biāo)出現(xiàn)最大化交集，各方的工作協(xié)調(diào)配合更加順暢。通過(guò)建立長(zhǎng)期合作戰(zhàn)略關(guān)系、訂立利益共擔(dān)條款、工作績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)條款等，提高各方的積極性。通過(guò)明確責(zé)任、工作流程等，使得工作責(zé)任更明確，合作更有效。

4.3.2 建立強(qiáng)有力的專(zhuān)家協(xié)調(diào)組織機(jī)構(gòu)

總包方應(yīng)彌補(bǔ)自身先天性不足，建立強(qiáng)有力的專(zhuān)家協(xié)調(diào)組織，通過(guò)這一組織，迅速有效地協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工之間的分歧。

無(wú)論是以設(shè)計(jì)還是以施工為牽頭單位的總包方，在EPC合同框架下都無(wú)法獨(dú)立實(shí)現(xiàn)效益最大化，只有二者合作，充分發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，才能充分?jǐn)U大設(shè)計(jì)優(yōu)化空間，才能充分獲得施工工藝的先進(jìn)性帶來(lái)的效益，保證工程質(zhì)量和工期。

4.4 加強(qiáng)國(guó)際規(guī)則及當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)學(xué)習(xí)

從事國(guó)際項(xiàng)目管理，必然需熟練掌握國(guó)際工程管理法則，按法則辦事。在EPC合同管理上，一些費(fèi)用分擔(dān)、責(zé)任界面，在合同中無(wú)法找到依據(jù)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)也不夠明確，關(guān)于索賠、變更的范圍不了解，在海外項(xiàng)目管理上，還需對(duì)合同、菲迪克合同條件、國(guó)際工程慣例等進(jìn)行深入學(xué)習(xí)[2]。

5 結(jié)語(yǔ)

EPC項(xiàng)目管理模式是人類(lèi)在工程管理方面的一項(xiàng)重大發(fā)明，與以往管理模式相比，將設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)做了管理集成，從另一個(gè)層面上將技術(shù)、設(shè)備材料、管理科學(xué)做了綜合集成，更大程度地提高了資源利用效率，更符合可持續(xù)發(fā)展理念，對(duì)總承包方來(lái)講，應(yīng)樹(shù)立新理念，建立新的價(jià)值觀，開(kāi)拓新思路，在項(xiàng)目管理中，綜合利用新科學(xué)新技術(shù)，提高管理效率。